Производительность труда: виды, уровни, измерение

Комплексный подход к повышению производительности труда

Обладая громадным ресурсным потенциалом, российская экономика занимает в мировом разделении труда весьма скромное место. Прежде всего это связано с неконкурентоспособностью производимых товаров, что обусловлено в первую очередь низкой производительностью труда (ПТ). Поданным Института экономического анализа, в 2000 г. уровень ПТ в отечественной промышленности составлял 14% соответствующего показателя США, 18% - Канады, 19% - Японии и Франции, 20% - Англии и Германии. Очевидно, что без повышения ПТ невозможно решение первоочередных задач, стоящих перед страной, - искоренение бедности и удвоение ВВП.

Одним из условий успешной деятельности предприятий является разработка комплексных программ управления производительностью труда (ПТ), направленных на ее повышение. Этому должны предшествовать ряд шагов: создание системы измерения ПТ, определение резервов повышения ПТ по факторам роста с учетом ресурсных возможностей предприятия, разработка схемы материального стимулирования персонала за достигнутое повышение ПТ на трех уровнях (предприятие, подразделение, рабочее место).

Вообще говоря, единой концепции измерения производительности труда быть не может. Измеритель следует подбирать с учетом поставленных задач и существующих условий. Исходный момент связан с определением цели измерения (изменение системы управления, управление системой мотивации сотрудников, выявление резервов роста и др.). Это позволит направить ограниченные ресурсы туда, где от них можно получить наибольшую выгоду.

В зависимости от типа используемых показателей все методы, применяемые на практике, могут быть сведены к трем группам:

Многофакторные, основанные на вычислении одного показателя "выпуск/затраты", тем или иным способом агрегирующего в числителе все (или наиболее важные) виды продукции, в знаменателе - все (или наиболее важные) виды затраченных ресурсов. Данные методы позволяют получить общий измеритель производительности для предприятия, оценить и измерить влияние сдвигов в производительности на прибыльность, проанализировать динамику показателей продуктивности и т.д.;

Векторные, предполагающие измерение производительности труда с помощью набора (вектора) частных показателей: выпуск на один отработанный (или оплаченный) чел/час; на одного среднесписочного работника, на единицу затрачиваемой энергии, на один доллар материальных затрат, основного капитала, амортизации. В качестве выпуска принимаются: объем производства, выпуска в натуральных единицах, валовый выпуск продукции, валовая добавленная стоимость. В условиях неопределенности одним из возможных способов измерения ПТ может стать расчет данного показателя отдельно по постоянным и переменным издержкам ("директ-костинг");

Многокритериальные (матрица целей), базирующиеся, как и первая группа, на использовании единого показателя, но в отличие от нее предполагающие агрегирование не различных видов затрат и продукции, а выбранной системы оценочных показателей с помощью процедур ранжирования и взвешивания. При этом критерии (по которым следует оценивать производительность) сначала устанавливаются и ранжируются, затем оценивается их относительная значимость и, наконец, они объединяются в графики результативности (шкалы, кривые) с весами критериев. Критерии, которые будут определять использование тех или иных измерителей, следует разрабатывать а рамках выбранных методов.

Цель измерений производительности труда: совершенствование менеджмента. Определение абсолютного уровня ПТ - лишь первая ступень. Сложнее оценить динамику ПТ, выявить факторы и условия, резервы и ресурсы, влияющие на ее рост (рис. 1).

Под качеством менеджмента подразумевается организация управления предприятием: его организационная структура, системы управления производством, управленческие технологии, степень автоматизации системы управления, стиль руководства, уровень организации труда. Уровень техники и технологии обусловлен модернизацией и внедрением более производительного оборудования, повышением степени механизации и автоматизации производства, использованием прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов, другими мерами. Наличие сегмента рынка определяет возможности предприятия в реализации своей продукции, изменение ассортимента, перспективы для развития производства.

Эффективность использования кадрового потенциала зависит от образовательного, профессионально-квалификационного состава кадров, исполнительской дисциплины, социально-психологического климата в коллективе, соответствия систем материального и морального стимулирования потребностям персонала предприятия. Все факторы находятся в тесном взаимодействии, хотя степень влияния каждого из них на уровень и динамику ПТ определить сложно. Но это позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей. Необходимо также принимать во внимание и условия работы: природно-климатические условия, имеющие большое значение для добывающих отраслей и сельского хозяйства; политическую ситуацию; особенности налогово-бюджетной, денежно-кредитной и инвестиционной политики государства и др.

Следующая ступень - определение резервов повышения ПТ (рис.2).

Что касается более эффективного использования живого труда (рабочей силы), то их следует искать в улучшении организации и условий труда, структуры и расстановки кадров, в налаживании бесперебойной работы, а также обеспечении заинтересованности работников в результатах труда. Резервы лучшего применения овеществленного труда (основных и оборотных фондов) - в рационализации использования основных производственных фондов, сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и т.д. Текущие резервы могут быть реализованы достаточно быстро без дополнительных капиталовложений и существенных изменений технологического процесса, а перспективные требуют значительных подготовительных работ, перестройки производства, капитальных затрат, установки более современного оборудования.

