Der Erfolg einer Organisation hängt immer direkt von ihren Mitarbeitern ab. Oder besser gesagt, aus einem guten Verständnis von Management und Untergebenen. Führungskräfte haben eine schwierige Aufgabe: die Mitarbeiter so zu führen, dass sie motiviert werden, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, für ein freundliches Arbeitsklima im Team zu sorgen. Wie also sollte der Führungsprozess aufgebaut sein, damit alle Mitarbeiter, von der Putzfrau bis zum Geschäftsführer, zum Wohle des Unternehmens arbeiten?

Die Hauptregeln des Anführers

Personalführung ist eine ganze Wissenschaft. 90 % des Erfolgs einer Organisation hängen von Führung ab. Richtige Motivation, klare Zieldefinition – die Basis für qualitativ hochwertige Arbeit. Für ein effektives Personalmanagement muss sich eine Führungskraft zunächst einige Regeln merken:

1. Unternehmensgrundsätze. Sie müssen von jedem Mitarbeiter unabhängig von seiner Position verstanden werden. Und gerade in Problemsituationen sollte die Führungskraft auf die Meinung der Mitarbeiter hören. Nein, das bedeutet nicht, dass globale Entscheidungen vom ganzen Team am runden Tisch getroffen werden müssen! Tatsache ist, dass jeder Mitarbeiter jeden Tag bestimmte Probleme löst, unabhängig davon, ob er Kopien von Dokumenten anfertigt oder wichtige Verhandlungen mit Kunden führt. Wenn jeder die Prinzipien des Unternehmens genau kennt, den Zweck seines Handelns versteht, dann kann der Manager sicher sein, dass auf allen Ebenen die richtigen Entscheidungen getroffen werden.
2. Zusammenarbeit. Das Team muss zur Zusammenarbeit motiviert werden. Mitarbeiterführung muss so aufgebaut sein, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens nicht auf seine eigenen Leistungen eingestellt ist, sondern alle zusammen ein Ziel erfüllen.
3. Verantwortung teilen. Der Chef eines großen Unternehmens ist einfach physisch nicht in der Lage, jeden Prozess zu kontrollieren. Für verschiedene Belange ist es notwendig, Verantwortliche zu benennen.
4. Eigeninitiative ist nicht strafbar. Jedes wachsende Unternehmen erfordert die Entstehung neuer Ideen. Es ist notwendig, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Gedanken zu äußern und an der Umsetzung eines neuen Unternehmens teilzunehmen. Und denken Sie daran, dass jeder das Recht hat, Fehler zu machen.
5. Bewusstsein. Wenn der Manager nicht möchte, dass Gerüchte auftauchen und seine Anweisungen ignoriert werden, lohnt es sich, das Team auf Informationen über die tatsächliche Lage des Unternehmens aufmerksam zu machen. Dann wird das Team effektivere Entscheidungen treffen.
6. Es gibt keine unersetzlichen. Dies ist bei der Personalführung zu beachten. Es ist nicht notwendig, bestimmte Untergebene herauszugreifen und das gesamte Team darüber zu informieren, dass die Arbeit ohne sie „aufstehen“ wird. Wertschätzen Sie alle Mitarbeiter, beschränken Sie sich nicht auf eine Person.
7. Bewährte Methodik. Personalführung braucht Stabilität. Es besteht keine Notwendigkeit, Untergebene zu Versuchskaninchen zu machen und sie mit den neuesten Managementtrends zu testen. Arbeiten Sie dort gut, wo es angenehm ist zu arbeiten.
8. Disziplin. Trotz der bisherigen Regel muss es in der Organisation strenge Disziplin und Verhaltensregeln geben.

Gutes Beispiel. Oft heißt es: "Was für eine Führungskraft, so sind die Mitarbeiter." Und sie reden nicht umsonst. Die Führungskraft muss mit ihrem Verhalten und ihrer Arbeit ein positives Beispiel für das gesamte Team sein.

Den Arbeiter verstehen

Es wurde oben bereits gesagt, dass das Team über aktuelle Angelegenheiten informiert sein sollte. Dies ist notwendig, um ein gleichmäßiges Ergebnis zu erzielen. Der Manager muss nicht nur Befehle erteilen, sondern auch mit dem Personal kommunizieren. Es ist notwendig, dem Team verständlich zu machen, dass jeder Mitarbeiter für das Unternehmen wichtig ist. Und damit das keine leeren Worte sind, muss die Führungskraft lernen, jeden Mitarbeiter zu verstehen. Wenn bei der Arbeit Probleme auftreten, sollten Sie den Untergebenen nicht sofort „auf dem Teppich“ anrufen und ihm die Schuld geben. Zunächst lohnt es sich, die Situation als Ganzes zu verstehen, die Ursache des Problems zu finden und es ruhig zu beseitigen.

Jeder Mensch hat seine eigenen Lebensprinzipien, Prioritäten und Ziele. Bei einer Bewerbung geht das alles nirgendwo hin. Die Führungskraft muss mit einer bereits geformten Persönlichkeit arbeiten und sich ihr bis zu einem gewissen Grad anpassen. Alle Ziele eines Mitarbeiters unterliegen in der Regel einem von drei Bedürfnissen:

1. materielle Belohnung. Eine Person tritt einem Unternehmen bei, um Geld zu verdienen.
2. sozialer Status. Der Mitarbeiter will Respekt für sich selbst als Person, ist auf Karrierewachstum eingestellt.
3. Selbstdarstellung. Der Wunsch, zu jedem Thema seine Meinung zu äußern, in einem Bereich selbstständig zu arbeiten.

Basierend auf den Zielen des Untergebenen muss der Leiter einen persönlichen Zugang zu ihm finden. Wenn dieses Ziel erreicht ist, gibt es keine Probleme in der Personalarbeit.

Zusammenarbeit

In jedem gut funktionierenden Team herrscht ein gewisser Teamgeist. Meistens hängt alles von den persönlichen Zielen der Teammitglieder und natürlich der Führung ab. Für das gegenseitige Verständnis zwischen Mitarbeitern und Manager müssen diese lernen, das Wesentliche ihrer Anforderungen und die Aufgaben der Untergebenen gemäß ihren Zielen anzugeben. Das heißt, Personalmanagement ist eine Art Psychologie. Der Manager muss das Verhalten der Untergebenen analysieren, ihre Zweifel und Ängste verstehen.

Das Verständnis des Ziels durch die Mitarbeiter und die Verfügbarkeit des Gesamtplans ist die Grundlage für eine richtig organisierte Teamarbeit. Es ist notwendig, das Team wissen zu lassen, dass es im Team alle Aufgaben bewältigen wird.

Es gibt auch eine Reihe von Faktoren, die die Teamfähigkeit erheblich einschränken können:

• der Zweck des Projekts ist nicht definiert;
• unzureichende Versorgung der Arbeitnehmer mit Ressourcen;
• Konfliktsituationen unter Untergebenen;
• schlechte Einstellung der Führung zur Teamleistung der Aufgabe;
• veränderliches Ziel, häufig wechselnde Aufgaben und Anforderungen.

Die richtige Motivation

Um das beste Ergebnis bei der Umsetzung des Projekts zu erzielen, ist es am wichtigsten, die Mitarbeiter richtig zu motivieren. Motivation kann in der Regel materiell und immateriell sein.

Von Anfang an ist alles mehr oder weniger klar. Der Großteil des Teams geht arbeiten, um Geld zu verdienen. Es gibt zwei Möglichkeiten, Mitarbeiter finanziell zu motivieren:

1. Belohnung. Alle Arten von Prämien und Auszeichnungen für die Qualität der Arbeit. Dadurch wird die Person schnell und effizient arbeiten.
2. Strafen. Im Allgemeinen ist alles einfach. Wenn Sie gut arbeiten, bekommen Sie eine Gehaltserhöhung. Wenn Sie schlecht arbeiten, verlieren Sie Prämien, Sie bekommen Bußgelder.

Bei der immateriellen Motivation ist alles etwas komplizierter und interessanter. Betrachten Sie die Methoden einer solchen Motivation:

1. Schub. Selten weigert sich jemand, eine höhere Position einzunehmen. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass gute Arbeit mit Karrierewachstum belohnt wird.
2. Freundliches Team. Die meisten freiwilligen Kündigungen erfolgen gerade aufgrund von Konfliktsituationen im Dienst oder Missverständnissen. Der Führer muss alles tun, um dies zu verhindern.
3. Stabilität. Der Mitarbeiter muss zuversichtlich in die Zukunft blicken. Arbeit sollte offiziell sein, Löhne sollten pünktlich sein, Krankenstand und Urlaubsgeld.
4. Kollektive Ruhe. Wenn der Manager eine gute Atmosphäre und positive Stimmung im Team haben möchte, ist es notwendig, verschiedene Arten von Freizeitaktivitäten zu organisieren, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich besser kennenzulernen. Es können Firmenabende, Exkursionen, Sportwettkämpfe sein. Aber es ist effektiver, dies nicht am Wochenende und nicht auf Bestellung zu tun.
5. Die Weiterbildung. Eine regelmäßige Umschulung der Mitarbeiter ist erforderlich. Menschen brauchen neues Wissen, um effizienter zu arbeiten. Wenn verschiedene Arten von Kursen von der Organisation bezahlt werden, ist dies auch eine Art Belohnung.

Dies sind die wichtigsten Methoden. In jedem Unternehmen findet der Manager seine eigenen immateriellen Wege der Förderung. Es hängt alles von den Fähigkeiten der Organisation und den Bedürfnissen des Teams ab. Die Hauptsache ist, dass es zwischen den Mitarbeitern kein Understatement geben sollte, das System der Belohnungen oder Bestrafungen sollte klar sein.

Die qualitativ hochwertige und schnelle Arbeit des gesamten Teams hängt direkt vom Personalleiter ab. Die Geheimnisse effektiver Arbeit sind einfach. Wenn ein Manager einfach die bedingungslose Ausführung von Anweisungen durch die Mitarbeiter fordert, wird er wahrscheinlich die Arbeit irgendwie erledigen und eine angespannte Situation unter den Untergebenen haben. Und zwar mit einer konkreten Zielaussage, der richtigen Motivation, menschlicher Einstellung – hervorragende Arbeit in kurzer Zeit, freundschaftlichem Umgang untereinander und einem vertrauensvollen Umgang mit sich selbst.

Wie man sein eigenes Unternehmen führt

Jede Organisation braucht MANAGEMENT. Es ist diese Kraft, die alle Elemente eines Wirtschaftsunternehmens vereint und in Bewegung setzt. Die Essenz des Managements (Management) liegt in der OPTIMALEN Kombination der RESSOURCEN der Organisation - ARBEIT und KAPITAL - um das gesetzte ZIEL zu ERREICHEN.

Eine Reihe von Grundprinzipien für die Auswahl der optimalen Kombination von Ressourcen kann auf praktisch jede Art von Organisation angewendet werden, unabhängig von ihrer Größe und ihren Zielen. Da Menschen zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, muss jemand die VERANTWORTUNG dafür übernehmen, zu entscheiden, wer was wann tut und welche Ressourcen verwendet werden sollen.

MANAGEMENTPOSITIONEN.

MANAGER haben Macht über andere Menschen, und ihre Position wird durch diese Macht bestimmt. Sie unterhalten Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, und diese Beziehungen können als ROLLEN oder VERHALTENSMODELLE beschrieben werden.

ZWISCHENPERSONELLE ROLLEN.

Als Vertreter handeln Manager im Namen der Firma, erfüllen zeremonielle Aufgaben bei formellen Geschäftsveranstaltungen und empfangen Besucher. Als FÜHRUNGSKRÄFTE können Manager Mitarbeiter einstellen, schulen und Anreize schaffen, um sie zu den Zielen der Organisation zu führen. Als ZWISCHENMITTEL verbinden Manager Personengruppen und Einzelpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Lieferanten, Wettbewerber, Kunden, verzahnte Arbeitsgruppen).

INFORMATIVE ROLLEN.

