Konzept, Arten und Arten von Wettbewerbspositionen. Wettbewerbsstrategien der Organisation. Grundlagen der strategischen Positionsanalyse einer Organisation. Analyse des externen und internen Umfelds, Wettbewerbsfähigkeit, strategisches Management der Aktivitäten des Clubrestaurants.

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„Strategie ist eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung einer Organisation, die sich auf den Umfang, die Mittel und die Form ihrer Aktivitäten, das Beziehungssystem innerhalb der Organisation sowie die Position der Organisation bezieht.“ Umfeld die Organisation zu ihren Zielen führen.“

„Die Strategie einer Organisation ist ein Master-Aktionsplan, der Aufgabenprioritäten und die Reihenfolge der Schritte zur Erreichung strategischer Ziele definiert.“ Es gibt vier Haupttypen von Strategien:

1. Strategien für konzentriertes Wachstum – Strategie zur Stärkung der Marktpositionen, Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie.

2. Integrierte Wachstumsstrategien – Strategie der vertikalen Rückwärtsintegration, Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration.

3. Dive– zentrierte Diversifizierungsstrategie, horizontale Diversifizierungsstrategie.

4. Reduktionsstrategien – Eliminierungsstrategie, Erntestrategie, Reduktionsstrategie, Kostensenkungsstrategie.

Im Kern handelt es sich bei der Strategie um eine Reihe von Entscheidungsregeln, die eine Organisation bei ihren Aktivitäten leiten. „Es beinhaltet Allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage Führungskräfte einer Organisation aufeinander abgestimmte Entscheidungen treffen können, die eine koordinierte und geordnete Zielerreichung langfristig sicherstellen sollen.“

Es gibt vier verschiedene Gruppen von Regeln:

1. Regeln zur Beurteilung der Leistung eines Unternehmens in der Gegenwart und in der Zukunft. Die qualitative Seite der Bewertungskriterien wird üblicherweise als Leitfaden und der quantitative Inhalt als Aufgabe bezeichnet.

2. Die Regeln, die die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Unternehmen regeln äußere Umgebung Dabei wird bestimmt, welche Arten von Produkten und Technologien es entwickeln wird, wo und an wen es seine Produkte verkaufen wird und wie es eine Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz erreichen kann. Dieses Regelwerk wird Produkt-Markt-Strategie oder Geschäftsstrategie genannt.

3. Die Regeln, nach denen Beziehungen und Verfahren innerhalb der Organisation festgelegt werden. Sie werden oft als Organisationskonzept bezeichnet.

4. Die Regeln, nach denen das Unternehmen seine Geschäfte führt tägliche Aktivitäten, sogenannte grundlegende Operationstechniken.

Basic Besonderheiten Strategien wurden von I. Ansoff hervorgehoben:

1. Der Strategieprozess endet nicht mit einer sofortigen Aktion. Es endet in der Regel mit der Gründung allgemeine Anweisungen, Förderung, die das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens gewährleistet.

2. Die formulierte Strategie soll zur Entwicklung strategischer Projekte mithilfe der Suchmethode genutzt werden. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche und Möglichkeiten zu lenken. Zweitens verwerfen Sie alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar.

3. Der Bedarf an Strategie verschwindet, sobald der reale Entwicklungsverlauf die Organisation zu den gewünschten Ereignissen führt.

4. Bei der Formulierung einer Strategie ist es unmöglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich durch die Ausarbeitung konkreter Aktivitäten ergeben. Daher muss man stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen verwenden.

5. Sobald bei der Suche konkrete Alternativen entdeckt werden, erscheinen genauere Informationen. Es könnte jedoch die Gültigkeit der ursprünglichen strategischen Entscheidung in Frage stellen. Daher ist ein erfolgreicher Einsatz der Strategie ohne Feedback nicht möglich.

6. Da bei der Auswahl von Projekten sowohl Strategien als auch Benchmarks verwendet werden, scheint es sich möglicherweise um dasselbe zu handeln. Aber das sind verschiedene Dinge. Der Benchmark stellt das Ziel dar, das das Unternehmen erreichen möchte, und die Strategie ist das Mittel zur Erreichung des Ziels. Es gibt mehr Sehenswürdigkeiten hohes Niveau Entscheidungsfindung. Eine Strategie, die durch eine Reihe von Richtlinien gerechtfertigt ist, wird dies nicht mehr sein, wenn sich die Richtlinien der Organisation ändern.