Выявление резервов целесообразно проводить одновременно на трех уровнях: на рабочем месте, в структурном подразделении (отдел, цех, участок), по предприятию в целом. В последнее время выявлению резервов повышения ПТ на отдельных рабочих местах должного внимания не уделяется. Результаты исследований, проведенных в российских компаниях, показывают, что большое количество неиспользуемых возможностей для снижения затрат, которые руководство не учитывает, концентрируется на низовом уровне Речь идет о неэффективной эксплуатации оборудования, снижении трудоемкости, брака, более эффективном включении кадров в производственный процесс. Последнее напрямую связано с совершенствованием организационной структуры - повышением эффективности управления персоналом при одновременном удешевлении схемы управления. Кроме того, большую роль играют резервы рациональной расстановки персонала с учетом опыта и квалификации, система отбора и развития кадров на предприятии, программы должностного роста сотрудников.

На заключительном этапе формирования программы управления ПТ важно выработать оптимальную схему материального стимулирования сотрудников предприятия за конкретные результаты в области повышения ПТ. На каждой стадии развития предприятия необходимо определить конкретные цели, на достижение которых направлено материальное поощрение: увеличение объема производимой (реализуемой) продукции; экономия материалов, сырья, прочих материальных ценностей по сравнению с лимитами; повышение качества продукции (услуг); снижение брака.

Система материального стимулирования должна быть простой и понятной персоналу и содержать следующие элементы: четко сформулированные показатели и условия премирования; премиальную шкалу; финансовые источники материального поощрения; условия и размеры депремирования. Размеры вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми для сотрудников, иначе материальное стимулирование не будет способствовать повышению мотивации и достижению нужных результатов.

Анализ показателей производительности труда работников и фонда оплаты труда на предприятии ЗАО "Тиротекс"

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов роста. Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменения ее уровня...

Нормирование труда в основном производстве на строительном предприятии

В настоящее время развитие нормирования труда на предприятии ООО «АнгарСтрой» должно осуществляться по следующим направлениям:- индивидуализация норм (т.е. учет человеческого фактора, индивидуальных способностей...

Оценка производительности труда

Оценка производительности труда на предприятии

В сегодняшних условиях очень важно повышать производительность труда. Для этого нужно постоянно совершенствовать систему функционирования предприятия, пересматривать свою стратегию...

Оценка уровня производительности труда и поиск путей ее повышения на предприятии (на примере ОАО МСК "Серышевский")

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда...

Предложения по повышению производительности труда на ЗАО "Омский электроаппаратный завод"

Производительность труда

Для повышения эффективности использования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», прежде всего, необходимо повысить производительность труда и отдачу рабочей силы...

Производительность труда как показатель эффективности использования трудовых ресурсов

труд производительность интенсивность резерв Для повышения производительности труда необходимо использовать имеющиеся резервы...

Производительность труда на предприятии

Производительность труда: виды, уровни, измерение

Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии ООО "Радуга"

Возможности экономического роста и повышения производительности труда зависят от размера и эффективности использования капитальных вложений. Тем не менее, объем инвестиций в реальный сектор экономики явно недостаточен...

Совершенствование анализа производительности труда ООО "Птицекомбинат"

Сущность, основные факторы и пути повышения производительности труда в рамках хозяйствующего субъекта

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Одни из них способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение. К первой группе факторов относится все, что связано с повышением производительной силы труда...

Факторы и резервы повышения производительности труда на предприятии

производительность труд персонал управление Повышение производительности труда есть результат управления и вмешательства в ключевые процессы преобразования труда...

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 г. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности одна - хорошее управление. Мы знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Векторные, предполагающие измерение производительности труда с помощью набора (вектора) частных показателей: выпуск на один отработанный (или оплаченный) чел/час; на одного среднесписочного работника, на единицу затрачиваемой энергии, на один доллар материальных затрат, основного капитала, амортизации. В качестве выпуска принимаются: объем производства, выпуска в натуральных единицах, валовой выпуск продукции, валовая добавленная стоимость. В условиях неопределенности одним из возможных способов измерения ПТ может стать расчет данного показателя отдельно по постоянным и переменным издержкам ("директ-кастинг");

Следующая ступень - определение резервов повышения ПТ (рис.2).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Введение

В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительности.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки - к конечному продукту . Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т. е. на 0,6 - 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 тт. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем-то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников . Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег , японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Таблица 22.1. Годовые показатели изменений производительности в промышленности

Германия

Великобритания

Нидерланды

Норвегия

страны (в среднем)*

Часовая выработка

* Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.

Источник : Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p.13

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Большая часть содержания этой, последней, главы, также как я большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

Системный взгляд на производительность

Для начала отметим, что производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в конечный продукт (хотя это в действительности так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Согласно формуле, производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды.

На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.

Качество и производительность

Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов общей производительности, показывает необходимость комплексного, системного подхода. Наиболее частая ошибка руководителей при оценке производительности своей организации заключается в том, что они рассматривают лишь показатели объема производства. Так, например, один руководитель высокого ранга, столкнувшись с проблемой производительности, ежедневно подсчитывал количество единиц выпущенной заводом продукции и призывал работников увеличить объем выпуска. Понаблюдав за этими действиями руководителя в течение месяца, приглашенный консультант предложил ему рассмотреть и задать себе такие вопросы: «Какое количество изделий выпущено с отличным качеством? Как долго они сохраняют эксплуатационную пригодность? Как часты случаи преждевременного вызова для обслуживания? Сколько изделий по самым жестким стандартам можно отнести к абсолютно первоклассным изделиям? Отвечает ли продукция потребностям потребителей в максимально возможной степени?».