Diese Rollen gehören zu den WICHTIGSTEN Führungsrollen. Als „Sammler“ suchen Manager nach nützlichen Informationen, indem sie Mitarbeiter befragen und andere Quellen nutzen, um ein möglichst vollständiges Informationsbild zu erhalten. Als VERTRIEBSPARTNER kommunizieren Führungskräfte Informationen an Mitarbeiter und Vorgesetzte. Als TALKER vermitteln Manager Informationen außerhalb des Unternehmens durch Sitzungen mit dem Vorstand, per Post oder durch andere externe Kontakte.

ENTSCHEIDUNGSROLLEN.

Manager nutzen die Informationen, die sie erhalten, um die besten Lösungen zu finden. Als ORGANISATOREN versuchen Manager, ihre Abteilung zu verbessern, indem sie neue Wege finden, Ressourcen und Technologien einzusetzen. Als Spezialisten für NOTFÄLLE meistern sie unerwartete Herausforderungen, die das Erreichen organisatorischer Ziele gefährden können (sei es eine Wirtschaftskrise oder ein Fehlverhalten von Mitarbeitern). Als RESSOURCENVERTEILER entwickeln sie Wege, um die Ressourcen der Organisation zu nutzen, um geplante Ziele zu erreichen. Als Verhandlungsführer verhandeln Manager Geschäfte mit einer Vielzahl von Einzelpersonen und Gruppen, darunter Lieferanten, Arbeitnehmer, Verbraucher und Gewerkschaften.

Manager wechseln ständig ihre Rollen, da sie sich täglichen Herausforderungen und unvorhergesehenen Situationen stellen müssen. Abhängig von der Organisationsebene des Managers kann jedoch eine Art von Rolle in Bezug auf ihre Bedeutung Vorrang vor anderen haben.

HIERARCHIE DES MANAGEMENTS

In allen außer den kleinsten Organisationen besteht Bedarf an mehr als einem Manager, um die Aktivitäten anderer Mitarbeiter zu überwachen. Relativ gesehen hat das Unternehmen eine HIERARCHIE des Managements, dh eine Struktur, die aus den OBEREN, MITTLEREN und UNTEREN Gliedern besteht. Auf der unteren Führungsebene gibt es mehr Führungskräfte als auf der obersten. SENIOR-Manager sind die höchste Führungsebene, die die größte Macht und Verantwortung für die Aktivitäten des gesamten Unternehmens haben. Ein Beispiel wäre der Präsident einer Firma, der die Ziele der Organisation definiert, langfristige Pläne entwickelt, Richtlinien formuliert und das Unternehmen außerhalb davon vertritt.

Obwohl leitende Angestellte in denselben Unternehmen unterschiedlich bezeichnet werden können – Präsident, Vorstandsvorsitzender –, können die Funktionen, die sie ausüben, inhaltlich völlig ähnlich sein. Es liegt in der Verantwortung der mittleren Führungskräfte, Pläne für die Umsetzung der auf der höchsten Führungsebene festgelegten Gesamtziele zu entwickeln und die Arbeit der unteren Führungskräfte zu koordinieren. Die mittlere Führungsebene umfasst Manager des Unternehmens, Manager von Abteilungen und Diensten sowie andere Abteilungen. Auf der untersten Ebene der Managementhierarchie konzentrieren sich die untergeordneten Manager (oder Aufsichtsmanager). Sie beaufsichtigen die Arbeit der Darsteller und setzen die Pläne um, die auf höheren Managementebenen entwickelt wurden. Diese Stufe vereint folgende Positionen: Werkstattmeister, Baumeister, Teamleiter und Leiter einer büroähnlichen Unterabteilung.

Da immer mehr Unternehmen die Produktionskosten senken und ihre Aktivitäten dezentralisieren, gibt es weniger Stellen auf der mittleren Führungsebene und gleichzeitig werden mehr Machtfunktionen auf die unteren Führungsebenen übertragen. Ein höheres Maß an Verantwortung zwingt Manager auf niedrigerer Ebene, ihr Bildungsniveau zu verbessern und ihre Managementfähigkeiten zu verbessern.

FÜHRUNGSQUALITÄTEN

Unabhängig von der Art und Größe der Organisation müssen Manager über drei Haupttypen von Fähigkeiten verfügen: TECHNISCH, KOMMUNIKATIV (d. h. Kommunikationsfähigkeiten) und ANALYTISCH. Die Anwendung dieser Fähigkeiten variiert jedoch je nach Managementebene. Da Führungskräfte ihre Ziele hauptsächlich mit Hilfe anderer Menschen erreichen, kann auf KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEITEN nicht auf allen Führungsebenen verzichtet werden.

ANALYTISCHE Fähigkeiten werden hauptsächlich von den TOP-Managern benötigt, und TECHNISCHE Fähigkeiten werden eher auf den UNTEREN Ebenen der Hierarchie benötigt.

Ein leitender Angestellter, wie ein Unternehmenspräsident oder Vorstandsvorsitzender, verbringt viel Zeit damit, Informationen wie Branchentrends und das allgemeine Wirtschaftsklima zu ANALYSIEREN und auf der Grundlage dieser Analyse Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus verbringen Führungskräfte viel Zeit damit, mit Menschen zu kommunizieren, um Informationen von ihnen zu erhalten und ihnen ihre Entscheidungen mitzuteilen. Daher verlassen sich Führungskräfte mehr auf analytische und kommunikative Fähigkeiten und weniger auf technische Fähigkeiten.

MITTLERE Manager fungieren als ZWISCHENMITTEL zwischen Top- und Linienmanagement. Planung, Entscheidungsfindung und Überwindung aufkommender Schwierigkeiten liegen auch in der Verantwortung von Managern der mittleren Ebene und sind auf die Notwendigkeit zurückzuführen, den Anweisungen des Top-Managements zu folgen und Probleme auf die Signale des unteren Managements hin zu lösen. Mittlere Manager sind stark abhängig von der Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren; Sie erfordern auch mehr technische als analytische Fähigkeiten.

Der Manager, der der UNTEREN Hierarchieebene angehört, kontrolliert direkt die Mitarbeiter, die technische Funktionen in der Organisation ausführen, und kommuniziert direkt mit ihnen. Beispielsweise verbringt ein Schichtleiter in einem Restaurant die meiste Zeit neben den Kellnern und Küchenmitarbeitern, zeigt ihnen, was zu tun ist, fordert sie auf, übermittelt die Wünsche des Eigentümers (oder des oberen Managements) und des Managers (mittleres Management). Sie. Daher verwendet das UNTERE Management hauptsächlich TECHNISCHE und KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEITEN und viel weniger Bedarf an analytischen Fähigkeiten.

Es kommt vor, dass manche Menschen ihr Unternehmen ohne eine oder mehrere dieser drei Arten von Managementfähigkeiten – technische, kommunikative oder analytische – gründen, aber mit mehr oder weniger Erfolg können sie alle im Laufe der Zeit erworben werden. Einige Fähigkeiten sind jedoch schwieriger zu meistern als andere. Zum Beispiel denken viele Leute, dass KOMMUNIKATION am schwierigsten zu lernen ist.

TECHNISCHE FÄHIGKEITEN

Eine Person, die weiß, wie man einen Mechanismus verwendet, der in der Lage ist, ein Finanzdokument zu erstellen, ein Computerprogramm zu schreiben, verfügt über TECHNISCHE Fähigkeiten, dh er oder sie ist in der Lage, eine SPEZIFISCHE Arbeit zu erledigen. Ein Manager auf niedrigerer Ebene, beispielsweise ein Vorarbeiter in der Produktion, muss normalerweise über TECHNISCHE Fähigkeiten verfügen, um Arbeiter in ihren Aufgaben zu schulen und Manager auf höherer Ebene über Probleme zu informieren, die im Produktionsprozess auftreten.

In einigen Unternehmen kommt es jedoch vor, dass Manager, die nicht über die entsprechenden technischen Fähigkeiten verfügen, die Arbeit von so qualifizierten Mitarbeitern wie Computerprogrammierern, Ingenieuren und Buchhaltern beaufsichtigen.

Unabhängig davon, ob sie über die technischen Fähigkeiten verfügen, um die von ihnen beaufsichtigte Arbeit auszuführen, müssen alle Manager über „technische“ Managementfähigkeiten oder VERWALTUNGSFÄHIGKEITEN verfügen, wie z. B. die Fähigkeit, Zeitpläne zu schreiben und Computerausdrucke zu lesen. Und wenn viele technische Fähigkeiten in verschiedenen Branchen nicht weit verbreitet sind, dann ist der Raum für den Einsatz administrativer Fähigkeiten ziemlich groß. Wenn Sie beispielsweise wissen, wie man an einer Stoffschneidemaschine arbeitet, werden Sie Ihre Fähigkeiten höchstwahrscheinlich nicht in der Gastronomie anwenden können. Aber wenn Sie eine Schneiderei betrieben haben, können Sie Ihre administrativen Fähigkeiten auch in anderen Branchen anwenden.

KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT

Alle Fähigkeiten, die erforderlich sind, um andere Menschen zu verstehen, effektiv mit ihnen zu interagieren und die Teamarbeit mit ihnen zu erleichtern, sind KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEITEN oder FÄHIGKEITEN ZUR INTERAKTION VON MENSCHEN. Auf diese Fähigkeiten können Führungskräfte in unzähligen Situationen nicht verzichten – ihre Aufgabe ist es vielmehr, beliebige Ziele mit Hilfe von Menschen zu erreichen.

Eine der Kommunikationsfähigkeiten, die alle Manager besitzen sollten, ist die KOMMUNIKATIONS-Fähigkeit, dh die Fähigkeit des INFORMATIONSAUSTAUSCHS. Es ist die Kommunikation, die zum reibungslosen Geschäftsablauf innerhalb des Unternehmens und zum Aufbau günstiger Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt beiträgt. Kommunikationserfolg ist unbestreitbar keine Einbahnstraße. Ein erfahrener Manager ist immer sensibel dafür, wie Menschen auf seine Worte reagieren, und – was am wichtigsten ist – hört zu, was sie als Antwort sagen.

Ein erfahrener Manager weiß, wie er die am besten geeigneten MEDIEN oder Kommunikationskanäle auswählt. Ein solcher Manager versteht, dass die Form der Kommunikation die Art der zu übermittelnden Botschaft beeinflusst. Daher hängt die Wahl der mündlichen Form (persönliches Gespräch, Gruppentreffen, Telefonkonferenz oder Fernsehsitzung, Videoaufzeichnung) oder der schriftlichen Form (Briefe, Notizen oder E-Mail) von der Art der Mitteilung ab.

Man kann sich eine Sammlung von Medien als fortlaufende Abfolge vorstellen, von reich bis arm, je nachdem wie gut sie sind:
1) mehrere Informationssignale übertragen: Intonation, Mimik, verbaler Kontext;
2) schnelles Feedback geben;
3) angepasst für die persönliche Kommunikation.
Komplexe Nicht-Standard-Nachrichten werden am besten über den reichhaltigsten Kanal (persönliches oder telefonisches Gespräch) übermittelt, während einfachere Routineinformationen in der Regel leicht wahrgenommen werden und daher keinen umfangreichen Informationsaustausch erfordern.

VERBALE KOMMUNIKATION

Ein wesentlicher Teil eines jeden Arbeitstages wird von mündlicher Kommunikation eingenommen, deren Kern darin besteht, selbst zu sprechen und anderen zuzuhören. Um gute Beziehungen zu Untergebenen aufzubauen und zu pflegen und um aus erster Hand den tatsächlichen Stand der Dinge erfahren zu können, verwenden viele Führungskräfte die Methode des Managements, indem sie „zu den Menschen gehen“. Außerhalb des Unternehmens, bei Verkaufsverhandlungen, Besprechungen, Reden und Pressekonferenzen, konzentrieren sich die Bemühungen von Managern auch auf die verbale Kommunikation, um die Ziele ihrer Organisation zu erreichen.

