Eine kurze Geschichte der Entwicklung des strategischen Managements. Geschichte der Entwicklung des strategischen Managements

1965 schlug I. Anzoff vor, alle in der Organisation getroffenen Entscheidungen in drei Gruppen einzuteilen:

betriebsbereit;

administrativ;

strategisch.

Anzoff schlug die Schaffung eines speziellen Mechanismus zur Generierung strategischer Entscheidungen vor, den er „Schema“ nannte strategische Planung.

Die Detaillierung von Zielen auf allen Führungsebenen und Fristen wurde zur Grundlage des Zielmanagementmechanismus.

In den späten 60er und frühen 70er Jahren wurde Anzoffs Arbeit an der Harvard Business School fortgeführt. Es wurde vorgeschlagen, die Ausarbeitung und Umsetzung der Strategie zu trennen. Der entscheidende Punkt bei der Strategiebildung bestand darin, eine Situation zu finden, in der sich Chancen ergeben äußere Umgebung würden durch die internen Fähigkeiten der Organisation unterstützt werden und alle zusammen die Erreichung des gesetzten Ziels sicherstellen.

In den 70er Jahren entwickelte Norman ein Strategiekonzept basierend auf einer Geschäftsidee, das drei Elemente umfasste:

Bestimmung des Zielsegments oder der Nische im Markt.

Bildung eines Produkts, um diesem Bedarf gerecht zu werden.

Aufbau einer internen Organisation, einschließlich physischer Vermögenswerte, Struktur und Verwaltung von Verfahren.

Der Schlüsselgedanke war richtige Definition Nischen zu schaffen und die Beziehung zwischen den drei Elementen zu maximieren. Später schlugen Hover und Shendol vor, dass die Strategie auf vier miteinander verbundenen Aktionen basieren sollte:

Definition der Branche und des Marktes, in dem das Unternehmen tätig ist.

Identifizierung der Kernkompetenzen des Unternehmens.

Bildung von Wettbewerbsvorteilen.

Suche nach Synergien innerhalb der Organisation.

In den 1980er Jahren verschärfte sich der Wettbewerb und die Veränderungen im Umfeld beschleunigten sich.

Turbulenzen in der äußeren Umgebung erforderten die Entwicklung neuer Methoden zur Lösung aufkommender Probleme. Sie wurden von der Positionierungsschule vorgeschlagen, deren Vertreter M. Porter war. Er schlug drei miteinander verbundene Konzepte vor und arbeitete detailliert daran, um sie auf die Ebene praktischer Techniken zu bringen:

Wettbewerbsanalyse der Branche.

Der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens und die darauf basierende Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie.

Wertschöpfungskette.

Der Kerngedanke besteht darin, dass es für jede Organisation, die in einer bestimmten Branche tätig ist, eine begrenzte Anzahl von Standardstrategien gibt. Die richtige Wahl der Strategie ermöglicht es Ihnen, eine Position einzunehmen, die Schutz vor der Konkurrenz bietet und dem Unternehmen Gewinne über dem Branchendurchschnitt beschert.

In den 1990er Jahren nahmen das Ausmaß und die Unvorhersehbarkeit des Wandels noch weiter zu. Es entstehen neue Ansätze. Zu den bekanntesten zählen zwei direkt gegensätzliche Konzepte:

Aufbau einer Strategie basierend auf Veränderungen in der externen Umgebung.

Bildung einer Strategie basierend auf Veränderungen im externen Umfeld.

Es wird ausgewählt, welche Funktionen im Rahmen einer bestimmten Strategie führend sein werden (extern oder intern).

4 Frage. Merkmale des strategischen Managements.

Die Möglichkeiten des strategischen Managements sind nicht grenzenlos. Es gibt eine Reihe von Einschränkungen beim Einsatz des strategischen Managements, die darauf hinweisen, dass diese Art des Managements, wie alle anderen auch, nicht universell für alle Situationen und alle Aufgaben einsetzbar ist.