7. Schließlich sind Strategie und Richtlinien sowohl zu einzelnen Zeitpunkten als auch auf verschiedenen Ebenen der Organisation austauschbar. Einige Leistungsparameter (z. B. Marktanteile) können einem Unternehmen zu einem Zeitpunkt als Leitlinien dienen und zu einem anderen Zeitpunkt zu seiner Strategie werden. Da zudem Richtlinien und Strategien innerhalb der Organisation entwickelt werden, entsteht eine typische Hierarchie: Was auf den oberen Managementebenen Elemente der Strategie sind, werden auf den unteren Ebenen zu Richtlinien.

Strategieebenen in einer Organisation:

„Die erste Ebene – Corporate – ist in Unternehmen vorhanden, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig sind.“ Hier werden Entscheidungen über Käufe, Verkäufe, Liquidationen, Umwidmungen bestimmter Geschäftsbereiche getroffen, strategische Korrespondenzen zwischen einzelnen Geschäftsbereichen berechnet, Diversifizierungspläne entwickelt und die globale Verwaltung finanzieller Ressourcen durchgeführt.

Die zweite Ebene – Geschäftsbereiche – ist die Ebene der ersten Manager nicht diversifizierter oder völlig unabhängiger Organisationen, die für die Entwicklung und Umsetzung der Geschäftsbereichsstrategie verantwortlich sind. Auf dieser Ebene wird unternehmerisch eine Strategie entwickelt und umgesetzt strategischer Plan, dessen Hauptziel darin besteht, die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und ihr Wettbewerbspotenzial zu steigern. Die dritte – funktionale – Ebene der Manager von Funktionsbereichen: Finanzen, Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Personalmanagement usw.

Die vierte – lineare – Ebene besteht aus Abteilungsleitern der Organisation oder ihrer geografisch entfernten Teile, zum Beispiel Repräsentanzen, Niederlassungen.

Eine undiversifizierte Organisation verfügt dementsprechend über drei Strategieebenen.

Eine Vielzahl von Strategien, die in verwendet werden strategisches Management, macht ihre Klassifizierung sehr schwierig. Unter den Klassifizierungsmerkmalen sind die folgenden die wichtigsten:

· Ebene der Entscheidungsfindung;

· Grundkonzept zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen;

· Lebenszyklusphase der Branche;

· die relative Stärke der Branchenposition der Organisation;

· der Grad der „Aggressivität“ des Verhaltens der Organisation im Wettbewerb.

Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Strategien nicht anhand eines der Attribute eindeutig identifiziert werden können. Zabelin P.V. und Moiseeva N.K. schlagen vor, alle Strategien nach drei Kriterien zu klassifizieren:

· Zugehörigkeit zu den fünf grundlegenden Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ( globale Strategien);

· Zugehörigkeit zu Strategien zur Verwaltung eines Portfolios von Geschäftsbereichen (Portfoliostrategien);

· Zugehörigkeit zu eingesetzten Strategien in Abhängigkeit von äußeren und inneren Bedingungen (funktional);

Bewertung und Kontrolle der Strategieumsetzung

I. Ansoff formuliert in seinem Buch „Strategic Management“ die folgenden Prinzipien der strategischen Kontrolle:

1. Aufgrund von Unsicherheit und ungenauen Berechnungen kann ein strategisches Projekt leicht zu einer sinnlosen Aufgabe werden. Dies darf nicht zugelassen werden; Ausgaben müssen zu den geplanten Ergebnissen führen. Aber anders als üblich Produktionskontrolle Der Fokus sollte eher auf der Kostendeckung als auf der Budgetkontrolle liegen.

2. An jedem Kontrollpunkt ist es notwendig, die Kostendeckung während des Lebenszyklus des neuen Produkts zu bewerten. Solange die Amortisation das Kontrollniveau übersteigt, sollte das Projekt fortgesetzt werden. Bei Unterschreitung dieses Niveaus sollten andere Optionen in Betracht gezogen werden, einschließlich der Beendigung des Projekts.

Unter strategischer Positionsanalyse(strategische Analyse, strategische Portfolioanalyse, strategische Set-Analyse) eines Unternehmens bezieht sich auf die Identifizierung strategischer Managementbereiche, ihrer Beziehung, ihres Umfelds und anderer wichtiger Merkmale.