Дело заключается в том, что зачастую мы так поглощены вопросами количества, что полностью игнорируем вопросы качества. Из двух факторов, влияющих на производительность, т. е. доходов и расходов, мы склонны концентрировать наше внимание в основном на доходах и затратах только в прямом смысле. Однако опыт организаций, добившихся наибольшего успеха (а они неизменно являются и наиболее производительными), снова и снова показывает, что качество является важным элементом затратного компонента.

Поговорка, что «успех порождает успех» верна и для эффективности организаций. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вследствие имеющихся дефектов, а также за счет сокращения объема гарантийного ремонта. В результате компания получает больше денег, которые она может израсходовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необходимость высокого качества новых продуктов, которое дает увеличение объема продаж; помогает понять преимущества масштабности производства, позволяющего увеличить долю прибыли в доходах. Впечатляющим примером является фирма «Ай Би Эм», менее чем за два года вышедшая на первое место в производстве персональных компьютеров и захватившая более 30% этого рынка. Нет никакого сомнения в том, что было еще несколько производителей персональных ЭВМ, которые выпускали такие же, а может быть даже лучшие компьютеры, столь же надежные и стоившие гораздо дешевле. Но стабильным качеством «Ай Би Эм» вбивала в сознание покупателей, что ее символ - это качество, надежность и обслуживание, когда оно вам нужно. На беспокойном, противоречивом рынке в начале 80-х годов, когда даже новые, преуспевающие компании типа «Осборн» терпели поражение, покупатели были готовы платить лишние 30% за то чувство гарантии, которое они имели, покупая у «Ай Би Эм». В результате эта фирма не только продала больше персональных компьютеров, чем кто-либо другой, но, несомненно, получила и самый высокий процент прибыли с каждого компьютера.

Рис. 22.1. Процесс переработки.

Сравнение с американским бизнесом показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо больше внимания. Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на производительность, вполне очевидно. Чтобы понять воздействие качества на производительность, давайте опишем его в системных терминах, как это показано на рис. 22.1.

Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент. Внутренние компоненты качества - это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продукту. Для товаров это - срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн. К характеристикам качества услуг относятся надежность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американские менеджеры понимают хорошо. Однако они не всегда поступали в соответствии с этими знаниями, как делали японцы, поскольку не замечали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.

Как и все, что связана с организацией, качество зависит от факторов, находящихся вне организации. Большее значение имеют не технические данные продукта, а то, в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей. Это, в свою очередь, зависит от взаимодействия многих сил. Два наиболее важных и очевидных фактора: кто является потребителем и как будет использоваться продукт. Цифровая компьютеризованная система микширования, используемая в современных студиях звукозаписи, дает качество воспроизведения звука, приближающееся к уровню совершенства. Но даже самый большой энтузиаст-любитель высококачественной записи среди покупателей не подумает раскошелиться на лишний миллион долларов, в который обойдется такое совершенство, если хорошую кассетную деку, дающую воспроизведение без заметных на слух искажений, можно купить всего лишь за несколько сот долларов. И, наоборот, фирма звукозаписи даже не будет рассматривать возможность экономии на приобретении домашней системы, поскольку для того чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, она должна быть олицетворением качества.

Ценность, качество и производительность

Потребителей и товаров, и услуг, будь они частными лицами или такими гигантами, как «Дженерал Моторс», интересует не степень совершенства, а ценность. Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Именно ценность определяет качество. Поэтому, как говорят Риггз и Феликс, «жертвуя качеством, можно легко увеличить объем выпускаемой продукции, но редко когда это ведет к увеличению ценности продукции».

Комплексный подход к производительности

В начале нашего путешествия к познанию организаций и менеджмента мы представили производительность с помощью схемы, в которой прямой поток вводимых ресурсов в процессе преобразования превращается в выход. Эту простую модель можно трактовать так: для повышения производительности необходимо найти способ снижения потребления любого важного вводимого ресурса, сохранив неизменным либо увеличив выход системы. «Установи более быстрый конвейер или найди возможность для дальнейшей специализации или упрощения труда – и производительность возрастет.» Именно так, по сути, менеджеры США обычно подходили к проблеме производительности.

Эту концепцию (как и то, что мотивация работников обусловлена оплатой их труда) подтверждала долгая история ее успеха. Под влиянием ряда факторов, не последнюю роль среди которых сыграли относительная новизна конвейерных технологий и специализация труда, промышленность США довольно долгое время находилась в состоянии стабильного подъема. В течение двадцати лет после второй мировой войны производительность труда в США неуклонно увеличивалась на 3 % в год, т. е. на 0,6–0,8 % больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 годах 95 % автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках США были отечественного производства, а американский бизнес владел 25 % мирового рынка промышленных продуктов.

Затем, довольно неожиданно, модель мировой экономики и лидерства резко изменилась. В период с 1973 по 1981 годы производительность в США сокращалась в среднем на 0,4 % в год. В 1979 году это падение фактически составило 2 %. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще тревожнее было то, что доля бизнеса США снизилась и на внутреннем рынке: в автомобилестроении – до 79 %, в сталелитейной промышленности – до 86 %, а в производстве бытовой электроники – до 50 %. По темпам роста производительности США отстали от многих своих конкурентов; в Японии же этот показатель был значительно выше среднемирового (табл. 22.1). Эта тенденция сохранялась и в 1980-е годы. По сути, положение было даже хуже, чем отображено в таблице, поскольку многие товары, включенные в нее как американские, были произведены из иностранных деталей. Но в 1983 году эта тенденция резко изменилась.