Erstens kann und kann das strategische Management naturgemäß kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft liefern. Die im strategischen Management entwickelte Beschreibung der gewünschten Zukunft der Organisation ist keine detaillierte Beschreibung derselben. interner Zustand und Positionen im externen Umfeld, sondern vielmehr eine Reihe qualitativer Wünsche darüber, in welchem Zustand sich die Organisation in Zukunft befinden soll, welche Position sie im Markt und im Geschäft einnehmen soll, welche Organisationskultur sie haben soll, welche Unternehmensgruppen sie haben soll gehören usw. Darüber hinaus sollte all dies zusammen ausschlaggebend dafür sein, ob die Organisation in Zukunft im Wettbewerb bestehen wird oder nicht.

Zweitens kann strategisches Management nicht auf eine Reihe routinemäßiger Regeln, Verfahren und Schemata reduziert werden. Er verfügt über keine Theorie, die vorschreibt, was und wie bei der Lösung bestimmter Probleme oder in bestimmten Situationen zu tun ist. Strategisches Management ist vielmehr eine bestimmte Philosophie oder Ideologie von Wirtschaft und Management. Und jeder einzelne Manager versteht und setzt es weitgehend auf seine eigene Art um. Natürlich gibt es eine Reihe von Empfehlungen, Regeln und logischen Schemata für die Analyse von Problemen und die Auswahl einer Strategie sowie für die Durchführung der strategischen Planung und die praktische Umsetzung der Strategie. Im Allgemeinen ist strategisches Management in der Praxis jedoch:

eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements, die Organisation zu strategischen Zielen zu führen;

hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter, Sicherstellung der Verbindung der Organisation mit der Umwelt, Aktualisierung der Organisation und ihrer Produkte sowie Umsetzung aktueller Pläne;

aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an der Umsetzung der Aufgaben der Organisation, bei der Suche nach den besten Wegen zur Erreichung ihrer Ziele.

Drittens sind enorme Anstrengungen sowie ein großer Zeit- und Ressourcenaufwand erforderlich, damit der strategische Managementprozess in der Organisation umgesetzt werden kann. Erforderlich ist die Einführung und Umsetzung einer strategischen Planung, die sich grundlegend von der Entwicklung langfristiger, unter allen Bedingungen verbindlicher Pläne unterscheidet. Es ist auch notwendig, Dienste zu schaffen, die die Umgebung überwachen und die Organisation in die Umgebung einbeziehen. Marketingdienstleistungen, Öffentlichkeitsarbeit usw. erlangen außerordentliche Bedeutung und erfordern erhebliche Mehrkosten.

Viertens nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu. Unter Bedingungen, in denen in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, sich die Investitionsrichtungen radikal ändern, wenn sich unerwartet neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und seit vielen Jahren bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, ist der Preis für falsche Weitsicht und dementsprechend Denn Fehler bei der strategischen Entscheidung können für die Organisation oft fatal sein. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Organisationen, die keine alternative Arbeitsweise haben oder eine Strategie umsetzen, die nicht grundlegend angepasst werden kann.

Fünftens wird bei der Umsetzung des strategischen Managements häufig der Schwerpunkt auf die strategische Planung gelegt. Dies ist jedoch völlig unzureichend, da der strategische Plan seine erfolgreiche Umsetzung nicht gewährleistet. Tatsächlich ist die Umsetzung des strategischen Plans der wichtigste Bestandteil des strategischen Managements. Dabei geht es zunächst um die Schaffung einer Organisationskultur, die die Umsetzung der Strategie ermöglicht, die Schaffung von Motivations- und Arbeitsorganisationssystemen, die Schaffung einer gewissen Flexibilität in der Organisation usw. Darüber hinaus hat der Ausführungsprozess im strategischen Management eine aktive Rückkopplungswirkung auf die Planung, was die Bedeutung der Ausführungsphase zusätzlich erhöht. Daher wird eine Organisation im Prinzip nicht in der Lage sein, zum strategischen Management überzugehen, wenn sie zwar ein sehr gutes strategisches Planungssubsystem geschaffen hat, aber keine Voraussetzungen oder Möglichkeiten für die Umsetzung der Strategie bestehen.