Manager bevorzugen aufgrund der INDIVIDUELLEN Art ihrer Arbeit häufig mündliche Formen der Kommunikation gegenüber schriftlichen. Private Gespräche ermöglichen es den Teilnehmern, den Gesichtsausdruck eines Partners zu sehen, die Stimmen und Intonationen des anderen zu hören. Auch in Telefongesprächen können Sie mit dem Gesprächspartner ein schnelles Feedback aufbauen und geringfügige Änderungen in seinem Tonfall und seiner Stimme feststellen; Sie stellen jedoch keinen Augenkontakt her, sie erlauben es Ihnen weder das Kopfnicken noch die Körperhaltung oder andere Signale zu sehen, die der Gebärdensprache innewohnen und so charakteristisch für die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht sind. Je mehr wichtige und ungewöhnliche Informationen kommuniziert werden müssen, desto eher greift der Manager auf verbale Kommunikation zurück. Einige „rutschige“ Situationen lassen sich jedoch leichter handhaben, wenn SCHRIFTLICHE Kommunikationsformen verwendet werden, die unnötige Emotionen vermeiden.

SCHRIFTLICHE KOMMUNIKATION

Geschickte Manager verwenden die schriftliche Kommunikation, um einfache und routinemäßige Nachrichten sowie in komplexen und mehrdeutigen Situationen zu übermitteln. In einer Organisation, insbesondere einer großen, zirkulieren ständig Memos, Briefe, Berichte, Erklärungen zu Unternehmenszielen, Stellenbeschreibungen und andere Formen der schriftlichen Kommunikation. Unternehmenspläne sollten in Form von Dokumenten zu Unternehmensrichtlinien, hochrangigen Sitzungsberichten, Budgets, Vorschriften und anderen schriftlichen Materialien vorliegen. Gleichzeitig ist die schriftliche Kommunikation sehr wichtig, um die Organisation nach außen zu repräsentieren. Briefe, Pressemitteilungen, Geschäftsberichte, Verkaufsbroschüren, Werbung – all dies wirkt sich unmittelbar auf die Imagebildung des Unternehmens aus. Die Fähigkeit, erfolgreich schriftlich zu kommunizieren, ist daher eine wertvolle Fähigkeit auf allen Führungsebenen.

Nachfolgend finden Sie einige wichtige Tipps zu diesem Thema.

Ihre Botschaft sollte die BESONDERHEITEN der Zielgruppe berücksichtigen, an die sie gerichtet ist. Wenn Sie beispielsweise die Funktionsweise einer Windmühle beschreiben, sollten Sie einen Stil verwenden, wenn Sie einen Artikel darüber für eine Kinderzeitschrift schreiben, und einen ganz anderen Stil, wenn Sie sie in einer Verkaufsbroschüre beschreiben, die für potenzielle Käufer bestimmt ist.

Schreiben Sie KLAR und DEUTLICH. Lange, unnötig komplexe Sätze können das Lesen nur erschweren und die in Ihrer Nachricht enthaltene Bedeutung verschleiern.

Bleiben Sie bei den FAKTEN. Wenn Ihre Botschaft nicht ausreichend begründet ist, wird sie bei Lesern, die Ihre Aussagen als voreingenommen und unzuverlässig empfinden, keinen Erfolg haben.

ANALYTISCHE FÄHIGKEITEN

Führungskräfte müssen DENKEN können – die Organisation als GANZES sehen und das Zusammenspiel ihrer einzelnen Teile verstehen. Manager nutzen ANALYTISCHE Fähigkeiten, um Informationen zu erfassen, zu verarbeiten und zu analysieren, Richtlinien zu entwickeln, Beziehungen aufzubauen, Herausforderungen und Chancen zu identifizieren, Schlussfolgerungen zu ziehen, Entscheidungen zu treffen und zu planen.

Die Entscheidungsfindung ist ein Schlüsselmoment in den Aktivitäten von Managern und erfordert analytische Fähigkeiten. Viele Forscher haben den Entscheidungsprozess im Detail untersucht und ihn in sechs Phasen unterteilt.

1. Feststellung des Entscheidungsbedarfs.
Manager überwachen ständig die Umgebung innerhalb und außerhalb der Organisation, um keine Änderungen zu verpassen, die Probleme schaffen könnten, die eine sofortige Lösung erfordern, oder Chancen, die ergriffen werden sollten.

2. Analyse und Definition des aufgetretenen Problems bzw. der aufgetretenen Chance.
Manager ermitteln deren Ursachen und stellen Anforderungen auf, die eine zukünftige Lösung erfüllen muss.

3. Erkunden Sie mögliche Alternativen.
Manager entwickeln mehrere Lösungen oder Vorgehensweisen.

4. Auswahl der gewünschten Alternative.
Nach Abwägung der Vor- und Nachteile jeder Alternative wählen Manager die vielversprechendste Vorgehensweise (die eine Kombination mehrerer in Betracht gezogener Alternativen sein kann).

5. Implementierung der gewählten Lösung.
Nach sorgfältiger Planung und unter Berücksichtigung der Reaktionen der Entscheidungsträger und der Betroffenen setzen die Führungskräfte ihre Entscheidung in die Tat um.

6. Auswertung der erzielten Ergebnisse.
Führungskräfte überwachen die Ergebnisse ihrer Entscheidungen daraufhin, ob der eingeschlagene Weg zum Erreichen des Ziels geführt hat, ob sich aus dieser Entscheidung neue Probleme oder Chancen ergeben und ob eine neue Entscheidung getroffen werden sollte.

Managemententscheidungen gehören zu ZWEI Typen.

PROGRAMMIERBARE Lösungen- Es handelt sich um sich wiederholende Alltagsentscheidungen, die auf der Grundlage vorher dafür entwickelter Regeln getroffen werden.

NICHT PROGRAMMIERBARE Lösungen EINZIGARTIG und im Allgemeinen nicht wiederkehrend, daher können sie nicht auf der Grundlage vorab festgelegter Verfahren oder Regeln akzeptiert werden. Manager treffen Entscheidungen auf der Grundlage unterschiedlicher Informationsmengen, sodass die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen oder negativen Ergebnisses in verschiedenen Fällen nicht gleich ist.

Es gibt vier Arten von Bedingungen, unter denen Entscheidungen getroffen werden.

1. Wenn Manager über ALLE Informationen verfügen, die sie benötigen, fühlen sie sich von ihrem Erfolg überzeugt und treffen Entscheidungen mit Zuversicht.
2. Wenn Manager über die richtigen Informationen verfügen, aber NICHT über alle, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass ihre Entscheidungen fehlschlagen, sodass sie Entscheidungen mit einem gewissen Risiko treffen.
3. Wenn Manager über UNVOLLSTÄNDIGE Informationen verfügen, müssen sie Annahmen treffen, die möglicherweise nicht korrekt sind, sodass ihre Entscheidung ungewiss ist.
4. Wenn Manager UNKLARE ZIELE, schlecht definierte Alternativen und wenig oder gar keine Informationen haben, wird ihre Entscheidung sehr wahrscheinlich scheitern, weil sie auf der Grundlage zweifelhafter Annahmen getroffen wurde – die SCHWIERIGSTEN und RISIKO-Bedingungen für die Entscheidungsfindung.

VERWALTUNGS PROZESS

Alle Führungskräfte, unabhängig von ihrer Position, haben in der Regel in jeder Art von Organisation den gleichen Funktionsumfang. Auch in den kleinsten Organisationen sind Manager sowohl in der Anfangsphase der Unternehmensgründung als auch während ihres Betriebs an Planung, organisatorischen Fragen, Führung und Kontrolle beteiligt. Beim Lesen der folgenden Beschreibung des Managementprozesses sollte daran erinnert werden, dass verschiedene Managementebenen in jeder Phase dieses Prozesses unterschiedlichen Verantwortlichkeiten entsprechen.

PLANUNGSFUNKTION

Die Planung ist die BASIC-Verwaltungsfunktion, von der alle anderen Funktionen abhängen. Der Planer legt die ZIELE der Organisation fest und versucht, den besten Weg zu ihrer ERREICHUNG zu bestimmen. Er analysiert Budgets, Zeitpläne, Informationen über den Zustand der Branche und der Wirtschaft insgesamt, die Ressourcen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, und die Ressourcen, die es erwerben kann. Der wichtigste Aspekt der Planung ist eine sorgfältige Bewertung der INITIAL-Daten. Denn das Unternehmen entwickelt sich in gewisser Weise unter dem Einfluss der in der Vergangenheit herrschenden Bedingungen, soweit deren Veränderung neue Methoden der unternehmerischen Tätigkeit erfordert. Diese Funktion erfordert, dass der Manager über ANALYTISCHE Fähigkeiten verfügt.

ZIELE UND ZIELE

Der Zweck einer Organisation ist ihr ALLGEMEINER Zweck. Sie ist verkörpert in der Antwort auf die Frage: "Was beabsichtigt diese Organisation zu tun?" Das Motto oder Leitbild ist ein verbaler Ausdruck der ZIELE der Organisation und umreißt den Umfang ihrer Aktivitäten, der es allen Mitarbeitern ermöglicht, ihre Bemühungen in eine Richtung zu konzentrieren.

So sieht zum Beispiel das Motto von Motorola aus: Das Ziel von Motorola ist es, den Bedürfnissen der Gesellschaft gerecht zu werden, indem es den Verbrauchern Produkte und Dienstleistungen von höchster Qualität zu einem vernünftigen Preis anbietet.

Im Planungsprozess muss der Unternehmenszweck durch die Entwicklung geeigneter ZIELE und ZIELE unterstützt werden. ZIELE sind die allgemeinen LANGFRISTIGEN Ziele der Organisation. ZIELE sind spezifische KURZFRISTIGE Ziele. Beide Begriffe werden jedoch häufig synonym verwendet. Ein System von Maßnahmen, die darauf abzielen, die beabsichtigten Ziele und Ziele zu erreichen, wird als PLAN bezeichnet. Ziele und Pläne sind in mehrere miteinander verbundene Ebenen unterteilt.

ZIELSTUFEN

Um effektiv zu arbeiten, setzen Manager über einen bestimmten Zeitraum spezifische, messbare, relevante, anregende und sichtbare Ziele für die Organisation. Das Setzen effektiver Ziele erhöht die Anreize, setzt klare Leistungsstandards und Benchmarks und schafft ein klares Bild der erwarteten Ergebnisse.

TOP-Level-Manager setzen STRATEGISCHE Ziele, die sich mit großen Problemen befassen und für das Unternehmen als Ganzes gelten. Diese Ziele sollten 8 Hauptbereiche abdecken: MARKT, INNOVATION, PERSONAL, FINANZIELLE RESSOURCEN, MATERIALISCHE RESSOURCEN, PRODUKTIVITÄT, SOZIALE VERANTWORTUNG und GEWINN.

MITTLERE Manager legen TAKTISCHE Ziele fest, die organisatorische Probleme angehen und die Ergebnisse beschreiben, die zum Erreichen der strategischen Ziele der Organisation erforderlich sind. Manager auf niedrigerer Ebene legen operative Ziele fest, die sich auf die Lösung AKTUELLER Probleme beziehen, und beschreiben die Ergebnisse, die erforderlich sind, um die taktischen und strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Es sollte daran erinnert werden, dass die Ziele an sich nicht das Ergebnis sind, sondern nur das MITTEL, um es zu erreichen; Das heißt, selbst wenn Sie Ihre beabsichtigten Ziele vollständig erreicht haben, ist es wichtig, ob dies der Geschäftsleitung hilft, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Das Erreichen operativer Ziele trägt zum Erreichen taktischer Ziele bei, und dies wiederum trägt zum Erreichen strategischer Ziele bei.

Ebenen planen

Durch die Festlegung von Zielen für die Organisation schaffen Führungskräfte das für deren Umsetzung notwendige Handlungsfeld. Ohne Planung dieser Aktivitäten ist die Wahrscheinlichkeit, die gesetzten Ziele zu erreichen, sehr gering. Jede Zielebene hat ihre eigene Ebene von Plänen, die spezifische Wege zur Erreichung dieser Ziele skizzieren.

STRATEGISCHE Pläne sind Maßnahmen zur Erreichung strategischer Ziele. Strategische Pläne sind in der Regel LANGFRISTIG und definieren Maßnahmen über einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren. Sie werden von Führungskräften in Absprache mit Vorstandsmitgliedern und mittleren Führungskräften entwickelt.

TAKTISCHE Pläne- Dies sind Aktionen, die darauf abzielen, taktische Ziele zu erreichen und strategische Pläne zu UNTERSTÜTZEN. Sie werden von mittleren Managern entwickelt, die Pläne mit unteren Managern besprechen, bevor sie sie dem oberen Management präsentieren.

