Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологической цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.). По целевой установке различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.
Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т. е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» поставщик - производитель - потребитель (рис. 4.3). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию.
Полная интеграция - ситуация, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах
Рис. 4.3. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции процесса преобразования. Пример: интеграция компании «ЛУКОЙЛ» - «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально интегрированных компаний может быть связано с решением такой стратегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.
Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправдана в отраслях со сложной структурой.
Частичная интеграция - это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки. При этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.
Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи от вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией (рис. 4.4).
Рис. 4.4.
вертикальной интеграции
Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление, по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Эти затраты представляют собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
По направленности различают вертикальную интеграцию прямую (прогрессивная) и обратную (регрессивная) (см. рис. 4.3).
Регрессивная интеграция - это, по существу, ответ на вопрос «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологической цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами- субститутами, непривлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить для фирмы необходимого качества входных ресурсов.
При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:
- поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;
- необходимые технологические навыки легко освоить;
- интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;
- требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.
Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования фирмой собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой нсдозагрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.
Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция «вперед» может осуществляться: через франшизную сеть, за счет собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилеров и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет установить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.
На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выражаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприятий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.
При выборе стратегии вертикальной интеграции следует учитывать и ее отрицательные последствия. К существенным недостаткам, кроме тех, которые уже были отмечены, можно отнести следующие:
- возникновение проблем, связанных с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена;
- повышение риска для всей фирмы, так как она вступает в новые сферы бизнеса, требующие различных навыков и деловых способностей. Возникают дополнительные издержки из-за усложнения бизнеса;
- взаимную зависимость, которая может поставить в невыгодное положение любое подразделение и тем самым снижает гибкость компании;
- уменьшение чувствительности к действию рыночных сил, что искажает картину конкуренции и приводит к ослаблению контроля издержек. Гарантированный сбыт внушает ложное чувство безопасности, которое сокращает возможности фирмы поддерживать свою конкурентоспособность;
- увеличение времени на инновационную деятельность и внедрение на рынок новой продукции.
Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, если направление и масштаб интеграции: улучшают стратегически важные участки деятельности фирмы в части снижения издержек или дифференциации: создают конкурентное преимущество; экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.
Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания СП. Мотивацией выбора такого способа роста могут быть: достижение критической массы капитала для преодоления барьера входа на рынок; получение эффекта масштаба; нейтрализация конкурента; доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками. Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей. И все же наиболее существенным при данном способе роста является достижение положительной синергии.
Синергия при горизонтальной интеграции - это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии - сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании. Источниками этого эффекта могут быть:
- снижение операционных расходов;
- снижение финансовых рисков;
- увеличение эффективности менеджмента;
- улучшение конкурентной позиции на рынке;
- увеличение прибыли в денежном выражении;
- снижение потребности в инвестициях.
В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга. При осуществлении горизонтальной интеграции могут проявляться маркетинговые, производственные и управленческие стратегические соответствия.
Маркетинговые соответствия - это единый клиент, общие географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис. Здесь стратегические преимущества связаны со снижением издержек на маркетинговые усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.
Производственные соответствия - это единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР. Стратегические преимущества определяются ростом производительности, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба и на НИОКР.
Управленческие соответствия - это единая система управления, обучения персонала, менеджеры. Стратегическое преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.
Необходимо также учитывать возможность негативного синергического эффекта («1 + 1
Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).
Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.
Источниками этого эффекта могут быть:
Снижение операционных расходов;
Снижение финансовых рисков;
Улучшение конкурентной позиции на рынке;
Увеличение прибыли в денежном выражении;
Снижение потребности в инвестициях.
В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.
Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.
Стратегия интеграционного роста связана с возможностями объединения с другими элементами отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологической цепочки.
Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т.п.). По целевой установке различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.
Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т.е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» поставщик - производитель - потребитель. Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию.
Полная интеграция - ситуация, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах.
Частичная интеграция - это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки. При этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.
Обратная интеграция - это, по существу, ответ на вопрос «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологической цепочки к основному виду деятельности.
Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков.
Прямая интеграция осуществляется путем формирования фирмой собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами.
Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания совместных предприятий. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками. Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей. И все же наиболее существенным при данном способе роста является достижение положительной синергии.
Синергия при горизонтальной интеграции - это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии - сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании. Источниками этого эффекта могут быть:
Снижение операционных расходов;
Снижение финансовых рисков;
Увеличение эффективности менеджмента;
Улучшение конкурентной позиции на рынке;
Увеличение прибыли в денежном выражении;
Снижение потребности в инвестициях.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.
Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции
По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.
Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.
3.2.2. Стратегия диверсификационного роста
Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях - это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.
Выделяют три вида стратегии диверсификации:
Горизонтальную,
Концентрическую
Конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель - расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации - освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
IV. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.
План ответа:
Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос - как добиться стабильного конкурентного преимущества?
Под конкурентным преимуществом будем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.
Конкурентное преимущество = α КС + β КП,
где α, β - весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.
Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.
Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.
Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:
Обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;
Позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;
Являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;
Создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.
При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.
Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.
Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.
Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.
Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.
Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.
Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.
Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение - внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;
2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?
М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):
Стратегия лидерства по издержкам;
Стратегия дифференциации;
Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции
Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.
Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:
Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;
Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;
Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
Объединение является средством устранения товара-заменителя.
Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности
Существуют следующие причины вертикальной интеграции:
Слишком рискованный и ненадежный рынок;
Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;
Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;
Несформированный рынок.
Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;
Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;
Организация имеет необходимые ресурсы;
Особенно важны преимущества стабильных цен.
Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;
Сеть распределения ограничена;
Компания обладает необходимым объемом ресурсов;
Преимущества стабильного производства особенно велики;
Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:
Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;
Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;
Улучшение контроля качества;
Отход от рыночных цен;
Повышение общей прибыли;
Технологические преимущества и защита технологии.
Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :
Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;
Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;
При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;
Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;
Используются ресурсы капитала;
Требуют различные управленческие навыки.
Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.