Первой реакцией американских менеджеров на снижение производительности и потерю доли рынка стал поиск виноватых. Япония ведет нечестную конкуренцию, используя дешевый труд и государственные субсидии; жесткое правительственное регулирование препятствует развитию американской индустрии; у профсоюзов слишком много власти; инфляция; рост цен на энергоносители. Все это было в определенной мере справедливо, но более глубокий анализ проблем выявил весьма интересные факты. Например, если говорить о ценах на энергию, правительственном регулировании и рабочей силе, положение американцев было лучше, чем их зарубежных партнеров. Труднее всего было принять тот факт, что потребители США покупают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Таблица 22.1. Изменение производительности в промышленности (%)

Примечание. Темпы изменений роста получены методом структурных коэффициентов.

Источник . Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review , December 1986, p. 13.

И американские консультанты по менеджменту толпами отправились в Токио, чтобы раскрыть японский секрет производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по вопросам контроля качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они узнали, что многие новаторские методы японцев – это отлично реализованные адаптированные идеи, взятые из старых американских учебников по менеджменту.

Но было установлено, что японцы все же имеют одно важное преимущество: их подход к производительности был намного шире. В отличие от американских коллег японские менеджеры не искали быстрых путей решения проблем, связанных со снижением объема производства и прибылей. Они поняли, что для повышения производительности недостаточно увеличить объем производства и что не менее важную роль играет качество. Более того, японские менеджеры не разрабатывали меры по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они внедряли тщательно спланированные изменения последовательно и осторожно.

Причина лидерства Японии и ключ к повышению производительности в США сегодня понятна всем и каждому. Это эффективный менеджмент. Прочитав предыдущие главы, вы, очевидно, поняли, что входит в это понятие. Теперь мы знаем, что эффективный менеджер относится к организации как к системе взаимозависимых элементов, выживание и успех которой зависят от эффективности взаимодействия с динамичной внешней средой. Такому менеджеру известно, что из-за этой взаимозависимости элементов организации и ее внешней среды ее проблемы редко бывают простыми и легко решаемыми, что, несомненно, относится и к проблемам повышения производительности, требующим комплексного подхода.

Эта глава, как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего принципиально нового. От нас, как и от американских менеджеров, требуется одно – применить то, что мы узнали, к конкретной проблеме повышения производительности.

Системный взгляд на производительность

Прежде всего, следует отнестись к производительности, как к более сложному явлению, чем преобразование вводимых ресурсов в выход. Это, по сути, действительно так, но на этот процесс влияет множество факторов. Мы помним формулу: производительность – это коэффициент отношения стоимости вводимых ресурсов к стоимости выхода. Даже с чисто математической точки зрения понятно, что любое изменение входа или выхода приведет к изменению производительности. Значит, наряду с вводимыми и выводимыми ресурсами процесса преобразования необходимо учесть внешние факторы.

На рис. 22.1 производительность отображена с точки зрения системного подхода. Мы видим, что на нее влияет множество факторов, действующих как во внешней среде, так и в самом процессе преобразования. Учитывая, что все они влияют еще и друг на друга, очевидно, что четких однозначных программ повышения производительности не существует. Многие попытки в этом направлении потерпели крах потому, что менеджеры не признавали этого реального факта. Модель повышения производительности, представленная в этой главе, включает аспекты, которые американские менеджеры до сих пор не учитывали или недооценивали. И один из них – взаимосвязь между качеством и производительностью.

Рис. 22.1. Процесс преобразования

Качество и производительность

Концепция качества, одного из важнейших факторов производительности, подчеркивает потребность в комплексном, системном подходе. Самая распространенная ошибка менеджмента при оценке производительности их организаций состоит в том, что оценивается только объем производства.

Суть в том, что зачастую мы настолько поглощены вопросами количества, что игнорируем аспект качества. Из двух факторов, влияющих на производительность (доходы и расходы), мы склонны концентрировать внимание прежде всего на доходах, а на затратах – лишь в самом прямом смысле. Но опыт большинства преуспевающих организаций, которые, как правило, наиболее производительны, снова и снова показывает, что качество является важнейшим элементом компонента затрат.

Поговорка «успех порождает успех» вполне применима к организационной производительности. Постоянное высокое качество имеет эффект снежного кома. Оно напрямую снижает затраты за счет увеличения доли продаваемых продуктов, уменьшения случаев возврата некачественных товаров и объема гарантийного ремонта. В итоге компания может израсходовать больше средств на усиление своего конкурентного преимущества. Это усиливает необходимость в высоком качестве новых продуктов, что приводит к увеличению объема продаж и помогает воспользоваться выгодами масштаба производства, позволяющего резко увеличить маржу прибыли. Наглядный пример – IBM , всего за два года вышедшая на первое место в сфере производства ПК и захватившая более 30 % этого рынка. Несомненно, у нее были конкуренты, выпускавшие компьютеры, не менее надежные и даже более дешевые. Но IBM десятилетиями вбивала в сознание бизнес-потребителей идею, что эти три буквы – настоящий символ качества, надежности и сервиса в нужный для них момент. На бурном и нестабильном рынке начала 1980-х годов терпели крах даже самые преуспевающие новые компании, покупатели были готовы платить на 30 % больше за чувство безопасности и надежности при заключении сделок с IBM . В итоге фирма не только продала больше ПК, чем любой другой производитель, но и получила самую большую прибыль на единицу проданной продукции.