BETRIEBSPLÄNE- Dies sind Maßnahmen, die darauf abzielen, operative Ziele zu erreichen und taktische Pläne zu unterstützen. OPERATIVE Pläne decken in der Regel einen Zeitraum von weniger als einem Jahr ab. Sie werden von unteren Führungskräften unter beratender Beteiligung mittlerer Führungskräfte entwickelt.

ORGANISATORISCHE FUNKTION

Die organisatorische Funktion erfordert ebenso wie die Planung, dass der Manager fließend ANALYTISCHE Fähigkeiten beherrscht. Organisatorische Arbeit (Organisation) ist der Prozess der Zuweisung von Ressourcen zur Durchführung von Plänen. In dieser Phase muss der Manager alle Aktivitäten der Mitarbeiter berücksichtigen - von der Software der Computer des Unternehmens bis zur Arbeit der Lkw-Fahrer und dem Versenden von Korrespondenz - sowie alle technischen Werkzeuge und Geräte, die die Mitarbeiter bei ihren Aktivitäten verwenden.

Das Hauptproblem, mit dem der Manager in der Phase der ORGANISATORISCHEN Arbeit konfrontiert ist, ist die Wahl der am besten geeigneten Variante der Arbeitsteilung für die Ziele und Zielsetzungen der Organisation und die anschließende Besetzung, die die entsprechenden Positionen umfasst, dh die Suche und Auswahl von Personen, die mit spezifischen Verantwortlichkeiten fertig werden können. Weitere wichtige Bestandteile dieser Arbeit sind die Festlegung der Löhne der Arbeitnehmer, die Unterstützung beim Erwerb von Fähigkeiten und die Bewertung der Qualität ihrer Arbeit.

Immer mehr Unternehmen nutzen TEAMS statt Einzelpersonen als „Bausteine“ für ihre Organisation. Ein Team besteht aus zwei oder mehr Personen, die zusammenarbeiten, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Teams können auf jeder Organisationsebene gefunden werden. Sie können formell und dauerhaft sein (als Teil einer dauerhaften Organisationsstruktur geschaffen), sie können informell und temporär sein (geschaffen, um die Mitarbeiter aktiver in die Angelegenheiten des Unternehmens einzubeziehen), oder sie können etwas dazwischen liegen. Teams sind ein mächtiges Managementinstrument: Sie fördern die direkte Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen und Feedback und erhöhen den Einfluss der Mitarbeiter im Unternehmen, indem sie die Menge an Informationen erhöhen, die von ihnen an die Manager weitergegeben werden. Auf diese Weise scheinen Teams die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die allgemeine Unternehmensproduktivität und die Produktqualität zu steigern. Darüber hinaus macht die Ausweitung der Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter die Organisation flexibler. Einige Experten verweisen auf den Erfolg „unpersönlicher“ Unternehmen (Firmen, die eher auf Teamgeist als auf der herausragenden Persönlichkeit einer einzelnen Top-Führungskraft basieren) und argumentieren, dass Teams für eine Organisation wertvoller sind als ein einsames Genie.

In der Regel wird auf der obersten Führungsebene die Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens festgelegt und die Besetzung der höchsten Ebene vervollständigt. Das mittlere Management erfüllt die gleichen Funktionen, jedoch normalerweise nur innerhalb einer Einheit. Direkte Führungskräfte sind selten an der Gestaltung der Organisationsstruktur beteiligt, tragen jedoch eine große Verantwortung für einen Bereich der Organisationsarbeit wie die Einstellung und Ausbildung neuer Mitarbeiter.

Der Prozess ORGANISATION ist komplex, da dieser Bereich einem ständigen Wandel unterliegt. Alte Mitarbeiter gehen und neue treten an ihre Stelle. Beschädigte oder veraltete Geräte sind außer Betrieb, die vorhandenen müssen ersetzt werden. Der Geschmack und die Interessen der Verbraucher ändern sich, daher sollten die Ziele der Organisation nicht unverändert bleiben. Neu auftretende politische und wirtschaftliche Trends können zu Produktionskürzungen, -umstrukturierungen und ggf. Produktionsausweitungen führen. Jede Struktur bietet jeden Monat (vielleicht sogar jede Woche) ein neues Bild, so dass die organisatorischen Aufgaben des Managements nie erschöpft sein können.

GUIDE-FUNKTION

Bestimmte Positionen und Beziehungen zu Menschen, die durch den Organisationsprozess vorgegeben sind, werden von Menschen mit unterschiedlichen Vorerfahrungen, mit individuellen Interessen, Bestrebungen und persönlichen Zielen eingenommen. Um Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes zu einem schlagkräftigen Arbeitsteam zu vereinen, muss die Führungskraft den dritten Bereich der Führungstätigkeit – MANAGEMENT – erfolgreich meistern. MANAGEMENT ist eine komplexe Funktion, deren Zweck es ist, Menschen zu ermutigen, effizient und mit Lust zu arbeiten. Durch die Überwachung von Untergebenen können Manager Aufgaben erteilen, zeigen, wie man arbeitet, Befehle erteilen, die Arbeit der Arbeiter bewerten und ihre Fehler korrigieren. Bei der Wahrnehmung der Führungsfunktion nutzt der Manager seine Kommunikationsfähigkeiten.

Governance besteht aus zwei VERWANDTEN Prozessen. Erstens beinhaltet es die MOTIVATION, also die Schaffung von Anreizen für Mitarbeiter, mit vollem Einsatz zu arbeiten. Zweitens beinhaltet Führung MENTORING, wenn die Führungskraft dem Mitarbeiter vorstellt, was und wie er tun soll, ihm konkrete Arbeitsweisen aufzeigt sowie seine persönliche Einstellung und Herangehensweise an die Arbeit demonstriert. Hier gehen wir ausführlich auf den zweiten Aspekt der Führungsfunktion ein.

EIGENSCHAFTEN DES FÜHRERS

Die Praxis hat gezeigt, dass der Erfolg eines jeden Menschen als Führungskraft in erster Linie von der SITUATION abhängt, in der er handelt. Die TRADITIONELLE Sichtweise verbindet das Management mit solchen Maßnahmen wie 1) BEFÄHIGUNG der Mitarbeiter zur Leistung auf dem beabsichtigten Niveau, 2) Schaffung einer solchen STRUKTUR, in der die Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter klar umrissen sind, 3) Herstellung einer direkten VERBINDUNG zwischen der BELOHNUNG (Zufriedenheit des Eigeninteresses) des Mitarbeiters und der Erreichung der ZIELE. Dieser traditionelle Ansatz kennzeichnet das sogenannte REGULATORY-Management. Effektive Führung ist jedoch nicht auf den traditionellen Ansatz beschränkt. Die effektivsten Führungskräfte ermutigen Mitarbeiter, bessere Leistungen als erwartet zu erbringen, inspirieren Mitarbeiter dazu, Aufgaben zu übernehmen, die ihnen keinen unmittelbaren Nutzen bringen (außerhalb ihrer Interessen), und inspirieren sie mit Zuversicht, dass sie in der Lage sind, Visionen in die Realität umzusetzen. Dieser Ansatz wird als TRANSFORMATIONALE Führung bezeichnet und enthält notwendigerweise Merkmale wie Charisma, INDIVIDUELLE Herangehensweise und INTELLEKTUELLE STIMULATION.

MANAGEMENTSTILE

Führungsstil ist die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Macht ausüben. Jede Führungskraft hat einen klar definierten Führungsstil. Und obwohl jede Führungskraft individuelle Qualitäten hat, gibt es drei üblichste Arten von Führung: AUTORITÄR, DEMOKRATISCH und NICHT-INTERVENTIONS-Stil.

autoritärer Stil.
Ein autoritärer Führer konzentriert die Macht in seinen eigenen Händen und lässt andere nicht an der Entscheidungsfindung teilhaben. Diese Art von Anführer nutzt seine Macht in unverhüllter Form und gibt einfach Befehle. Dieser Ansatz zur Entscheidungsfindung, der Konsultationen mit Untergebenen ausschließt, ist sehr effektiv in Fällen, in denen die Entscheidung in KURZER Zeit getroffen werden muss – natürlich vorausgesetzt, dass der Leiter wirkliche Befugnisse hat, diese Entscheidung umzusetzen – da es der Leiter ist, der dies hat die dafür notwendigen Informationen. Aber dieser Stil hat auch seine Nachteile. In bestimmten Fällen sollte die Führungskraft objektiver in ihren Entscheidungen sein, Mitarbeitern wirksamere Arbeitsanreize geben oder aufmerksamer auf die Meinung anderer achten. Dieser Stil galt lange Zeit als Normalität und wird auch heute noch von vielen Managern bevorzugt.

Demokratischer Stil.
Eine demokratische Führungskraft delegiert Macht an alle Führungsebenen, bindet Untergebene in den Entscheidungsprozess ein und fördert den freien Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern, macht aber gleichzeitig deutlich, dass er immer das letzte Wort hat. Der demokratische Führungsstil beinhaltet relativ wenig Kontrolle und ist am effektivsten, wenn die Untergebenen erstklassige Fachleute sind. Aber er hat auch Schwächen: Das Team kommt oft nur langsam zu einer gemeinsamen Entscheidung, und der Leader kann irgendwann ganz oder teilweise die Kontrolle über seine Mitarbeiter verlieren. Dieser Stil wird jetzt immer beliebter.

Laissez-faire-Stil.
Der Laissez-faire-Führer fungiert als Berater, stellt sicher, dass die Ideen seiner Untergebenen zum Leben erweckt werden, und äußert seine Ansichten oder Meinungen nur, wenn er darum gebeten wird. Dieser Ansatz ermutigt die Teammitglieder, sich kreativ auszudrücken, kann jedoch pervers sein, wenn das Team Ziele verfolgt, die nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Obwohl dieser Stil viele Jahre allgemein negativ wahrgenommen wurde, wird er heute unter Bezeichnungen wie „Selbstführung“ oder „Führung unter Beteiligung des Arbeitsteams“ allmählich wiederbelebt.

MANAGEMENTANSÄTZE

Keine Führungskraft hält die ganze Zeit an nur einem Führungsstil fest. Jede reale Situation erfordert ihren eigenen Stil. Die Wahl des besten Ansatzes hängt von der Persönlichkeit des Managers, den fachlichen Fähigkeiten und dem Potenzial der Mitarbeiter und von den Problemen ab, die das Unternehmen gerade lösen muss. Eine Reihe unvorhergesehener Umstände (mögliche Ereignisse) können die Situation ändern. Beispielsweise kann ein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt bringen oder die Produktionsmethoden für zuvor hergestellte Produkte verbessern. Das Anpassen der Führungsprinzipien an die aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens wird als SITUATIONS- oder Notfallmanagement bezeichnet. Dieser Ansatz ist effektiver als ein festes Bekenntnis zu einem bestimmten Führungsstil.

Ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter systematisch in Entscheidungsprozesse einbindet, greift auf COLLECTIVE Management zurück. Dies ist kein Stil, der einer einzelnen Führungskraft innewohnt, sondern ein allgemeiner Ansatz, der in der Organisation angenommen wird. Eine solche kollektive Führungsmethode gilt als wichtiges Instrument moderner Unternehmen. Es funktioniert gut, wenn Menschen über das Wissen und die Erfahrung verfügen, um positiv zum Entscheidungsprozess beizutragen. Der Erfolg des kollektiven Managements beruht auf der Fähigkeit von Führungskräften, Mitarbeiter zu fesseln und ihre Bemühungen in Meetings und Sitzungen erfolgreich auf die gemeinsame Problemlösung zu lenken.

Es hängt vom Leiter ab, ob er Untergebene um Vorschläge bittet und ob er Streitigkeiten und Diskussionen fördert. Die gemeinsame Beteiligung am Management verbessert die Beziehungen im Team erheblich, aber ihr Hauptwert besteht darin, dass sie hilft, die Produktivität und Qualität der Arbeit zu steigern und die Kosten zu senken.