IN moderne Verhältnisse Selbst ein relativ kleines und einfaches Unternehmen übt seine Produktions- und Wirtschaftstätigkeit in verschiedenen Segmenten des Wirtschaftsraums aus. Solche Segmente werden aufgerufen strategische Managementzonen (SZH). Mit anderen Worten: SZH ist ein Segment der Unternehmensumgebung, auf das das Unternehmen Zugriff hat oder einen solchen Zugriff erhalten möchte. Die Gesamtheit der aktuellen strategischen Managementzonen bildet sich strategisches Portfolio Unternehmen. Die Verteilung der Ressourcen auf verschiedene SZHs und die Beziehung zwischen SZHs und der externen Umgebung bestimmen strategische Position Unternehmen.

Identifizierung strategischer Managementzonen

Die Identifizierung von SZH erfolgt in der folgenden Reihenfolge. Der strategische Bereich wird durch Marktbedürfnisse, Technologie, Kundentyp und geografisches Gebiet bestimmt. Die Aussichten für die Entwicklung von SZH werden unter dem Gesichtspunkt des Marktwachstums, der Rentabilitätsraten, der Instabilität und der wichtigsten Erfolgsfaktoren bewertet. Die bestimmenden Indikatoren für die Entwicklung der Verwaltungszone sind:

• Entwicklungsphase (Lebenszyklusphase);
• Marktgröße;
• Kaufkraft (effektive Nachfrage);
• bestehende Eintrittsbarrieren;
• Kaufgewohnheiten;
• Zusammensetzung der Konkurrenten;
• Art und Intensität des Wettbewerbs;
• Hauptabsatzkanäle;
• staatliche Regulierung;
• Indikatoren für die Entwicklung des externen (wirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen, technologischen) Umfelds.

Herkömmlicherweise ist das Schema zur Identifizierung strategischer Managementzonen in Abb. dargestellt. 1 und im Beispiel 1.