Strategisches Management ist ein Bereich der Wissenschaft und Managementpraxis, dessen Ziel es ist, die Entwicklung von Organisationen unter sich schnell ändernden Umweltbedingungen sicherzustellen. Die Theorie der strategischen Planung und des strategischen Managements wurde von amerikanischen Forschern und Beratungsunternehmen entwickelt, dann wurde dieser Apparat in allen entwickelten Ländern Teil des Methodenarsenals der unternehmensinternen Planung und wird heute von russischen Geschäftsleuten zunehmend nachgefragt.

Wie Experten auf diesem Gebiet bemerken strategisches Management V.D. Markova, S.A. Kusnezow, sein Kern liegt in der Antwort auf die drei wichtigsten Fragen:

Wie ist die aktuelle Lage des Unternehmens?
welche Position möchte es in drei, fünf, zehn Jahren sein;
Wie erreicht man die gewünschte Position? (Abb. 1.1).

Vor der Entscheidung über den nächsten Schritt müssen Manager die aktuelle Situation des Unternehmens gut verstehen und die erste der oben gestellten Fragen beantworten. Dazu ist eine Informationsbasis erforderlich, die den strategischen Entscheidungsprozess mit relevanten Daten versorgt Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen. Die zweite Frage spiegelt ein so wichtiges Merkmal des strategischen Managements wie seine Ausrichtung auf die Zukunft wider. Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie klar definieren, wonach Sie streben und welche Ziele Sie sich setzen möchten. Die dritte Frage des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, bei der Anpassungen an den beiden vorherigen Phasen vorgenommen werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder zugänglichen Ressourcen, das Managementsystem, Organisationsstruktur und Personal, das die gewählte Strategie umsetzt.

Inhaltlich befasst sich das strategische Management ausschließlich mit den wesentlichen Prozessen im Unternehmen und darüber hinaus und achtet dabei weniger auf die verfügbaren Ressourcen und Prozesse als vielmehr auf die Möglichkeiten zur Steigerung des strategischen Potenzials des Unternehmens.

Strategisches Management wird als eine Reihe strategischer Maßnahmen definiert Managemententscheidungen die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, sowie konkrete Maßnahmen, die eine schnelle Entwicklung gewährleisten die Reaktion des Unternehmens auf Änderungen der äußeren Bedingungen, Dies kann die Notwendigkeit strategischer Manöver, Zielüberarbeitungen und Anpassungen mit sich bringen allgemeine Richtung Entwicklung.

Strategisches Management basiert auf strategische Entscheidungen, dazu gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;
Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);
organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);
Eintritt in neue Märkte;
Übernahme, Zusammenschluss von Unternehmen usw.

Strategisches Management- Hierbei handelt es sich um den Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied die strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist, basiert.

1.1.2. Die Geschichte des strategischen Managements

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Anwendung in der Praxis lässt sich am einfachsten verstehen in historischen Kontext. Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Regel vier Entwicklungsstadien Unternehmensführung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und strategisches Management.

Tabelle 1.1.

Entwicklungsstadien von Steuerungssystemen	Parameter
Arten von Kontrollsystemen	Budgetierung	langfristige Planung	strategische Planung
strategisches Management	Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Trends setzen sich fort – Extrapolation	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar
Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale	Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens
Schnellere Reaktion des Unternehmens	Verfahren	Zyklisch
Echtzeit	Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Antizipieren von Wachstum, Grundlagen und Chancen	Sich ändernde strategische Faktoren
Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds	Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie
Schaffung	Zeitraum	Seit 1900	Seit den 1950er Jahren	Seit den 1970er Jahren

Seit den 1990er Jahren

Budgetierung Vor dem Zweiten Weltkrieg, im Zeitalter der Unternehmensgründungen, wurden in Unternehmen keine speziellen, insbesondere langfristigen Planungsleistungen geschaffen. Unternehmensleiter diskutierten und skizzierten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihres Unternehmens, aber die formelle Planung war mit der Berechnung relevanter Indikatoren und der Pflege von Formularen verbunden Finanzberichte

usw. , beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten. moderne Wirtschaft dienen als Hauptinstrument zur Verteilung interner Unternehmensressourcen und zur Überwachung aktueller Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei der ausschließlichen Verwendung steuerlicher Methoden liegt das Hauptaugenmerk der Manager auf der aktuellen Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Gefahr für die langfristige Entwicklung der Organisation dar.