STEUERFUNKTION

Im Management überwacht CONTROL, wie sich das Unternehmen auf das beabsichtigte Ziel zubewegt, korrigiert seinen Kurs (wenn sich Ziele und Zielsetzungen als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen ändern) und korrigiert Abweichungen vom akzeptierten Kurs (wenn es nicht möglich ist, die gesetzten Ziele zu erreichen und Ziele). Bei der Ausübung der Kontrollfunktion, also dem Vergleich der vom Unternehmen erzielten Ergebnisse mit denjenigen, die es hätte erreichen sollen, nutzen Manager ihre technischen Fähigkeiten. Wenn die Dinge reibungslos verlaufen, ermöglicht Ihnen die Kontrolle, diesen akzeptablen Kurs beizubehalten. Sind die Ergebnisse deutlich schlechter als erwartet, hilft die Steuerung, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.

Manager beurteilen die Lage im Unternehmen auf der Grundlage von BERICHTEN, die sie von anderen Mitarbeitern des Unternehmens und von externen Quellen erhalten haben. Sie entwickeln Richtlinien gemäß den in der Planungsphase festgelegten Zielen und Zielsetzungen. Dann nehmen sie, falls erforderlich, Anpassungen vor, indem sie die Planung neu planen, neu organisieren oder neu ausrichten. Somit werden im Kontrollprozess alle drei Managementfunktionen koordiniert, da Mängel bei ihrer Umsetzung identifiziert werden.

Die Steuerung steht in direktem Zusammenhang mit der PLANNING-Funktion. Strategische Pläne spiegeln Änderungen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation wider, und der Kontrollprozess ermöglicht es Managern, sicherzustellen, dass die angenommene Strategie funktioniert oder nicht. Wenn das Unternehmen ständig überwacht, können Fehler frühzeitig bemerkt und rechtzeitig Schritte zur Behebung des Problems eingeleitet und so mögliche schwerwiegende Schäden verhindert werden.

Der Kontrollprozess ist ein geschlossener Kreislauf, der alle Führungsebenen umfasst und aus vier Stufen besteht.

In der ersten Phase Während dieses Zyklus legen leitende Manager Standards fest, dh Kriterien zur Bewertung der Leistung der Organisation als Ganzes. Die für die Kontrolle verwendeten Standards müssen eng an den strategischen Zielen ausgerichtet sein, sonst kann es passieren, dass das Unternehmen die falsche Aufgabe straff kontrolliert.

Beispiele für spezifische Standards sind:

Der Gewinn wird 2002 von 17 % auf 20 % steigen;
- Diese Abteilung wird monatlich 1500 elektronische Platinen mit einer Fehlerquote von weniger als 1 % produzieren;
- Handelsvertreter kontaktieren wöchentlich 20 potenzielle Kunden.

In der ZWEITEN Phase Der Regelkreis bewertet die Leistung auf allen Ebenen des Unternehmens in allen Abteilungen. Die meisten Unternehmen verwenden sowohl QUANTITATIVE (spezifische, numerische) als auch QUALITATIVE (subjektive) Bewertungskriterien.

Auf der DRITTEN Stufe reale Leistungsergebnisse werden mit anerkannten Standards verglichen. Es liegt in der Verantwortung der Manager, die Ursachen von Abweichungen zu entdecken.

Wenn die Leistung dem Standard entspricht, dann in der VIERTEN Stufe es besteht keine Notwendigkeit für Änderungen. Wenn jedoch die Leistungsergebnisse aus dem einen oder anderen Grund nicht den Standards entsprechen, werden in der VIERTEN Phase bestimmte Korrekturmaßnahmen ergriffen, die entweder darin bestehen können, Änderungen an den Aktivitäten der Organisation selbst vorzunehmen oder die Standards neu zu bewerten.

Eine weitere weithin bekannte Steuerungsmethode ist das TARGET MANAGEMENT. Diese Methode basiert auf der Zielsetzung auf ALLEN Managementebenen. Das Target-Management-Programm durchläuft vier Phasen:

1. Die übergeordneten strategischen Ziele der Organisation werden allen Programmteilnehmern mit größtmöglicher Klarheit mitgeteilt. Diese Ziele werden vom Top-Management unter Beteiligung des mittleren Managements entwickelt.
2. Mittlere Manager treffen sich mit Managern auf niedrigerer Ebene (und manchmal Mitarbeitern an vorderster Front), um Aufgaben zu erarbeiten. Nach diesen Diskussionen legt jeder Teilnehmer seinen eigenen Aktionsplan fest, der mit den Zielen der Organisation übereinstimmt. Diese neuen Aufgaben werden schriftlich fixiert und anschließend überarbeitet.
3. In kurzen Abständen treffen sich mittlere Führungskräfte mit allen Programmteilnehmern, um die Ergebnisse ihrer Arbeit im Hinblick auf die gestellten Aufgaben zu besprechen.
4. Alle Beteiligten halten regelmäßige (jährliche, halbjährliche, vierteljährliche) Treffen ab, um zu beurteilen, ob es Fortschritte bei der Erreichung der strategischen Ziele gibt. Dieser Zyklus wird dann perfektioniert und wiederholt.

KRISENMANAGEMENT

Das wichtigste Ziel eines jeden Unternehmens ist das Überleben. Aber niemand ist vor ernsthaften Problemen gefeit, die die Existenz des Unternehmens bedrohen können. Ein unlauterer Machtkampf innerhalb eines Unternehmens, das Scheitern eines Produkts am Markt, Störungen im Tagesgeschäft (z. B. durch einen Brand) – jedes unerwartete Ereignis kann zu einer schweren und verheerenden Krise führen. Das Krisenmanagement, also die Bewältigung unvorhergesehener und schwerwiegender Probleme, bestimmt maßgeblich das weitere Schicksal des Unternehmens.

Unternehmen, die sich nicht ernsthaft auf kritische Situationen vorbereiten und in diese hinein geraten, machen in der Regel eine ganze Reihe von Fehlern. Das fängt schon damit an, dass sie Warnungen vor dem möglichen Auftreten von Problemen auf einer oder mehreren Führungsebenen ignorieren. Dann kommt die KRISE. Und in dieser Situation tut das Unternehmen das Schlimmste: Es leugnet die Schwere des Problems oder seine Beteiligung daran. Wenn ein Unternehmen schließlich gezwungen ist, der Wahrheit ins Auge zu sehen, unternimmt es übereilte, schlecht durchdachte Schritte.

Sie können anders handeln. Die ERSTEN Tage der Krise sind von größter Bedeutung. Das erste, was zu tun ist, ist, den Mitarbeitern des Unternehmens das WESENTLICHE des Problems zu erklären. Gleichzeitig sollte das Produkt, das die Störung verursacht hat, aus den Regalen entfernt oder die Maßnahmen, die die Störung verursacht haben, ausgesetzt oder, soweit möglich, übernommen werden. Kontrolle ist die Quelle des Problems, was auch immer es ist.

All diese Maßnahmen sind nicht schwierig, wenn sich das Management im Vorfeld auf Krisensituationen vorbereitet. Viele zukunftsorientierte Unternehmen haben spezielle Krisenmanagementteams eingerichtet, denen Personen angehören, die in Notsituationen handeln können. Diese Teams identifizieren die anfälligsten Bereiche in den Betrieben ihrer Unternehmen, indem sie frühere Fehler analysieren, die von den Unternehmen selbst oder von anderen Firmen begangen wurden. Darüber hinaus diese Befehle selbst. Handlungsmöglichkeiten in schwierigen Situationen planen. Dabei achten sie besonders auf einen reibungslosen Informationsaustausch und berücksichtigen in jedem Fall die strategischen Ziele des Unternehmens. Schließlich führen die Unternehmen, die am besten auf kritische Situationen vorbereitet sind, eine Art „Training“ durch, indem sie Krisensituationen nachahmen.

© "Geschäftslexikon" Patlakh V.V. 2005-2010

Der Soldat, der nicht davon träumt, General zu werden, ist schlecht. Dein ganzes bewusstes Leben lang hast du danach gestrebt, danach gestrebt, es zu schaffen. Erst eine kleine Abteilung, dann ein Geschäftsbereich, und jetzt werden Sie auf die verantwortungsvollste Position berufen - der Leiter des Unternehmens! Oder eine andere Option. Sie haben Ihr eigenes kleines Unternehmen, das wächst und sich entwickelt, Sie sind zunächst der Leiter des Unternehmens.
Es ist nur, dass das Theater mit einem Kleiderbügel beginnt, aber die Firma beginnt ... Nein, nicht von der Rezeption, sondern vom Chef.
Jedes Unternehmen braucht ein kompetentes Management, das auf die effektive Freigabe der produzierten Waren oder Dienstleistungen abzielen sollte. In diesem Fall ist das Ziel nicht nur die finanzielle Rendite des Unternehmens, sondern auch qualitative aktuelle Ziele, auch wenn sie nicht zu Gewinn führen.
Nach den Vorstellungen der Alten ruht die Erde auf drei Walen oder Elefanten. Aber wir wissen seit unserer Kindheit, dass die Erde eine Kugel ist, na ja, oder fast eine Kugel, die sich um die Sonne dreht, und das Management des Unternehmens beruht auf einer viel größeren Anzahl dieser Tiere.
Jedes Unternehmen ist ein System. Das System ist nicht einfach, aber überschaubar. Ein Team von Spezialisten für effektives Arbeitsbedarfsmanagement, und ohne einen Leiter und Organisator können sie einfach nicht funktionieren. Damit der Name Ihres Unternehmens nicht gleichbedeutend mit dem Ausdruck „vergebliche Arbeit“ ist, müssen Sie jeden Tag und jede Minute Ihrer Arbeitszeit arbeiten, um die Arbeitseffizienz und den finanziellen Ertrag zu steigern.
Kein Unternehmen kann sich selbst verwalten, es wird von einem System von Führungskräften - den Managern des Unternehmens - verwaltet.
Welche Schwierigkeiten können auf dem Weg des Managements auftreten?
Erstens gibt es in jedem Unternehmen, selbst im einfachsten, Mitarbeiter, die manchmal schwer zu führen sind;
Zweitens sind die Auswirkungen des externen Umfelds auf das Unternehmen zwar minimal, aber auch schlecht beherrschbar;
Drittens wird die Organisation mit zunehmender Größe immer weniger überschaubar und beginnt selbst, die Ziele des Chefs zu verwalten, indem sie versucht, ihn von der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben abzubringen.
Unter Unternehmensführung versteht man zunächst eine solche Wirkung, die in einem sich verändernden Umfeld und ohne nennenswerte Verluste zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen würde. Meistens besteht das Ziel der Unternehmensleitung darin, ein bestimmtes Marktsegment für Waren oder Dienstleistungen zu erobern oder den erforderlichen finanziellen Gewinn zu erzielen. Im Kern geht es bei Führung darum, einige Indikatoren stabil zu halten, während andere wachsen.

Funktionen des Managementsystems - Unternehmensführung

Die erste und wichtigste ist die Entscheidungsfindung. Dies ist das Vorrecht des Häuptlings, und hier beginnt die Verwaltung. Das Schwierigste dabei ist die Personalführung. Schließlich ist eine Person keine Maschine und Sie können ihr keine Software hinzufügen.
Die zweite Funktion ist die Arbeitsorganisation. Nachdem der Manager eine Entscheidung getroffen hat, kommt es zu der richtigen Machtverteilung zwischen seinen Untergebenen, seien es Stellvertreter oder Abteilungsleiter, auf die Führungspositionen.
Leider erfüllen Untergebene die ihnen übertragenen Aufgaben nicht immer genau und schnell. Und hier kommt die dritte Funktion des Managements – die Regulierung der Arbeit und die Kontrolle über ihre Ausführung. Die Notwendigkeit dafür ergibt sich manchmal aus einem Widerspruch zwischen verschiedenen Anweisungen, verschiedenen äußeren Einflüssen und Arbeitsausfällen aus Gründen, die außerhalb der Kontrolle der Ausführenden liegen. Die Organisation des Feedbacks - von den Untergebenen bis zum Manager in der nächsten Arbeitsphase - wird zu einem der Hauptglieder in der Kette des kompetenten Managements. Es dokumentiert die aktuelle Arbeit und ermöglicht es dem Chef, sich stets über die Aktivitäten des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten.
Fassen wir das Zwischenergebnis zusammen. Die Schlussfolgerung aus all dem lässt auf Folgendes schließen: Das Unternehmen wird sich erfolgreich entwickeln mit gut gesetzten Zielen, rechtzeitigen Entscheidungen, ordnungsgemäßer Arbeitsorganisation und Überwachung der aktuellen Ausführung von Aufgaben.
Die nächste Frage, die sich beim zukünftigen oder jetzigen Firmenchef natürlich stellt, lautet: Wie soll er sein? Welche Managementmethoden und -stile können und sollten eingesetzt werden, um ein Unternehmen effektiv zu führen? Was sind die täglichen Anforderungen an eine Führungskraft?