Reis. 1 Schema zur Identifizierung strategischer Managementzonen

Tabelle 1 Strategische Verwaltungszonen der RAO Rosneftegazstroy

Tätigkeitsbereiche des Unternehmens	Strategische Managementzone
	Name	Inhalt
Konstruktion	Öl- und Gasbau	Bau von Linien- und Onshore-Öl- und Gasanlagen, speziellen Ingenieurbauwerken, Anordnung von Öl- und Gasfeldern, Reparatur, Rekonstruktion und Modernisierung von Öl- und Gasanlagen
	Industrie- und Zivilbau in Russland und im Ausland	Ingenieurtechnische Untersuchungen, Planung, Tätigkeit als Generalkunde und Auftragnehmer, schlüsselfertige Bauausführung
Industrie	Industrielle Produktion für den Baubedarf	Herstellung von Spezialmaterialien, Konstruktionen und Teilen für den Bau von Öl- und Gasförder-, Transport- und Verarbeitungsanlagen
Integriertes Engineering	Design, Technologie und Bauingenieurwesen	Ingenieur- und Beratungsleistungen, Forschungs-, Design-, Berechnungs- und Analysearbeiten, Erstellung von Machbarkeitsstudien von Projekten, Entwicklung von Empfehlungen im Bereich der Organisation von Produktion und Management, Verkauf von Produkten, einschließlich: Bewertung der technischen und wirtschaftlichen Möglichkeiten der Organisation von Produktion, Gerätekonstruktion, Erstellung von Arbeitszeichnungen von Prototypen, Erstellung von Kostenvoranschlägen, Bauüberwachung, Ausführung von Kunden- und Auftragnehmerfunktionen, Unterstützung bei der technischen Produktionsleitung, Personalschulung, Beratung zum Gerätebetrieb, Optimierung technologischer Prozesse
	Entwicklung von Ausschreibungsunterlagen	Entwicklung von Präqualifikationsunterlagen, Angeboten, die den Anforderungen und Bedingungen der Ausschreibungsunterlagen entsprechen, Teilnahme an Ausschreibungen, Durchführung von Vereinbarungen (Verträgen) im Falle des Zuschlags für die Ausschreibung usw.
	Projektmanagement in Russland und im Ausland	Führung und Koordination von Mensch und materielle Ressourcen während des gesamten Projektlebenszyklus, mit dem Ziel, seine Ziele effektiv zu erreichen, technische Entwicklung von Projekten, Budgetierung, finanzielle und ökologische Rechtfertigung von Projekten
Finanz- und Investitionsaktivitäten	Aktivitäten an den Aktien- und Devisenmärkten	Aktivitäten auf dem Wertpapiermarkt für Regierungen und Unternehmen sowie auf den internationalen Finanz-, Kredit- und Devisenmärkten
	Investitionstätigkeit	Gewinnung von Krediten und Finanzmitteln zur Umsetzung von Projekten, Schuldenausgleich etc.
Handelsaktivitäten und Logistik	Handelsaktivitäten	Handel mit materiellen und technischen Ressourcen, Lebensmitteln, Ausrüstung, Straßenbaugeräten, Rohstoffen, einschließlich Kohlenwasserstoffen (Export – Import von Öl, Erdgas, Gaskondensat, Erdölprodukten, Kraft- und Schmierstoffen usw.)
	Logistikunterstützung	Lieferung, Verkauf, Verpackung, Lagerdienstleistungen, Großhandels- und Vermittlungstätigkeiten in Integration mit Produktions- und Finanzaktivitäten
Dienstleistungen	Leasingdienstleistungen	Leasing (national und international) von Unternehmen und anderen Immobilienkomplexen, Gebäuden, Bauwerken, Ausrüstungen, Fahrzeuge, sonstiges bewegliches und unbewegliches Vermögen
	Frachttransportdienste	Transport, Lagerung von Transportmitteln, Lagerdienstleistungen
	Immobilienverwaltung	Wartung, Betrieb und Vermietung
	Vermittlungs- und Vertretungsdienstleistungen in den Regionen Russlands, der GUS und im Ausland	Vermarktung von Märkten, Projekten, Vermittlungsdienstleistungen, Management regionaler Projekte
	Nichtstaatliche Altersvorsorge	Nichtstaatliche Altersvorsorge Einzelpersonen im Rahmen von Verträgen mit juristischen Personen und im Rahmen der Rentenreform – „Berufssysteme“
	Versicherungsdienstleistungen	Personen-, Sachversicherung (Versicherung von Fracht-, Sach- und Finanzrisiken) und Haftpflichtversicherung (Versicherung). zivilrechtliche Haftung Frachtführer, Haftpflichtversicherung von Unternehmen - Quellen erhöhter Gefahren, Berufshaftpflichtversicherung bei Nichterfüllung von Verpflichtungen, Rückversicherung)
	Beratungsleistungen	Unternehmensberatung zu: strategische Entwicklung Unternehmen, Erwerb von Eigentum, Umstrukturierung von Unternehmen, Finanzfragen (Steuern, Buchhaltung, Kredite, Versicherungen, Bewertung von Unternehmen und Betrieben), Personalmanagement, Ausbildung, Vergütungssysteme, soziale Fragen, Karrieremanagement; rechtliche Fragen

Die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe kann groß sein (abhängig vom Umfang der Unternehmensaktivitäten), aber um die Rationalität strategischer Entscheidungen zu gewährleisten, sollte ein relativ enger Kreis (nicht mehr als 50) ausgewählt werden, indem Verwaltungszonen mit ähnlichen Parametern kombiniert werden oder indem man sie abschneidet.

Nach Ermittlung der Gesamtheit der vom Betrieb belegten landwirtschaftlichen Lagerräume, d.h. strategisches Portfolio, ist es notwendig, den aktuellen Zustand dieser strategischen Wirtschaftszone, ihre Aussichten und Entwicklungsrichtungen zu untersuchen.

Anschließend erfolgt eine direkte Analyse der strategischen Position des Unternehmens mit bekannten Mitteln, wie zum Beispiel:

• BCG-Matrix;
• Matrix AD Wenig;
• Schalenmatrix;
• McKinsey/GE-Geschäftsbildschirm;
• Ansoff- und Porter-Matrizen.

BCG-Matrix (Boston Consulting Group)

Eines der gebräuchlichsten Werkzeuge strategische Analyse ist die Wachstums-/Marktanteilsmatrix des bekannten amerikanischen Beratungsunternehmens BCG. Die Matrix basiert auf der Annahme, dass Cashflows Indikatoren für den Erfolg der Aktivitäten eines Unternehmens in verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern sind und mit seinem Anteil am entsprechenden Markt und dem Wachstum dieses Marktes korrelieren. Verwendung Kasse(Abfluss) ist bei erheblichem Marktwachstum erforderlich (schnell wachsende Märkte erfordern Investitionen in die Entwicklung der entsprechenden strategischen Bereiche des Unternehmens), und die Cash-Generierung (Zufluss) ist eine Funktion des besetzten Anteils.