Langfristige Planung

In den 50er - frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts. charakteristische Bedingungen Das Management amerikanischer Unternehmen zeichnete sich durch hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft aus. Diese Faktoren bestimmten die Notwendigkeit einer Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Der Kerngedanke der Methode besteht darin, eine Umsatzprognose für das Unternehmen für mehrere Jahre im Voraus zu erstellen. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung aufgrund der langsamen Zunahme der Variabilitätsmerkmale im externen Umfeld auf der Extrapolation der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstrends des Unternehmens. Der Hauptindikator – die Umsatzprognose – basierte auf der Hochrechnung der Umsätze der Vorjahre. Anschließend wurden auf Basis der in der Umsatzprognose vorgegebenen Planzahlen sämtliche Funktionspläne für Produktion, Marketing und Versorgung festgelegt. Schließlich wurden alle Pläne zu einem einzigen zusammengefasst Finanzplan Unternehmen. Hauptaufgabe Die Aufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens einschränken. Mit anderen Worten: Verfügt das Unternehmen über genügend interne Ressourcen oder muss es auf Schulden zurückgreifen?

Dieser Ansatz, in unserem Land besser bekannt als die Methode der „Planung auf der Grundlage des Erreichten“, wurde unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung der sowjetischen Wirtschaft weit verbreitet. Die wichtigsten Richtlinien für Unternehmen waren die von oben festgelegten Produktionsmengen und nicht die Verkaufsmengen, wie in Marktwirtschaft, deren Erreichung in der Regel durch begrenzte Ressourcen begrenzt war. Bei diesem Ansatz wurden häufig Berechnungen der Kapitalrendite und der Vergleich (Diskontierung) der Kosten im Zeitverlauf eingesetzt.

Strategische Planung

Ende der 1960er Jahre veränderte sich die wirtschaftliche Situation in vielen Industrieländern erheblich. Mit der Verschärfung der Krise und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die auf Hochrechnungen basierenden Prognosen immer mehr davon abzuweichen in reellen Zahlen, während das typischste Phänomen die Festlegung optimistischer Ziele war, mit denen die tatsächlichen Ergebnisse nicht übereinstimmten. Die Geschäftsleitung des Unternehmens ging im Allgemeinen davon aus, dass sich die künftige Leistung verbessern würde, das Unternehmen erreichte jedoch häufig nicht die geplanten Ergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der grundlegenden Elemente des Konzepts der strategischen Planung ist weitgehend mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter des Gesamtsystems manifestieren wirtschaftliche Entwicklung. Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft unbedingt besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Eigentlich in unterschiedlichen Rollenverständnissen der Führungskräfte externe Faktoren und das ist der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung. Im Mittelpunkt der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Man kann also sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion der Organisation auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

Strategisches Management

In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Strategisches Management ist eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, und spezifischer Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion der Organisation auf Änderungen externer Faktoren gewährleisten, die die Notwendigkeit strategischer Manöver, Zielüberarbeitungen und Anpassungen mit sich bringen können die allgemeine Entwicklungsrichtung.

I. Ansoff empfiehlt, strategisches Management als bestehend aus zwei komplementären Teilsystemen zu betrachten: Analyse und Auswahl einer strategischen Position und operatives Management in Echtzeit. Somit ist strategisches Management im Gegensatz zur strategischen Planung ein handlungsorientiertes System, das den Prozess der Strategieumsetzung sowie der Bewertung und Kontrolle umfasst. Darüber hinaus ist die Umsetzung der Strategie ein zentraler Bestandteil des strategischen Managements, da der strategische Plan ohne Umsetzungsmechanismen nur eine Fantasie bleibt.