Сравнение американского и японского бизнеса показало, что японцы относятся к качеству намного серьезнее. Почему это важно и так сильно влияет на производительность, абсолютно очевидно. Чтобы постичь влияние качества на производительность, предлагаем описать его с точки зрения системы (см. рис. 22.1).

Качество включает внутренний и внешний аспекты. Внутренние компоненты качества – это врожденные характеристики выпускаемых продуктов. Для товаров это долговечность, отсутствие дефектов, высокие технические характеристики, мастерство выполнения, дизайн; для услуг – надежность, высокие стандарты выполнения, скорость, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американским менеджерам вполне понятен, но, в отличие от японцев, они часто игнорировали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.

Как все в организации, качество зависит от внешних факторов. Прежде всего, важны не чисто технические характеристики продуктов, а степень их соответствия потребностям потребителей. Это, в свою очередь, обусловлено множеством взаимозависимых факторов. Самые значимые и очевидные из них – кто является потребителем и как будет использоваться продукт. Цифровая компьютеризированная система микширования, используемая в современных студиях звукозаписи, позволяет воспроизводить звук практически с совершенным качеством. Но даже самый большой любитель новинок высоких технологий в этой сфере вряд ли потратит на эту систему миллион долларов, если хороший магнитофон, позволяющий воспроизводить звук без воспринимаемых на слух искажений, можно купить всего за пару сотен. А студия звукозаписи, конечно, даже не будет рассматривать возможность экономии на приобретении простой домашней системы, поскольку высочайшее качество является непременным условием выживания в ее жесткой конкурентной среде.

Ценность, качество и производительность

Потребителей интересует не уровень совершенства, а ценность продукта, которая определяется его эксплуатационно-техническими характеристиками и ценой. Именно ценность определяет качество продукта. Поэтому, по мнению Дж. Риггза и Г. Феликса, «жертвуя качеством, легко увеличить количество выпускаемых продуктов, но это редко ведет к повышению ее ценности. Производительность измеряется качеством».

Ценность применительно к качеству – понятие относительное. Потребитель сравнивает продукты организации с продуктами ее конкурентов, удовлетворяющими одни те же их потребности, либо с продуктами этой же организации в прошлом, причем делает это необъективно. Важную роль здесь играет восприятие, на которое влияют такие неосязаемые факторы, как, например, статус человека. При этом воспринимаемое качество может фактически повысить объективную ценность продукта.

С концепцией воспринимаемой ценности связан вопрос концентрации дефектов. В общем и целом, бизнес США всегда стремился к «приемлемому» уровню дефектов, т. е. к разумно низкому проценту дефектов в общем объеме выпущенных продуктов. Но для покупателя существует лишь один приемлемый уровень – полное отсутствие дефектов. Более того, люди намного охотнее жалуются окружающим на низкое качество продукта, чем рассказывают о товаре (или услуге), с которым не возникло никаких проблем. Поэтому даже небольшой процент дефектов может привести к формированию резко негативного имиджа. То, что многие японские компании давно реализуют политику стремления к абсолютной бездефектности, несомненно, очень способствовало созданию имиджа воспринимаемого качества, который сегодня имеют японские автомобили и электроника. И хотя полного совершенства, по всей вероятности, не достичь никому, стремление к нему явно оправдывает дополнительные расходы.

Воспринимаемая ценность качества зависит также от происходящих во внешней среде перемен. Продукт, считавшийся качественным раньше, может начать восприниматься, как низкокачественный. Например, потребители США когда-то высоко ценили большие мощные автомобили, но когда в 1973 году резко выросли цены на бензин, они практически перестали пользоваться спросом. Люди перешли на небольшие, экономичные машины. Таким образом, чтобы сохранить качество и, следовательно, производительность, менеджерам надо внимательно следить за переменами во внешней среде.

Цикл «вход-выход»

Позитивный и негативный выход

Любой процесс преобразования всегда дает как положительные, так и отрицательные результаты. К позитивному выходу относятся качественные продукты, прибыль и занятость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут быть позитивными для организации, но отрицательными для общества. Почти все управленческие решения, даже носящие в целом позитивный характер, имеют определенные негативные последствия. Повышение производительности в организации, например, может привести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке производительности менеджеры должны вычитать прямые затраты, связанные с негативным выходом, чтобы определить истинную производительность. То, что дефектные продукты не следует учитывать при вычислении коэффициента производительности, очевидно. Намного менее очевидно косвенное влияние негативного выхода.

Производительность и организационная взаимозависимость

Одним из важнейших и часто игнорируемых аспектов нашей модели производительности является связь между вводимыми ресурсами и выходом. Выход одной организации поступает во внешнюю среду и со временем становится вводимым ресурсом других фирм. В мире, который, по словам П. Друкера, стал «обществом организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо одного компонента приводит к снижению производительности сразу в ряде отраслей. Чем более прямой является связь организации с внешней средой, тем сильнее их взаимное влияние. Низкое качество комплектующих поставщика напрямую влияет на производительность закупившей их организации. В итоге даже преуспевающая организация будет иметь меньше средств для инвестиций в повышение производительности.