Entsprechend dieser Annahmen lässt sich das gesamte strategische Portfolio eines Unternehmens klassifizieren und in Form einer 2x2-Matrix darstellen. Jede Zelle der Matrix beschreibt verschiedene Arten SZH in das strategische Portfolio aufgenommen, wie in Abb. 4.3.2.

Beschreiben wir kurz die verschiedenen Segmente des strategischen Portfolios, wie sie in der Matrix dargestellt sind.

Hoher Marktanteil und hohes Wachstum(Normalerweise werden solche SZHs im übertragenen Sinne „Sterne“ genannt). Solche „Stars“ erzeugen viel Positives Cashflows, aber gleichzeitig ist der Investitionsbedarf groß. Daher werden alle positiven Cashflows vom „Stern“ selbst aufgefressen. Diese SZHs sind die Zukunft des Unternehmens und bedürfen daher der Unterstützung des Managements. Wenn das Marktwachstum zurückgeht, werden landwirtschaftliche Erzeuger zu Cash Cows.

Hoher Marktanteil und geringes Marktwachstum(„Cash Cows“). Diese strategischen Zonen produzieren mehr Geld als sie verbrauchen. Sie sind die Hauptquelle für das aktuelle Wohlergehen des Unternehmens. Die Hauptstrategie für die Tätigkeit in solchen Märkten besteht darin, den bestehenden Marktanteil zu halten, ohne zu versuchen, die Aktivitäten auszuweiten.

Geringer Anteil und hohes Marktwachstum(„Problemkinder“), manchmal auch „Wildkatzen“ oder „Problemmarken“. SBAs dieser Kategorie erfordern mehr Investitionen als sie Bargeld generieren. Handlungsstrategien in diesen SBAs können entweder Führung oder Ausstieg sein.

Geringer Marktanteil und geringes Wachstum(„Hunde“, „Hunde“). Die Strategie in dieser Kategorie strategischer Zonen bestünde darin, positive Cashflows zu maximieren, selbst wenn diese Maßnahmen zum Austritt aus der SZH führen.

Mit diesem Tool können Sie die Beziehung zwischen SZH und ihrer effektiven Interaktion, Verhaltensstrategien in verschiedenen Märkten, Investitionsbedürfnissen identifizieren und Cashflows vorhersagen.

Die BCG-Matrix kann auch zur Prognose oder Planung von Strategien für verschiedene Agrarsektoren verwendet werden. Ein bedingtes Beispiel einer solchen Analyse unter Berücksichtigung des Zeitfaktors und der Dynamik der Marktentwicklung ist in Abbildung 4.3.3 dargestellt.

AD Little Business-Profilmatrix

Ein weiteres strategisches Analysetool wurde von der ebenso bekannten Firma Arthur D. Little entwickelt. Diese Matrix basiert auf zwei Dimensionen – Markt-/Wettbewerbsposition

und Branchenreife. Phasen der Branchenentwicklung Volkswirtschaft erinnern Lebenszyklus Produkt - 4 Phasen von der „Anfangsphase“ bis zur „Alterung“. Wettbewerbspositionen gibt es in 5 Kategorien: von schwach bis dominant. An der Schnittstelle der Dimensionen werden strategische Managementzonen positioniert, ihre wesentlichen Merkmale und Strategien zu ihrer Entwicklung festgelegt. Die AD Little-Matrix ist in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2 Matrix AD Little

Shell International Matrix

Dieses Tool dient der strategischen Analyse und Lösung strategischer und politische Fragen Unternehmen und basiert auf zwei Dimensionen: der Rentabilität des Agrarsektors und der Wettbewerbsposition des Unternehmens in dieser strategischen Zone. Diese beiden Dimensionen basieren auf vielen Faktoren, die je nach Branche unterschiedlich sind, wodurch das Tool flexibel genug ist, um in geeigneten Umgebungen eingesetzt zu werden.

Die Rentabilität wird durch das Wachstum und die Qualität des Marktes bestimmt. Die Marktqualität wird durch die bisherige Rentabilität des Sektors und strukturelle Merkmale wie die Sättigung des Sektors mit konkurrierenden Unternehmen, die Wahrscheinlichkeit der Produktdifferenzierung, den Grad der Substituierbarkeit der Produkte des Sektors, den Konzentrationsgrad, die Marktfragmentierung usw. bestimmt einfache Lieferantenwechsel, Kosten- und technologische Eintrittsbarrieren und andere.