Um P. Drucker zu paraphrasieren, schreibt I. Ansoff: „Strategische Planung ist Management durch Pläne, und strategisches Management ist Management durch Ergebnisse“, und legt damit den Schwerpunkt im strategischen Management auf die ständige Überwachung des externen Umfelds und der erzielten Ergebnisse, da in moderne Verhältnisse Die Unsicherheit der äußeren Umgebung nimmt mit der gleichzeitigen Abschwächung der Signale über Veränderungen in ihr zu, was dazu führt, dass sensible Subsysteme zur Überwachung von Veränderungen in der äußeren Umgebung erforderlich sind. Das Auftreten strategischer Überraschungen wie die Beschlagnahmung des russischen Haushalts zwingt dazu, strategische Entscheidungen außerhalb der Planungszyklen zu treffen. Um solche Überraschungen einzufangen, werden Systeme zur Sammlung und Analyse von Informationen in Echtzeit (online) geschaffen.

Die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischer Planung zeichnen sich unserer Meinung nach durch die Gemeinsamkeit folgender wichtiger Faktoren aus:

Strategisches Management zeichnet sich durch eine schnelle doppelte Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld aus: langfristig und operativ zugleich. Die Langzeitreaktion ist eingebettet strategische Pläne, betriebsbereit – außerhalb des geplanten Zyklus in Echtzeit umgesetzt;
Das strategische Management erwägt Möglichkeiten, das äußere Umfeld zu verändern und sich nicht nur daran anzupassen. Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf der Makro- und Mikroebene zu beeinflussen;
Strategisches Management umfasst Elemente aller bisherigen Managementsysteme, d.h. Dazu gehört die Erstellung von Budgets, die Verwendung von Extrapolationen zur Schätzung relativ stabiler Faktoren, die Anwendung von Elementen der strategischen Planung und die Anpassung strategischer Entscheidungen, die in Echtzeit getroffen werden.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet. Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen stärker als interne Faktoren die Entwicklung des Marktes und des externen Umfelds berücksichtigen sollten. Ein Unternehmen, das strategisches Management umsetzt, muss haben Außenorientierung(auf Verbraucher, Wettbewerber, Markt usw.). Dies ist der sogenannte Marketing- oder Marktansatz zur Organisation des Managements, im Gegensatz zum Produktionsansatz, der sich auf interne Produktionskapazitäten konzentriert.

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Entwicklungsstufen des strategischen Managements durch Unternehmensplanung

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis lässt sich am einfachsten im historischen Kontext verstehen. Wirtschaftshistoriker identifizieren im Allgemeinen vier Phasen in der Entwicklung der Unternehmensplanung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

1. Seit den 1990er Jahren. In der Zeit der Großkonzernbildung vor dem Zweiten Weltkrieg wurden in Unternehmen keine besonderen, insbesondere langfristigen Planungsleistungen geschaffen. Top-Führungskräfte von Unternehmen diskutierten und skizzierten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihres Unternehmens, aber die formelle Planung im Zusammenhang mit der Berechnung relevanter Indikatoren, der Pflege von Finanzberichtsformularen usw. beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke.

Zunächst wurden Budgets für jede der wichtigsten Produktions- und Wirtschaftsfunktionen (F&E, Marketing, Kapitalbau, Produktion) erstellt. Zweitens für einzelne Struktureinheiten innerhalb des Konzerns: Niederlassungen, Fabriken usw. Ähnliche Budgets dienen in der modernen Wirtschaft als Hauptinstrument zur Verteilung interner Unternehmensressourcen und zur Überwachung laufender Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei der ausschließlichen Verwendung steuerlicher Methoden liegt das Hauptaugenmerk der Manager auf der aktuellen Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Gefahr für die langfristige Entwicklung der Organisation dar.

2. Langfristige Planung. In den 1950er und frühen 1960er Jahren waren die charakteristischen Geschäftsbedingungen für amerikanische Unternehmen hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft. Diese Faktoren bestimmten die Notwendigkeit einer Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Der Kerngedanke der Methode besteht darin, eine Umsatzprognose für das Unternehmen für mehrere Jahre im Voraus zu erstellen. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung aufgrund der langsamen Zunahme der Variabilitätsmerkmale im externen Umfeld auf der Extrapolation der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstrends des Unternehmens. Der Hauptindikator, die Umsatzprognose, basierte auf der Hochrechnung der Umsätze der Vorjahre. Anschließend wurden auf Basis der in der Umsatzprognose vorgegebenen Planzahlen sämtliche Funktionspläne für Produktion, Marketing und Versorgung festgelegt. Schließlich wurden alle Pläne in einem einzigen Finanzplan für das Unternehmen zusammengefasst. Die Hauptaufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens einschränken. Mit anderen Worten: Sind die internen Ressourcen des Unternehmens ausreichend oder muss auf Fremdkapital zurückgegriffen werden?