Производительность и внешняя среда

Поскольку организация является открытой системой, среда в той или иной мере влияет на все вводимые ресурсы, все выходы и все аспекты процесса преобразования. В зависимости от ситуации это влияние может быть позитивным или негативным. Мы уже обсудили влияние среды на качество. Далее мы рассмотрим некоторые факторы внешней среды из числа тех, которые, по мнению специалистов, привели к снижению производительности промышленности США в 1970-х годах. Мы увидим, что эти факторы оказались позитивными для некоторых организаций, или, по крайней мере, их негативное влияние удалось преодолеть благодаря эффективному менеджменту.

Высокие энергозатраты

В индустриальном и постиндустриальном обществе энергия – основной вводимый ресурс. Доступность дешевой энергии долгое время была одним из главных конкурентных преимуществ США. Резкое увеличение цен на нефть и, следовательно, на бензин и электричество в 1970-х годах негативно сказалось на производительности фирм США. Эксплуатация оборудования и транспортировка подорожали, а объе мы производства остались неизменными. Кроме того, большинство заводов развитых стран проектировалось для использования недорогого ископаемого топлива. Затраты на конверсию этих огромных инвестиций в более энергосберегающие мощности очень сильно сказались на производительности. Когда цены на нефть снизились, производительность в обрабатывающей промышленности начала расти намного быстрее, чем в других отраслях бизнеса.

Усиление государственного регулирования

В 1970-х годах правительство всех уровней государственного управления приняло буквально тысячи новых законодательных актов, требующих от организаций снизить уровень загрязнения окружающей среды, улучшить санитарное состояние рабочих мест и охрану здоровья, снизить потенциальную опасность от неправомерного использования их продуктов и т. д. Хотя эти действия были правильны с социальной точки зрения, они привели к увеличению затрат на вводимые ресурсы, поскольку организациям пришлось закупать дополнительное оборудование, например дымоуловители. Еще дороже им обошелся наем специалистов для наблюдения за соблюдением норм и составления сотен отчетов для представления в государственные органы. Все эти значительные затраты не привели к немедленному улучшению выхода и отвлекли капитал, который можно было направить на оборудование для повышения производительности.

Конечно, со временем улучшения в сфере охраны труда и здравоохранения приведут к снижению числа прогулов и отсутствия по болезни и, следовательно, к снижению затрат на вводимые ресурсы. Более чистая окружающая среда снижает затраты многих отраслей промышленности, на которых негативно сказывается ее загрязнение, и уменьшает расходы правительства на ликвидацию последствий этих загрязнений. Повышение производительности в 1980-х годах частично обусловлено именно долговременным действием упомянутых выше законодательных норм. Кроме того, в последнее время многие организации осознали, что добровольная социальная ответственность обходится дешевле, чем принудительное соблюдение норм и законов, и наметилась тенденция к ослаблению государственного регулирования.

Экономический цикл

С конца 1960-х и до начала 1980-х годов темпы инфляции в США были высокими. При инфляции на то же самое количество долларов можно купить меньшее количество вводимых ресурсов, что неизбежно приводит к снижению производительности. Кроме того, в период сильной инфляции обычно повышаются процентные ставки, что затрудняет заем средств на приобретение оборудования или расширение производства. Дефляция, которая для многих выгодна, также может оказать отрицательное влияние на производительность организаций. Например, компании часто создают запасы, ожидая роста цен, а дефляция приводит к снижению их производительности.

Налоговая политика

Налоги – это издержки, которые почти всегда в виде более высоких цен переносятся на потребителя. Тот же продукт стоит больше, следовательно, производительность фирмы снижается. Кроме того, поскольку дополнительная прибыль идет не фирме, такой рост цен обычно приводит к уменьшению суммы, которую она могла бы инвестировать в свое развитие. Если правительство намеренно не использует налоги так, чтобы стимулировать инвестиции в более эффективное оборудование, организации обычно не спешат с такими капиталовложениями. Частично рост производительности, начавшийся в 1983 году, был обусловлен более либеральным налогообложением капиталовложений и Законом о реформе налоговой системы 1986 года.

Рост сервисного сектора

Одной из причин отставания США в сфере повышения производительности промышленности является быстрый рост важности сервисного сектора экономики. Сегодня в производстве занято менее 9 % рабочей силы США. Из-за такого изменения пропорций прирост производительности в США в целом кажется более медленным, чем в странах, в которых промышленный сектор доминирует над сервисным. Следует заметить, что на самом деле производительность в США может быть несколько выше, чем приведенные нами цифры, поскольку вся оценочная система ориентирована на промышленность и в состоянии точно отразить рост производительности в сфере услуг.

Как видно на рис. 22.2, показатели роста производительности в разных секторах экономики сильно варьируются. Прогресс в сфере информационных технологий еще не оказал решающего воздействия на производительность сервисного сектора. Частично из-за снижения цен на энергию самый заметный рост по сравнению с 1979 годом наблюдался в промышленном секторе.

Рис. 22.2. Производительность и другие основные показатели в четырех основных секторах экономики

Социальные факторы

Снижение производительности в 1970-х годах, несомненно, стало итогом и социальных перемен 1960-х. Не занимаясь морализированием, можно с уверенностью сказать, что некоторые социальные установки и ценности негативно сказались на этом показателе. Алкоголизм и наркомания как на работе, так и за ее пределами, стали столь обычным явлением, что большинство крупных компаний разработали программы помощи для своих работников. На кражи персонала приходится 45 % общих потерь запасов магазинов. Политические протесты, ощущение беспомощности, гнев часто оборачиваются против организаций в виде угонов самолетов, порчи товаров, разбитых витрин и т. д. Сказался и бэби-бум прошлых лет – резко возрос процент неопытных и, следовательно, менее производительных рабочих.