Die Wettbewerbsposition wird durch Faktoren wie Marktanteil, Produktionskapazität sowie Forschungs- und Entwicklungskapazität bestimmt.

Durch die Positionierung verschiedener SZHs in einer solchen Matrix ist es möglich, die zu wählende Strategie für jede der strategischen Zonen und für die Gesamtstrategie des Unternehmens zu bestimmen. Tabelle 3 zeigt die Matrix von Shell, die geeignete Strategien für jede Art von Geschäft beschreibt.

Tabelle 3 Shell-Matrix

McKinsey/GE-Geschäftsbildschirm

Der Business Screen wurde gemeinsam von der Beratungsfirma McKinsey und General Electric entwickelt. Dieses strategische Analysetool ist eine Matrix mit zwei Dimensionen:

• die Stärken des Unternehmens in diesem strategischen Geschäftsfeld;
• Attraktivität des Wirtschaftssektors (SES).

Die Bewertung von SZH nach diesen Messungen erfolgt auf Basis einer Analyse der folgenden Faktoren.

Zur Auswertung Stärken Unternehmen:

• Marktgröße;
• Marktwachstum;
• Marktanteil;
• Wettbewerbsposition;
• Rentabilität;
• technologische Stellung;
• Geschäftsimage;
• Personalpotenzial.

So beurteilen Sie die Attraktivität eines Sektors:

• Sektorgröße;
• Preistrends;
• Marktwachstum;
• Marktdiversifizierung;
• Wettbewerbsstruktur;
• Rendite;
• technische und innovative Trends;
• soziale Faktoren;
• Umweltanforderungen;
• rechtliche Aspekte.

Durch die Standortbestimmung der einzelnen SZHs des Unternehmens ist es möglich, für jede einzelne Handlungsstrategie festzulegen.

Die bedingte Matrix des Geschäftsbildschirms ist unten dargestellt.

Ansoff- und Porter-Matrizen

Ein weiteres bekanntes Instrument zur strategischen Analyse ist die I. Ansoff-Matrix, mit deren Hilfe Sie die allgemeinen Umrisse von Strategien für bestimmte Trends in der Entwicklung eines Unternehmens oder einzelne strategische Bereiche des Managements sowie deren Bandbreite erkunden können Probleme im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Unternehmens. Wenn ein Unternehmen beabsichtigt, einen neuen Markt zu erschließen, ohne sein Produkt zu ändern, muss es eine Marktdurchdringungsstrategie umsetzen. Wenn ein Unternehmen sowohl ein neues Produkt als auch einen neuen Markt entwickeln möchte, sollte es eine Diversifizierungsstrategie verfolgen. Und so weiter gemäß Tabelle 4, die die Ansoff-Matrix darstellt.

Tabelle 4 Ansoff-Matrix

Markt	Produkt
	Alt	Neu
Alt	Marktdurchdringung	Produktentwicklung
Neu	Marktentwicklung	Diversifizierung

Für eine spezifischere Analyse möglicher Strategien für das Unternehmen als Ganzes oder in einzelnen strategischen Geschäftsfeldern wird häufig die in Tabelle 5 dargestellte M. Porter-Matrix verwendet. Um einen gesamten Marktsektor zu entwickeln, empfiehlt es sich, entweder a Differenzierungsstrategie oder eine Kostenführerschaftsstrategie, je nachdem, wie das Unternehmen Marktanteile ausbauen will (bzw. welche Art von Wettbewerb in diesem Sektor vorherrscht) - durch Preismethoden (niedrige Kosten im Vergleich zur Konkurrenz) oder nicht preisliche Methoden (Hervorhebung der Besonderheit von das Produkt aus Sicht der Verbraucher).

Tabelle 5 Porter-Matrix

Nach der Analyse des strategischen Portfolios anhand einer oder mehrerer der oben vorgeschlagenen Matrizen empfiehlt es sich, die Flexibilität des strategischen Portfolios zu beurteilen. Unter der Flexibilität eines strategischen Portfolios wird dessen Fähigkeit verstanden, angesichts bestimmter Veränderungen im externen Umfeld nachhaltig zu funktionieren.