1. Der Leiter muss ein Psychologe sein. Die Schaffung eines günstigen Arbeitsplatzumfelds für jeden Spezialisten, die Gewährleistung eines gesunden Klimas im Team, die Herstellung eines starken Kontakts zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens - all dies trägt zur Steigerung der Produktivität und Arbeitsqualität bei, trägt zur Bildung kreativer Initiative bei und gibt nicht weniger , aber noch größerer Produktionseffekt als die Einführung der neuesten Technologien zur Mechanisierung und Automatisierung der Arbeit.

2. Die wichtigsten menschlichen Qualitäten einer Führungskraft sind Ausdauer, Höflichkeit, Taktgefühl, Selbstkritik, Selbstdisziplin, Genauigkeit, Sensibilität – diese Liste ist endlos. Die Fähigkeit, die Manifestationen der eigenen Stimmung zurückzuhalten, bei der Kommunikation mit Untergebenen nicht unhöflich zu sein, die Fähigkeit, die eigenen Aktivitäten und die Aktivitäten der eigenen Mitarbeiter objektiv zu bewerten, die eigenen Mängel kritisch zu bewerten – all dies und vieles mehr trägt zur Entwicklung des Richtigen bei Stil der Unternehmensführung.

3. Berufliche Qualifikation. Solide Kenntnisse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, wirtschaftliche, betriebswirtschaftliche, technische, politische Kenntnisse und Fähigkeiten zeichnen den Chef aus, einen guten Chef. Die dynamische Anpassung an sich schnell ändernde Geschäftsbedingungen, die Erhöhung des Niveaus an Fähigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten tragen zur erfolgreichen Arbeit des gesamten Teams bei.

4. Die Fähigkeit, ein engmaschiges Team um sich herum zu bilden - kompetente Personalauswahl für die Förderung und den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens. Daraus folgt die kompetente Organisation der Arbeit der Arbeitnehmer auf allen Ebenen, ihre Motivation für effektives Arbeiten an ihrem Arbeitsplatz und im gesamten Unternehmen.

5. Das Motto des Chefs sollte lauten: „In jedem Fall gibt es die Möglichkeit, es besser zu machen als bisher“, oder „der Perfektion sind keine Grenzen gesetzt“.

6. Schätzen Sie Ihre Zeit und die Zeit Ihrer Untergebenen. Dabei hilft Ihnen eine klare Zielformulierung, der Leitgedanke, den Sie Ihren Mitarbeitern vermitteln wollen. Hier brauchen Sie auch die Fähigkeit, zuzuhören und nicht zu unterbrechen, Ihre Arbeitszeit zu organisieren und den Plan ohne nennenswerte Abweichungen zu befolgen.

Jeder Leader weiß, dass Leader nicht geboren, sondern gemacht werden. Zum Beispiel dank eines leidenschaftlichen Wunsches, in die Chefs aufzubrechen, aber höchstwahrscheinlich aufgrund von Führungsqualitäten, die in der Kindheit gelegt wurden, multipliziert mit Bildung, Weltweisheit und erworbener Erfahrung.

Jede Organisation oder jedes Unternehmen benötigt ein ordnungsgemäßes Management, dessen Zweck es ist, die Produktion von Waren oder die Erbringung von Dienstleistungen effizienter zu gestalten. Das erwartete Ergebnis ist nicht nur eine Steigerung des Einkommens des Unternehmens oder der Firma, sondern auch das langfristige Ziel, den Markt zu stärken oder zu expandieren, auch wenn dies später nicht zu Gewinn führt. Die Regeln für die ordnungsgemäße Führung eines Unternehmens beinhalten ein System von Einflüssen, die zur Erreichung der beabsichtigten Unternehmensziele beitragen, unter Berücksichtigung der Marktbedingungen und ohne erhebliche Verluste zu erleiden. Diese Geschäftsziele werden von der Unternehmensleitung festgelegt, um ein separates Segment des Marktes für Dienstleistungen oder Waren zu erobern und dadurch finanziellen Gewinn zu erzielen. Ein Unternehmen zu führen bedeutet, die Stabilität einiger Indikatoren aufrechtzuerhalten und gleichzeitig zum Wachstum anderer beizutragen.

Möglichkeiten, ein Unternehmen zu führen

Ein Unternehmen zu führen bedeutet, Wege zu finden, es so zu beeinflussen, dass das Unternehmen seine Ziele unter sich ändernden Marktbedingungen erreicht und gleichzeitig seine Stabilität bewahrt. Dazu müssen Sie wissen, wie man ein Unternehmen richtig führt. Normalerweise besteht die Strategie des Unternehmens, die ihm sein Eigentümer vorgibt, darin, einen bestimmten Marktanteil zu erobern oder einen bestimmten Gewinn zu erzielen. Auf dieser Grundlage sollte das Management so sein, dass es Leistungsindikatoren aufrechterhält - Arbeitsproduktivität, Handelsmargen, Kapitalrendite usw. -, aber gleichzeitig zum Wachstum anderer Indikatoren beiträgt - Verkaufsvolumen, Unternehmensvermögen, Gewinne.

Für eine Führungskraft, die wissen möchte, wie man ein Unternehmen strategisch führt, ist es notwendig zu wissen, was diese Indikatoren genau beinhalten und was ihre Erwartungs- oder Mindestwerte sein sollten. Die für das Unternehmen gesetzten Ziele können auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden, die sich dem Managementsystem des Unternehmens unterordnen müssen. Das eigentliche System, wie man ein Unternehmen richtig führt, ist wie folgt:

• Sie müssen in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen und den Arbeitsprozess zu organisieren.
• In der Lage sein, die Aktivitäten des Unternehmens und der Mitarbeiter zu regulieren oder zu überwachen.
• Feedback einrichten - Einhaltung der Kontrolle der Aktivitäten und der Arbeit des Unternehmens durch die Mitarbeiter selbst.
• Basierend auf der Geschäftsstrategie des Unternehmens müssen für jede Arbeitsphase klare Ziele festgelegt werden. Diese Ziele sollten regelmäßig an alle Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. Wenn klare Richtlinien für das Team vorgegeben werden, können Ihre Mitarbeiter innerhalb dieses Rahmens eigenständig Entscheidungen treffen.
• Sie müssen auch Ihre Mitarbeiter in die Diskussion über die Pläne und Ziele des gesamten Unternehmens einbeziehen. Eine solche Diskussion vermittelt ein Gefühl der kollektiven Verantwortung für das Erreichen dieser Ziele.
• Bei der Führung eines Unternehmens ist es auch wichtig, die Grundwerte Ihres Unternehmens zu bestimmen, an denen sich Ihre Mitarbeiter und Sie bei Entscheidungen orientieren sollten. Dies wird dazu beitragen, Ihr Geschäft rational zu erweitern und zu verbessern und ihm ein klares System zu geben.
• Sie müssen auch die Wettbewerber in der Branche im Auge behalten. Und finden Sie heraus, ob Ihr Unternehmen etwas anders machen wird als die meisten Unternehmen in diesem Marktsegment.
• Sie müssen auch versuchen zu analysieren, ob diese Geschäftsstrategie eine echte Rendite bringt. Sie müssen auch über eines nachdenken - das Unternehmen und seine Entwicklungsstrategie müssen ein gewisses Potenzial haben, um ein höheres Niveau, ein anderes Marktsegment oder den internationalen Markt zu erreichen, und nach einer bestimmten Zeit wachsen können.

Personalmanagement

Aber alle guten Führungskräfte wissen, dass Entscheidungen und Strategien nicht alles sind und sich nicht von selbst erledigen lassen. Es gibt Situationen, in denen ein Unternehmen so schwierig zu steuern ist, dass eine einzige Schaltzentrale nicht ausreicht, um seine Aktivitäten sicherzustellen. Daher reduziert sich die Aufgabe des Leiters nach der Entscheidungsfindung auf die korrekte Aufteilung eines Falles zwischen den Abgeordneten. Auch im Personalmanagement ist wichtig:

• Aufgabe jedes Stellvertreters ist es, die Aufgabenerledigung zwischen seinen Hilfskräften und sonstigen Mitarbeitern aufzuteilen und diesen Vorgang bis zum eigentlichen Ergebnis zu steuern. Die Hauptkriterien für die anfängliche Aufgabenverteilung sind Produktion, Lieferung, Verkauf usw.
• Um die Ziele zu erreichen und das Unternehmen zu führen, ist es daher notwendig, eine funktionale Struktur des Unternehmens zu schaffen. Verantwortlichkeiten und Aufgaben in Funktionsbereichen werden zwischen Führungskräften geteilt – so zeigt sich eine hierarchische Struktur im Management.
• Die Aufgabe des Managers ist es, die Rollen jedes Teammitglieds zu kennen. Auf diese Weise können Sie den Prozess erfolgreich verwalten. Sobald die Verantwortlichkeiten zugewiesen sind, ist kein Mikromanagement mehr erforderlich. Indem Sie etwas ändern oder sich regelmäßig einmischen, können die Mitarbeiter keine unabhängigen Entscheidungen treffen und sich die ganze Zeit auf Sie konzentrieren.
• Die Initiative der Mitarbeiter sollte nur unterstützt werden. Wenn eine Teamentscheidung getroffen wird, muss der Leiter diese unterstützen. Wenn Sie Zweifel äußern und das Projekt sich nicht entwickeln darf, verliert das Team den Enthusiasmus oder das Vertrauen, das erforderlich ist, um voranzukommen. Wenn Sie ständig darauf bestehen, dass Sie alle wichtigen Entscheidungen im Alleingang treffen, können Sie Ihr Team in eine Sackgasse führen.
• Es besteht keine Notwendigkeit, von Ihren Untergebenen eine regelmäßige Berichterstattung zu verlangen, die eine Bestätigung der Notwendigkeit für die Entwicklung des Unternehmens wäre. Unentschlossenheit und mangelnder Fortschritt müssen vermieden werden.
• Der Leiter ist gewissermaßen auch Psychologe. Es ist notwendig, für jeden Mitarbeiter ein günstiges Arbeitsumfeld zu schaffen, für ein gesundes Klima im Team zu sorgen und starke Kontakte zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens herzustellen. Diese Aspekte werden nur zu einer Steigerung der Produktivität beitragen und die Qualität der Arbeit verbessern, die Bildung einer kreativen Initiative ermöglichen und einen signifikanten Produktionseffekt erzielen. Es wird sogar noch besser sein als die Einführung fortschrittlicher Technologien für die Arbeitsautomatisierung.
• Sie müssen auch in der Lage sein, Personal für eine erfolgreiche Arbeit und Förderung des Unternehmens kompetent auszuwählen. Es ist notwendig, die Arbeit der Mitarbeiter auf allen Ebenen richtig zu organisieren, insbesondere ihre Motivation für effektive Leistung und das gesamte Unternehmen als Ganzes zu überwachen. Sie müssen auch in der Lage sein, die Zeit Ihrer Stationen und Ihre eigene Zeit zu schätzen. Dazu müssen Sie die Ziele und Zielsetzungen, die Hauptideen, die allen Ihren Mitarbeitern zur Kenntnis gebracht werden müssen, klar benennen. Es wird auch nicht überflüssig sein, Ihrem Gegenüber zuzuhören, Ihre Arbeitszeit zu organisieren und den festgelegten Aktionsplan ohne unnötige Abschweifungen klar zu befolgen.

Jetzt wissen Sie alles darüber, wie man ein Unternehmen richtig führt. Auf diese Weise können Sie Ihr eigenes Unternehmen gründen oder ein guter Leiter einer großen Organisation werden. Denn im Team hängt alles von der Führungskraft ab und der Erfolg des Unternehmens basiert auf dem Handeln des Managers.