Улучшение ситуации в 1980-х годах также частично объясняется изменениями в отношении людей к работе, их возвратом к более консервативной трудовой этике 1950-х годов. Кроме того, новое поколение, появившееся во время взрыва деторождения, а также женщины и представители национальных меньшинств, впервые влившиеся в ряды рабочих в 1970-х годах, приобрели опыт, необходимый для более производительного труда.

Накопление капитала

Инфляция, налоговая политика и социальные факторы обусловили устойчивое снижение роста накоплений. В процентах от своего дохода американцы откладывают намного меньше, чем японцы и европейцы, что приводит к сокращению объема стабильного, долгосрочного капитала, который банки могли бы использовать для кредитов, а фирмы – для инвестиций. При меньших объемах доступного капитала цена денег увеличивается, что затрудняет и инвестиции в повышение производительности.

Характер бизнес-собственности

Основным фактором устойчивого роста производительности в Японии и неудач в этой сфере Америки является характер бизнес-собственности в этих странах. В Японии основными владельцами акций являются банки и другие компании, которые редко ими спекулируют. Устойчивый рост и стабильность для них важнее, чем немедленные дивиденды, что приводит к стимулированию долговременных капиталовложений в научные разработки и программы повышения качества трудовой жизни. Это также позволяет менеджменту реализовывать политику полной занятости во время экономических спадов, когда дивиденды по акциям не выплачиваются.

В США большинство компаний принадлежит частным лицам и институтам, приобретающим акции на Американской или Нью-йоркской фондовой бирже. Они заинтересованы в получении максимального дохода на свои инвестиции, а не в долговременном успехе компаний. Следовательно, акционерный капитал компаний США часто колеблется даже в ответ на сезонные изменения в доходах, что заставляет их менеджмент принимать решения, направленные на получение немедленных результатов. Такие решения могут предусматривать увольнения при падении спроса на продукт и даже продажу части производственных фондов для получения наличных и улучшения таким образом годового финансового отчета фирмы.

Международная конкуренция

Сегодня бизнес становится все более международным. Многие страны, конкурирующие с США, не имеют многих описанных выше проблем либо испытывают их в меньшей мере. Кроме того, рабочая сила в них часто дешевле, а технологии не менее, а порой даже более эффективны, чем у американских фирм. В силу более высокой производительности, обусловленной данными причинами, эти страны нередко имеют большие преимущества в конкурентной борьбе. В условиях экономического спада, когда снижается общий спрос, менее производительные организации, как правило, несут большие убытки. Яркий пример – сравнение японских и американских автомобилестроительных компаний.

Сегодняшняя озабоченность организаций США вопросами управления производительностью обусловлена усилением конкуренции на мировом рынке и экономическим спадом 1980–1982 годов, который привел к снижению спроса на новые автомобили. Кроме того, иностранные автомобилестроители работали намного производительнее. Японцы, например, затрачивали на изготовление одного автомобиля 1,6 рабочих дня, немцы – 2,7, а американцы – 3,8 дня. В основном, это объяснялось тем, что они использовали методы статистического контроля технологического процесса, автоматики, робототехники, более совершенные системы управления запасами и большей лояльностью рабочей силы. Все это влияло и на цены, и на качество зарубежных автомобилей, сбыт которых на рынке США резко увеличился, что еще больше усилило негативные последствия экономического спада.

Производительность и внутренняя среда

Менеджеры, организации которых пострадали от снижения производительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурентов, обвиняли во всем внешние факторы, «не контролируемые ими». Некоторые даже прекратили размахивать знаменем частного предпринимательства и попросили правительство защитить их от «нечестной» иностранной конкуренции, субсидий, займов и т. д. Были ли их оправдания обоснованными? Далеко не во всем.

Эти внешние факторы, несомненно, негативно сказались на производительности, и одни организации пострадали больше других. Но, в общем и целом, влиянию внешней среды подвержены все, включая зарубежных конкурентов. Здесь важно то, насколько успешно на это влияние реагирует менеджмент фирмы.

Внешняя среда определяет только основные правила игры. Победителя определяет внутренняя среда организации.

Рост цен на энергию ударил по Японии гораздо сильнее, чем по США, поскольку она полностью зависит от импорта нефти и вынуждена транспортировать товары и значительную часть ресурсов за тысячи километров. Япония сегодня пользуется преимуществом лидера рынка, но США имели это преимущество в течение десятилетий. Кроме того, Америка начала игру в «мировую монополию», располагая намного большими средствами, чем Япония. И все же Япония сумела добиться наивысших темпов роста производительности в мире.

Ключевым словом здесь является «сумела». Все было абсолютно честно. Японские менеджеры услышали звук стартового выстрела еще два десятилетия назад и сразу же «рванули». В отличие от них многие их американские коллеги, решив, что уже выиграли гонку, этот сигнал проигнорировали. К сожалению, приходится признать, что японский менеджмент победил американцев в их же игре, зачастую пользуясь концепциями и методиками, разработанными в США.