Bewertung der strategischen Portfolioflexibilität

Das einfachste und Schnelltest Die Flexibilität einer Reihe strategischer Geschäftsfelder besteht darin, den Konzentrationsgrad von Umsatz und/oder Gewinn zu bestimmen. Hohe Umsatz-/Gewinnkonzentration in einem Agrarsektor und niedriges Niveau Dieselben Indikatoren weisen in anderen Fällen auf eine potenziell geringe Flexibilität der strategischen Position des Unternehmens hin.

Die Flexibilität des strategischen Sets kann anhand der Wirkungstabelle (siehe Tabelle 6) detaillierter analysiert werden.

Tabelle 6 Tabelle zur Bewertung der Auswirkungen des externen Umfelds auf das strategische Portfolio

Auswirkung –10…+10 Wahrscheinlichkeit 0…1 Auswirkungszeit (in Jahren) Abschließende Bewertung

Überraschungen	Strategische Managementzone-1				SZH-2			…
Die Entstehung von Ersatzgütern	-10	0,8	2	-16
Gesetzesänderungen	-5	0,4	3	-6
...

Die erste Spalte enthält eine Liste der wahrscheinlichsten und bedeutendsten potenziellen Überraschungen. Die potenziellen Auswirkungen jeder Überraschung, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und ihr Zeitpunkt sollten bewertet werden. Anschließend erfolgt die endgültige Einschätzung der Auswirkungen des Unerwarteten auf die Aktivitäten des Unternehmens im strategischen Geschäftsfeld durch Multiplikation der drei oben genannten Indikatoren (Auswirkung, Wahrscheinlichkeit, Wirkungsdauer). Basierend auf der abschließenden Bewertung kann die Flexibilität des gesamten strategischen Portfolios des Unternehmens analysiert werden. Wenn verschiedene SZH auf eine mögliche Überraschung gleich reagieren, kann man von einer geringen Flexibilität des Unternehmens gegenüber dieser Überraschung sprechen. Kommt es aufgrund vieler Überraschungen zu einer solchen Situation, muss man sich darüber im Klaren sein, dass die aktuelle Strategie nur über eine geringe Flexibilität verfügt.

Bewertung der Synergien des bestehenden strategischen Mixes

Die Synergie wird anhand der Matrix der gegenseitigen Unterstützung strategischer Geschäftszonen bewertet (siehe Tabelle 7). Die Spalten entsprechen SBAs, die einen Synergieeffekt erzeugen, und die Zeilen entsprechen denen, die durch ihre gemeinsamen Aktivitäten zusätzliche Synergieeffekte erzielen. In der letzten Spalte werden Schätzungen zur Gesamtabhängigkeit der SBAs voneinander gesammelt, und in der letzten Zeile wird der Gesamtbeitrag der SBAs aufgeführt. Die Elemente der Matrix geben Aufschluss über die Art der gegenseitigen Unterstützung, beispielsweise übertragener Technologien, sowie eine Bewertung der wirtschaftlichen Wirkung dieser Unterstützung.

Tabelle 7 Matrix der gegenseitigen Unterstützung

Strategische Position, wie wir im Beispiel gezeigt haben Virgin Atlantic Airways lässt sich in der Regel in drei bis sechs Indikatoren ausdrücken. Manchmal spiegelt sich jedoch die Essenz einer strategischen Position und der Organisation dahinter in einem einzigen Satz wider. Hier einige Beispiele:

Cisco -„Netzwerklösungen“;

BMW- „Mit Vergnügen hinter dem Lenkrad“;

Lexus- „Leidenschaftliches Streben nach Exzellenz“ (früher „Rücksichtsloses Streben nach Exzellenz“);

Bananenrepublik- „Einfach Vergnügen“;

American Express -„Mehr tun“;

London Business School – Die Zukunft verändern.

Ein solcher Satz sollte die strategische Position sowohl im externen als auch im internen Umfeld des Unternehmens widerspiegeln. Daher muss es sich nicht zwangsläufig um einen Werbeslogan handeln, der ein Mittel zur Kommunikation mit Kunden darstellt. Die Position kann bewusst untertrieben („Das [Produkt] funktioniert einfach besser“) oder in emotionaler Sprache („Leidenschaftlicher Wunsch nach Überlegenheit“) ausgedrückt werden. In jedem Fall muss der Inhalt der Stelle die Seele der Organisation widerspiegeln, die an der Umsetzung der Strategie Beteiligten inspirieren, für Kunden relevant sein und das Unternehmen von der Konkurrenz abheben.