Im Zuge der Unternehmensstrukturierung und des Aufbaus einer Unternehmensgruppe stellt sich immer die Frage der Aufrechterhaltung der Steuerbarkeit der gesamten Unternehmensgruppe, sofern die Unternehmensleitung in der Regel ein und nicht zerlegbar ist Firmen.

Im Ergebnis führt dies immer dann zu der Notwendigkeit, nach einer solchen Managementoption zu suchen, wenn der Eigentümer trotz der wirtschaftlichen Situation noch die Möglichkeit hat, Entscheidungen sowohl über das gesamte Unternehmen als auch über einzelne seiner Segmente zu steuern und zu beeinflussen Unabhängigkeit jedes Mitglieds der Gruppe.

In diesem Fall kann eine Verwaltungsgesellschaft bei der Gestaltung eines Geschäftsmodells als Bindeglied zwischen dessen einzelnen Elementen fungieren.

Eine Verwaltungsgesellschaft ist jede Organisations- und Rechtsform (nach unserer Erfahrung nicht nur LLCs oder JSCs, sondern auch Genossenschaften, Partnerschaften, Personengesellschaften und sogar gemeinnützige Organisationen), die als Verwaltungsgesellschaft fungieren kann und einen Komplex von strategischen, taktischen, allgemeines Marketing (einschließlich Markenmanagement) ), Organisations-, Motivations- und Kontrollfunktionen sowie die Funktionen der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung und des Finanzmanagements für alle anderen Unternehmen der Unternehmensgruppe.

Die Bildung einer solchen Funktion der Verwaltungsgesellschaft hat folgende wirtschaftliche und verwaltungstechnische Gründe:

1. Das Vorhandensein eines Bedarfs für alle Subjekte der Unternehmensgruppe an gemeinsamen Unterstützungsfunktionen für alle:

Buchhaltungs-, Rechts-, Marketing- und andere Dienstleistungen, deren Erbringung durch Mitarbeiter einer spezialisierten Organisation organisatorisch und wirtschaftlich rentabler ist als die Schaffung ähnlicher Vollzeitdienste in jedem einzelnen Unternehmen.

In den meisten Fällen haben verwaltete juristische Personen keinen eigenen Anwalt, Buchhalter oder Systemadministrator - all dies wird vom Personal der Verwaltungsgesellschaft erledigt. Objektiv gesehen ist nicht jedes Unternehmen in der Lage, in jeder einzelnen Organisation des Konzerns einen solchen Mitarbeiter einzustellen. Aber auch bei dieser Variante der Organisationsstruktur sollte es einen zentralen Link geben, der die Mitarbeiter im Außendienst verwaltet.

Daher gibt es Fälle, in denen funktional ähnliche Dienstleistungen sowohl in der Verwaltungsgesellschaft als auch in der verwalteten Gesellschaft geschaffen werden (z. B. wenn die Struktur verzweigt ist, wenn einzelne Unternehmen erheblich voneinander und von der Verwaltungsgesellschaft selbst entfernt sind). In diesem Fall beschäftigt sich die Verwaltungsgesellschaft mit der Lösung strategischer Probleme und wie Mitarbeiter einer verwalteten Gesellschaft aktuelle Arbeiten ausführen, die keine hohen Qualifikationen und Kenntnisse des strategischen Geschäftsentwicklungsplans als Ganzes erfordern.

2. Die Fähigkeit, die zuvor entwickelte Strategie schnell umzusetzen und weiterzuentwickeln sowie für die Aktivitäten der Unternehmensgruppe als Ganzes anzupassen.

Zweifellos müssen Unternehmer vollständige Informationen über ihre Funktionsweise, finanzielle Leistung und den Grad der Wirksamkeit zuvor getroffener Managemententscheidungen haben.

In diesem Sinne ist der Wert des direkten Erhalts von Informationen über alle wichtigen Ereignisse direkt an die "Zentrale" sowohl für Eigentümer als auch für das Top-Management von unschätzbarem Wert.

3. Übertragung der Geschäftsführung aus der Ebene „Er ist hier der Wichtigste, jeder kennt ihn“ in den Rechtsbereich, Formalisierung der Beziehungen zwischen den geschäftsführenden und untergeordneten Unternehmen durch zivilrechtliche Mittel und dadurch Gewährleistung des erforderlichen Maßes an Kontrolle über die Aktivitäten der verwalteten Unternehmen .

In unserer Praxis sind wir immer wieder auf Situationen gestoßen, in denen mit dem Wachstum eines Unternehmens mit wenigen Eigentümern neue Unternehmen registriert werden, deren Leiter nur formal solche sind; Tatsächlich konzentriert sich die Führung in den Händen der wirklichen Nutznießer.

Aber es kommt eine Zeit, in der die Anzahl der Mitarbeiter und die Anzahl der einzelnen Organisationen innerhalb eines Unternehmens ein kritisches Niveau erreicht, die Eigentümer nicht vom Sehen erkannt werden und ihren mündlichen Anweisungen nicht Folge leisten (und sie nicht berechtigt sind, schriftliche zu erteilen). Schlimmer noch, ein nominierter Direktor kann „Dinge tun“, weil er rechtlich das Recht hat, Entscheidungen zu treffen, die zu nachteiligen Folgen (hauptsächlich finanzieller Art) führen.

Wir dürfen die Kosten für die Bezahlung eines nominierten Managers nicht vergessen, die Ihnen auf die eine oder andere Weise entstehen werden, sowie die Notwendigkeit, Sozialsteuern zu zahlen.

Es ist die Verwaltung durch das Strafgesetzbuch, die hilft, solche negativen Momente zu vermeiden.

4. Die Möglichkeit der legalen Reduzierung der Steuerlast durch die Anwendung des Strafgesetzbuches des vereinfachten Steuersystems.

Die vertragliche Regelung des Verhältnisses zwischen der Verwaltungsgesellschaft und den verwalteten Gesellschaften kann durch zwei Vertragsarten vermittelt werden:

Vertrag über die Erbringung von Managementleistungen;

Vertrag über die Wahrnehmung der Aufgaben des alleinigen geschäftsführenden Organs.

Die Wahl des einen oder anderen Vertragsinstruments hängt von einer Reihe von Faktoren und der spezifischen Struktur der Unternehmensgruppe ab. Betrachten Sie die Merkmale der Anwendung jedes der Verträge separat:

Vertrag über die Erbringung von Verwaltungsdienstleistungen.

Bei Abschluss dieser Vereinbarung werden alle oder einige der strategischen sowie Hilfsfunktionen in Bezug auf den operativen Kern auf die Verwaltungsgesellschaft übertragen: rechtliche, buchhalterische und personelle Unterstützung, Sicherheit usw., die alle Holdinggesellschaften benötigen Erfahrungsgemäß ist jedoch die Schaffung ähnlicher Einheiten in jedem von ihnen unrentabel und unpraktisch.

Die Aufgabe der Verwaltungsgesellschaft besteht in diesem Fall darin, die Haupttätigkeitsvektoren zu bestimmen (Entwicklung einer Marketingstrategie, Durchführung wissenschaftlicher und technischer Entwicklung, Erstellung eines Tätigkeitsprogramms einer Unternehmensgruppe für ein Jahr usw.). , denen alle geführten Unternehmen ausnahmslos Folge leisten müssen.

Zugleich ist zu beachten, dass die verwaltete Gesellschaft über ein eigenes alleiniges geschäftsführendes Organ (Geschäftsführer, Einzelunternehmer oder sonstige Verwaltungsgesellschaft, jedoch in der Rolle des alleinigen geschäftsführenden Organs (SEO)) verfügt, das die operative Führung der Gesellschaft, trifft alle laufenden Entscheidungen und ist für das Finanzergebnis verantwortlich. Er ist im einheitlichen staatlichen Register der juristischen Personen als Person eingetragen, die berechtigt ist, ohne Vollmacht im Namen der Gesellschaft zu handeln.

Bei einer solchen Interaktion zwischen dem CEO und der Verwaltungsgesellschaft ist ersterer nur durch den von der Verwaltungsgesellschaft festgelegten strategischen Rahmen eingeschränkt und ist bei der Verwaltung der laufenden Aktivitäten seines Unternehmens völlig unabhängig. Darüber hinaus können und sollten diese Rahmenbedingungen (in Form von Berichtsformularen und -fristen sowie einem Haftungsmechanismus) sowohl im Vertrag mit der Verwaltungsgesellschaft (dies ist die Bedingung, unter der sich die Verwaltungsgesellschaft zur Verwaltung verpflichtet), und im Vertrag mit dem CEO selbst.

Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass Eigentümer (insbesondere bei der Umwandlung eines Einzelunternehmens in eine Holdinggesellschaft) ihr Bestes tun, um die Übertragung von Befugnissen an angestellte Manager zu vermeiden, da sie befürchten, dass sie außer Kontrolle geraten.

In diesem Fall gerät der Verstand in Konflikt mit Gefühlen: Einerseits versteht der Eigentümer die objektive Notwendigkeit, die Zügel der Regierung „abzugeben“ (eine nicht zum Kerngeschäft gehörende Art von Aktivität speziell für ihn, die Beschäftigung in einem anderen Projekt, die Unfähigkeit, alle Bereiche seines Geschäfts abzudecken) und sich andererseits psychologisch nicht damit abfinden kann, dass jemand anderes seine Idee verwaltet.

Von besonderer Relevanz ist in diesem Zusammenhang die Frage des Vertrauens des Eigentümers zu einem angestellten Manager.

Dabei ist ein deutlich höheres persönliches Interesse des Geschäftsführers an den Ergebnissen der Tätigkeit der geleiteten Gesellschaft im Vergleich zum Vertrag zur Übertragung der Aufgaben des alleinigen Organs nicht zu übersehen, was sich automatisch widerspiegelt in der Ebene seiner persönlichen (und nicht von außen auferlegten) Verantwortung.

Durch dieses Instrument der kontrollierten Steigerung des Selbstständigkeitsgrades wird ein Synergieeffekt aus der Unternehmensstrukturierung erzielt – Steueroptimierung kann durch Steigerung der betriebswirtschaftlichen Effizienz gestärkt werden.

Darüber hinaus ist es im Falle nachteiliger Folgen der Aktivitäten der verwalteten Gesellschaft (das einfachste Beispiel sind Steuerforderungen) unwahrscheinlich, dass irgendjemand definitiv behaupten (und beweisen) kann, dass solche Folgen als Folge der entstanden sind direkte Anordnungen des Strafgesetzbuches durch den Direktor der verwalteten Gesellschaft.

Mit anderen Worten, die Verwaltungsgesellschaft wird sich vor negativen Folgen schützen und auch in der Lage sein, ihren geschäftlichen Ruf und ihr etabliertes Image zu wahren, was sich auf den „Amateur“ des eingestellten Direktors bezieht.

Vertrag über die Wahrnehmung der Aufgaben des alleinigen geschäftsführenden Organs

Es sei daran erinnert, dass die Möglichkeit, die Befugnis zur Verwaltung der Organisation der Verwaltungsgesellschaft zu übertragen, in einer Reihe von Bundesgesetzen vorgesehen ist:

Zum Beispiel:

S. 1, Kunst. 42 des Bundesgesetzes über LLC: Die Gesellschaft hat das Recht, die Ausübung der Befugnisse ihres alleinigen Exekutivorgans auf den Manager im Rahmen des Vertrages zu übertragen. Absatz 1 der Kunst. 69 des Bundesgesetzes über die AG: Durch Beschluss der Gesellschafterversammlung können die Befugnisse des alleinigen geschäftsführenden Organs der Gesellschaft durch Vertrag auf eine Handelsorganisation (leitende Organisation) oder einen einzelnen Unternehmer (Geschäftsführer) übertragen werden.

In diesem Fall wird mit der Verwaltungsgesellschaft eine Vereinbarung über die Übertragung der Aufgaben des alleinigen geschäftsführenden Organs abgeschlossen. Die Verwaltungsgesellschaft (in der Person ihres Geschäftsführers) erhält die Vollmacht, im Namen der verwalteten Gesellschaft ohne Vollmacht zu handeln: die Interessen der verwalteten Gesellschaft in allen Organisationen und Institutionen zu vertreten und auch einzugehen irgendwelche wirtschaftlichen Beziehungen. Key Business Manager, ihre Eigentümer sind in diesem Fall Angestellte und/oder Beteiligte der Verwaltungsgesellschaft und erfüllen bereits auf ihrer Ebene und im Auftrag der Verwaltungsgesellschaft alle Managementfunktionen.