Означают ли описанные выше изменения внешней среды, что американский бизнес обречен на вечный спад? Вряд ли. Все оправдания его неудач выглядят еще менее убедительными, учитывая, что за указанный период не только японцы добились быстрого роста производительности. И в США, хотя общий средний показатель по стране снизился, некоторые фирмы добились в этом большого успеха. Даже звездам японской индустрии не удалось обойти такие компании США, как IBM, McDonald’s, Hewlett-Packard и Procter & Gamble . Серьезные успехи американских фирм в борьбе со спадом роста производительности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться благодаря эффективному менеджменту.

Если задача менеджмента заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во время постоянных перемен, он не может быть просто катализатором, который изменяет другие элементы, но сам не изменяется. Чтобы организация действовала проактивно, а не реактивно или адаптивно, необходимо изменить систему менеджмента. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, менеджменту надо осознать, что решения, оптимальные вчера, сегодня могут быть анахронизмом.

Это вовсе не означает необходимости изменений ради изменений или отказа от всех основополагающих принципов прошлого. Как ни странно, зачастую изменения, ведущие к повышению производительности организации, связаны с принципами и методами теории и практики менеджмента, которые фактически нельзя назвать новыми. Например, любой студент бизнес-школы знает, что становление Японии как лидера в области производительности и качества во многом обусловлено успешным применением открытий, сделанных такими ранними теоретиками менеджмента, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, Ч. Барнард и М. Фоллетт.

Приняв эти факты за философскую отправную точку, предлагаем обсудить, как менеджмент может объединить социальные и технические аспекты своей организации с тем, чтобы повысить ее производительность и обеспечить ее успех.

Из книги Экономический анализ автора Литвинюк Анна Сергеевна

24. Многофакторный комплексный анализ рентабельности активов По абсолютной сумме прибыли не всегда можно судить об уровне доходности предприятия, его финансовом результате, т. к. на размер показателей прибыли влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности.

Из книги Бухгалтерское дело автора Бычкова Светлана Михайловна

ГЛАВА 6 Хозяйственные ситуации (операции) – важнейший объект бухгалтерского дела, их комплексный анализ и

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Культурный анализ является наиболее сложным и ответственным с точки зрения организации.Цель культурного анализа заключается в решении задачи оптимально эффективной работы фирмы с учетом особенностей национальной

Из книги Финансовый менеджмент: конспект лекций автора Ермасова Наталья Борисовна

1.2. Комплексный диагностический анализ в системе финансового

Из книги Анализ финансовой отчетности. Шпаргалки автора Ольшевская Наталья

112. Выборочный и комплексный подходы в финансовой отчетности К отражению в финансовой отчетности влияния изменения цен применяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга, подхода: выборочный и комплексный.Выборочный подход предполагает корректировку

Из книги Экономический анализ. Шпаргалки автора Ольшевская Наталья

105. Комплексный экономический анализ Комплексный экономический анализ предусматривает изучение не только экономической стороны производства, но и технической, а также социальных и природных условий и их взаимосвязей с производством.Комплексный экономический анализ

Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

Комплексный поиск и поведение при посещении магазинов Неопытные покупатели могут не иметь возможности или желания тратить время на комплексный анализ информации о товаре, но это не означает, что они необдуманно и попусту тратят деньги, совершая покупки. Прежде всего

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и

Из книги Карьера для интровертов. Как завоевать авторитет и получить заслуженное повышение автора Энковиц Нэнси

Комплексный маркетинг Теперь, когда вы поставили (или хотя бы обрисовали) краткосрочные и долгосрочные цели самопродвижения, пришло время разработать комплекс маркетинговых ходов с определенными мероприятиями, направленными на достижение данных целей. В шапке

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Разработайте комплексный план трансформации Вам необходим комплексный план осуществления трансформации. Например, начиная с обучения сотрудников, нужно знать, на каком этапе приступать к другим элементам HR: координации с внешними реалиями, обслуживанию внешних и

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Действенный подход к ускорению производительности Пример – не главное, что влияет на других, а единственное. Альберт Швейцер Большинство примеров бизнес-лидеров в сфере средств массовой информации сосредоточено на людях, которые ориентированы на действие. Чем больше

Из книги автора

Подход к ускорению производительности, основой которого является человек Нет предела достижениям человека до тех пор, пока ему все равно, кому за это оказывают честь. Роберт Гойзуэта, бывший генеральный директор компании Coca-Cola Ориентация на действие ни в коем случае не

Из книги автора

Системный подход к ускорению производительности Как можно управлять страной, в которой насчитывается 246 сортов сыра? Шарль де Голль Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали

Из книги автора

Действенный подход к поддержанию производительности Если вы не являетесь частью дорожного катка, тогда вы часть дороги. Рич Франк Действенный подход является главной частью эффективного управления производительностью. Он включает следующее: выяснение и согласование

Из книги автора

Подход к поддержанию производительности, в основе которого находится человек Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое. Альберт Эйнштейн Целью подхода, ориентированного на человека, является создание культуры помощи и поддержки,

Из книги автора

Системный подход к поддержанию производительности Успешный человек вырабатывает привычку делать то, что неудачник делать не любит. Томас Эдисон Поведение, в центре которого лежит системный подход к поддержанию производительности, заключается в непрерывности

Производительность труда: виды, уровни, измерение

Комплексный подход к повышению производительности труда

Читайте также