Dieser Ansatz, in unserem Land besser bekannt als die Methode der „Planung auf der Grundlage des Erreichten“, wurde unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung der sowjetischen Wirtschaft weit verbreitet. Die wichtigsten Richtlinien für Unternehmen waren von oben festgelegte Produktionsmengen und nicht Verkaufsmengen wie in einer Marktwirtschaft, deren Erreichung in der Regel durch begrenzte Ressourcen begrenzt war. Bei diesem Ansatz wurden häufig Berechnungen der Kapitalrendite und der Vergleich (Diskontierung) der Kosten im Zeitverlauf eingesetzt.

3. Strategische Planung. In den späten 1960er Jahren veränderte sich das wirtschaftliche Umfeld in vielen Industrieländern erheblich. Mit der Verschärfung der Krise und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die auf Extrapolationen basierenden Prognosen immer mehr von den tatsächlichen Zahlen abzuweichen, während das typischste Phänomen die Festlegung optimistischer Ziele war, mit denen die tatsächlichen Ergebnisse nicht übereinstimmten. Das Top-Management des Unternehmens ging in der Regel davon aus, dass sich die Betriebsergebnisse in der Zukunft verbessern würden, doch häufig erreichte das Unternehmen nicht die geplanten Betriebsergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der Grundelemente des Konzepts der strategischen Planung ist maßgeblich mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung manifestieren. Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft unbedingt besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Tatsächlich liegt der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung darin, dass Manager die Rolle externer Faktoren unterschiedlich verstehen. Im Vordergrund der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Somit können wir sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion des Unternehmens auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

4. Strategisches Management. In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Unter strategischem Management versteht man nicht nur eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, sondern auch spezifische Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen der äußeren Bedingungen gewährleisten, die die Notwendigkeit strategischer Manöver mit sich bringen können , Überarbeitung der Ziele und Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet. Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen stärker als interne Faktoren die Entwicklungen des Marktes und des externen Umfelds berücksichtigen sollten. Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Die Notwendigkeit solcher Einflüsse wird aus zwei Gründen bestimmt:

Für schnelle Reaktion bei Veränderungen in der äußeren Umgebung ist es wichtig, an deren Entstehung mitzuwirken;

Veränderungen können so bedeutsam sein, dass es wichtig ist, sie nach Möglichkeit zu beeinflussen.

Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf Makro- und Mikroebene zu beeinflussen.

Die Entwicklung unternehmensweiter Managementsysteme ist in Tabelle 1.1 dargestellt.

Die Tabelle zeigt, dass aufeinanderfolgende Kontrollsysteme auf ein zunehmendes Maß an Instabilität und eine immer weniger vorhersehbare Zukunft ausgerichtet waren. Unter diesem Gesichtspunkt ergibt sich die folgende Klassifizierung von Steuerungssystemen.

1. Management basierend auf der Kontrolle der Ausführung (nachträglich).

2. Management durch Extrapolation, wenn sich das Tempo des Wandels beschleunigt, die Zukunft jedoch immer noch durch Extrapolation vergangener Trends vorhergesagt werden kann.

3. Management basierend auf der Antizipation von Veränderungen. Das Tempo des Wandels hat sich beschleunigt, aber es ist möglich, die Chancen und Gefahren des äußeren Umfelds vorherzusehen und sie bei der Entwicklung eines strategischen Plans zu berücksichtigen.

4. Management auf Basis flexibler Notfalllösungen, wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht rechtzeitig vorhersehbar sind.

4 Frage. Merkmale des strategischen Managements.

1.1.2. Die Geschichte des strategischen Managements

Das Einreichen Ihrer guten Arbeit in die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

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