Natürlich kann der Direktor der Verwaltungsgesellschaft die Verwaltungsgesellschaft selbst und sogar alle verwalteten Gesellschaften nicht effektiv leiten, daher delegiert er seine Befugnisse auf der Grundlage einer Vollmacht an einen speziellen Mitarbeiter, der der tatsächliche Leiter sein wird das geführte Unternehmen.

Gleichzeitig ist ein solcher tatsächlicher Führer im Stab des Strafgesetzbuches (!) und erhält darin ein Gehalt.

Der Grad der Kontrolle der Eigentümer, Rechenschaftspflicht und Verantwortung sowie der Grad der Unabhängigkeit des tatsächlichen Managers bei der Entscheidungsfindung in diesem Fall wird durch die Bestimmungen des Arbeitsvertrags mit dem Strafgesetzbuch bestimmt.

Eine negative Folge der Bestellung eines solchen Managers kann sein geringes Maß an Verantwortung und das Fehlen eines tiefen persönlichen Interesses an den Ergebnissen des verwalteten Unternehmens sein.

Wie Sie sehen, hilft die Einbeziehung der Verwaltungsgesellschaft in das Geschäftsmodell zweifellos, viele Schwierigkeiten bei Vorhandensein einer umfangreichen rechtlichen Geschäftsstruktur zu lösen.

Angesichts der Realitäten und Trends in der Steuerverwaltung an der Frage, wie die Verwaltungsgesellschaft von dieser Seite gesehen wird, kann man nicht vorbeikommen.

Schließlich gibt die Existenz des Strafgesetzbuches Anlass, über die Zugehörigkeit der von ihm verwalteten Einheiten zueinander zu sprechen (auch wenn die Eigentümer der Unternehmen nicht übereinstimmen). Natürlich, wenn es beispielsweise um reine Buchhaltungs- und Rechtsdienstleistungen geht (nicht um den Status einer Verwaltungsgesellschaft als CEO) und solche Dienstleistungen nicht nur für durch Vertragsbeziehungen verbundene Organisationen, sondern auch für externe Unternehmen erbracht werden auf dieser Grundlage wird es schwierig sein, eine Zugehörigkeit zu erkennen. Mit der Möglichkeit, die Rolle des CEO zu erfüllen - das Vorhandensein einer einzigen Verwaltungseinheit für mehrere juristische Personen, die umso mehr durch andere Vereinbarungen miteinander verbunden sind (was normalerweise der Fall ist, wenn das Unternehmen innerhalb einer Unternehmensgruppe aufgebaut wird). verbinden alle Organisationen in einer einzigen Struktur.

Dies ist unkritisch, wenn alle Unternehmen DOS anwenden und es keine Möglichkeit für die oben beschriebenen Steuereinsparungen durch Anwendung desselben Strafgesetzbuchs des vereinfachten Steuersystems gibt. Eine solche Zugehörigkeit wird jedoch Aufmerksamkeit erregen, wenn es um die Interaktion von Unternehmen in verschiedenen Sonderregelungen geht, was an sich zu einer Minimierung der Besteuerung von Unternehmenseinkünften führt.

In Anbetracht der Tatsache, dass die Steuerbehörden solchen Strukturen immer mehr Aufmerksamkeit schenken und versuchen, die Künstlichkeit ihrer Aufteilung in mehrere Einheiten oder die Unangemessenheit der Kosten für die Anwerbung der Verwaltungsgesellschaft selbst zu rechtfertigen, hinsichtlich der trennung der verwaltungsgesellschaft sind folgende regeln zu beachten:

1) Die Arten der erbrachten Dienstleistungen sollten angegeben werden. Je detaillierter der Tätigkeitsgegenstand des Strafgesetzbuches beschrieben wird, desto schwieriger ist es, die Künstlichkeit seiner Trennung in einer Unternehmensgruppe nachzuweisen (siehe beispielsweise den Beschluss des Siebzehnten Berufungsgerichts vom 30. 2012 Nr. 17AP-11284/12: Dem Steuerzahler gelang es, den Streit zu gewinnen, indem er den Nachweis der Vertragserfüllung maximal detailliert darlegte mit einer Aufschlüsselung der von Mitarbeitern bestimmter Abteilungen (Dienste) geleisteten Arbeit und sogar der für jeden Dienst aufgewendeten Stundenzahl angegeben).

In Anbetracht der Tatsache, dass derzeit viele Unternehmen verschiedene Softwaresysteme verwenden, die es ermöglichen, den Zeitpunkt der Erledigung bestimmter Aufgaben durch Mitarbeiter zu verfolgen, kann die Lösung des Problems der Erfassung solcher Informationen automatisiert werden.

Gleichzeitig übt die Verwaltungsgesellschaft in der Rolle des alleinigen Exekutivorgans die laufende Geschäftsführung der Gesellschaft aus, deren vollständige Beschreibung im Vertrag nicht möglich ist. Sowohl das Gesellschaftsrecht als auch in der Regel die Gesellschaftsurkunden belassen dem CEO in der Regel eine Restkompetenz: „und andere Dinge, die nicht mit den Befugnissen anderer Organe der Gesellschaft zusammenhängen“. Wenn der Verwaltungsvertrag mit der Verwaltungsgesellschaft in der Rolle des CEO keine spezifische Liste der Befugnisse der Verwaltungsgesellschaft enthält, kann daher nicht davon gesprochen werden, dass die Funktionen der Verwaltungsgesellschaft nicht detailliert aufgeführt sind, und folglich seine künstliche Allokation. Diese Schlussfolgerung wird auch von der Rechtsprechung gestützt:

Aufgrund der Natur der derzeitigen Managementtätigkeiten ist es unmöglich, die Zuständigkeit und das Mandat des CEO (Verwaltungsgesellschaft) nicht nur auf gesetzlicher Ebene, sondern auch auf der Ebene der Satzung der Gesellschaft, der Vereinbarung über die Übertragung von Befugnissen, lokale Vorschriften, da es unmöglich ist, alle Angelegenheiten vorherzusehen, die sich täglich bei den Aktivitäten der verwalteten Organisation ergeben und die nicht in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung und des Verwaltungsrats fallen.

Beschluss des Bundesschiedsgerichts des Westsibirischen Bezirks vom 12. Mai 2014 Nr. Ф04-2761 / 14 in der Sache N А81-2271 / 2013

2) Auf die Beschreibung des Verfahrens zur Berechnung der Vergütung der Verwaltungsgesellschaft für ihre Dienstleistungen ist aufmerksam zu verweisen.
Wenn Sie also die Vergütung an das Erreichen von Indikatoren (Umsatzwachstum, Gewinn, Anzahl der Kunden usw.) binden, müssen Sie deren Erreichen oder Versagen jedes Mal bestätigen und alle erforderlichen Unterlagen erstellen. Andernfalls wird die Steuerbehörde die Zahlungen an das Strafgesetzbuch anfechten (Beschluss des Schiedsgerichts des Nordkaukasusbezirks vom 11. Juli 2016 N F08-3871 / 16 in der Sache Nr. A01-1790 / 2015, Beschluss des fünfzehnten Schiedsverfahrens Berufungsgericht vom 16. Februar 2016 Nr. Nr. 15AP-22105/15).

In der Regel sagen die Gerichte auf der Seite der Steuerbehörde, dass sie nicht bestätigen konnten, welche konkreten Arbeiten die Verwaltungsgesellschaft durchgeführt hat und wie die Kosten für jede Art ihrer Dienstleistungen ermittelt wurden. Daher ist eine Beschreibung des Verfahrens zur Bildung der Kosten für erbrachte Dienstleistungen im Vertrag selbst und die Angabe der endgültigen Kosten für jeden Tätigkeitszeitraum der Verwaltungsgesellschaft eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit der Verwaltungsgesellschaft.

Die Vergütung sollte selbstverständlich alle laufenden Ausgaben der Verwaltungsgesellschaft zur Aufrechterhaltung ihrer Tätigkeit umfassen: Büromiete, Gehaltsabrechnung für Mitarbeiter etc. Dieser Betrag bildet den Grundbetrag der Vergütung. Wenn ein Teil des Geschäftsgewinns nicht bei der Verwaltungsgesellschaft angesammelt wird, kann die Vergütung einen festen Festbetrag umfassen, der die Kosten der Verwaltungsgesellschaft bei einer möglichen geringfügigen Erhöhung abdeckt, beispielsweise nicht mehr als 1 Mal pro Jahr (falls erforderlich). einer Erhöhung der Lohnsumme oder anderer Ausgaben);

Die obige Vergütungsberechnung kann kompliziert werden, wenn beispielsweise die Gehaltsabrechnung der Mitarbeiter von ihren Leistungskennzahlen abhängt und sich von Monat zu Monat ändert. Zu diesem Zweck haben Unternehmen eigene Systeme zur Berechnung der Vergütung jedes Mitarbeiters entwickelt, die auch als Grundlage für die Berechnung der Vergütung der Verwaltungsgesellschaft verwendet werden können. In diesem Fall muss jeder Indikator detailliert angegeben werden, um die Gültigkeit der Ausgaben für den MC in der angegebenen Höhe zu bestätigen.

Die Vergütung kann neben der Deckung der Grundkosten des MC auch einen variablen Anteil enthalten, der vom finanziellen Ergebnis der Tätigkeit des MC abhängt: beispielsweise als Prozentsatz des Umsatzes oder Gewinns der verwalteten Gesellschaft. Dies kann entweder eine monatliche Erhöhung der Grundvergütung oder ein „Jahresbonus“ an die Verwaltungsgesellschaft sein, der auf den Ergebnissen des Geschäftsjahres basiert. In jedem Fall muss eine Vergütung in dieser Form durch das obligatorische Umsatz-/Gewinnwachstum der verwalteten Gesellschaft und die Bestätigung, dass dieses Wachstum mit den Aktivitäten der Verwaltungsgesellschaft und ihrer Mitarbeiter verbunden ist, gerechtfertigt sein. Gleichzeitig darf dieser Teil der Vergütung natürlich nicht dazu führen, dass der gesamte Gewinn der Betriebsgesellschaft in die Verwaltungsgesellschaft fließt, die einen niedrigeren Einkommensteuersatz anwendet.

3) Ein Beweis für die Wirksamkeit und Realität der Aktivitäten der Verwaltungsgesellschaft ist das Wachstum der Einnahmen, Gewinne und Vermögenswerte der verwalteten Gesellschaft, was wiederum beispielsweise zu einer Erhöhung der an sie gezahlten Steuern geführt hat (dieser Indikator wird besonders wertvoll sein).

4) Nachweis der Unabhängigkeit der Verwaltungsgesellschaft als wirtschaftliche Einheit ist die Wahrnehmung von Leitungsfunktionen für mehrere, möglichst nicht miteinander verbundene Gesellschaften (bei der einen beispielsweise in der Funktion des CEO, bei der anderen die Wahrnehmung von nur Buchhaltungsdienstleistungen usw.).

5) Hohe Professionalität der Mitarbeiter der Verwaltungsgesellschaft (im Vergleich zur verwalteten Gesellschaft), erhöhte Anforderungen an ihr Bildungsniveau, ihre Berufserfahrung usw. ermöglichen auch die Bestätigung der fachlichen Kompetenz und Unabhängigkeit des MC (siehe zum Beispiel den Beschluss des Schiedsgerichts des Nordkaukasusbezirks vom 26. Januar 2015 Nr. F08-9808 / 14 in der Sache NА32-25133 / 2013).

Unter Berücksichtigung der beschriebenen Nuancen ist es notwendig, die rechtliche Fixierung der tatsächlichen Aktivitäten der Verwaltungsgesellschaft und das Verfahren für ihre Interaktion mit ihren Dienstleistungskunden sorgfältig anzugehen. Neben der ständigen, systematischen Sammlung von Nachweisen, die diese Tätigkeit und ihre Nützlichkeit für geführte Unternehmen bestätigen, sollte es keine Probleme mit der Steuerbehörde geben.