Entwicklung und Auswahl einer strategischen Position

Wie sollten Positionen ausgewählt werden, um die Strategie sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation voranzutreiben und eine nicht wiederholbare Nachhaltigkeit zu schaffen? Wettbewerbsvorteil? Wie Abb. 12.1 verläuft dieser Prozess im Allgemeinen parallel zur Analyse aller Faktoren, die strategische Entscheidungen beeinflussen (siehe Kapitel 7). Eine strategische Position muss für die Kunden von Bedeutung sein, das Unternehmen von seinen Mitbewerbern abheben und die gesamte Geschäftsstrategie widerspiegeln und von dieser unterstützt werden. Daraus folgt, dass die Positionierung durch eine Analyse der Kunden und Wettbewerber der Organisation sowie eine Untersuchung ihrer Stärken, Initiativen und Strategien unterstützt werden muss.

Bedeutung für den Zielmarkt. Letztlich kommt es auf den Erfolg an
zur Marktreaktion; Das bedeutet, dass strategische Positionen geschaffen werden müssen
Schaffen Sie einen Unterschied, der den Kunden wirklich wichtig ist. As
Assoziationen mit der Marke, die emotionale Vorteile generieren bzw

Die Vorteile der Selbstverwirklichung dienen als hervorragende Ergänzung zu den üblichen, praktischen Gründen für einen Kauf. Zweifellos ruft das Auspacken von Waren der Marke Tiffany tiefere Gefühle hervor als derselbe Vorgang, aber nach dem Kauf bei Macy's löst das Armband ein ganz besonderes Gefühl aus, wenn es in einem Geschäft gekauft wurde Tiffany, nicht in einem normalen Kaufhaus.

Unterschied zu Mitbewerbern. In vielen Fällen hängt der Erfolg des gesamten Unternehmens von der Differenzierung ab. Wie bereits erwähnt, Agenturdaten Young & Rubicam zeig das der wichtigste Indikator Stärke Warenzeichen ist Differenzierung. Dieselbe Studie liefert Beweise, die die Idee stützen, dass aufstrebende Marken durch Differenzierung „an Dynamik gewinnen“, während diejenigen, die an Popularität verlieren, diese überhaupt verlieren.

Spiegelt die Kultur, Strategie und Fähigkeiten des Unternehmens wider. Du solltest nicht versuchen, etwas zu sein, was du nicht bist. Eine Positionierung, die nicht der realen Situation rund um die Marke entspricht, ist nicht nur wirtschaftlich unrentabel, sondern auch strategisch schädlich: Sie untergräbt den Kernwert der Marke und führt dazu, dass Kunden ihren Aussagen skeptisch gegenüberstehen.

Beweispunkte und strategische Imperative

Ein Unternehmen muss immer halten, was es verspricht. Die Umsetzung dieser Aufgabe erfordert das Vorliegen von Beweisen und häufig auch von strategischen Imperativen.

Beweispunkte - Dies sind die Programme, Initiativen und Vermögenswerte, über die ein Unternehmen bereits verfügt und die seiner strategischen Position einen echten Mehrwert verleihen, indem sie dabei helfen, deren Bedeutung zu erklären. Position L. L. Beans, Die Kampagne richtet sich an Outdoor-Enthusiasten und weist auf die Bewahrung des Markenerbes (Outdoor-Aktivitäten), die Präsenz von Geschäften, die Produkte für Outdoor-Aktivitäten verkaufen, sowie die Kompetenz und Professionalität der mit den Kunden arbeitenden Mitarbeiter hin. Position der Kaufhauskette Nordstrom vom Kundendienst ermittelt und durch die folgenden Beweispunkte gestützt.

Der gute Ruf des Unternehmens basiert auf einem hervorragenden Kundenservice.

Die Unternehmenspolitik besteht darin, das Servicepersonal auf die individuelle Kundenbetreuung und nicht auf den Vertriebsbereich zu konzentrieren.

Ein bekanntes und zuverlässiges Rückgaberecht für Verbraucher.

Ein Prämienprogramm, das positive Kundenerlebnisse in den Vordergrund stellt.

Hohe Qualität des Personals und Sonderprogramm Einstellung von Mitarbeitern für Kaufhäuser Nordstrom.

Richtlinien zur Mitarbeiterförderung, die innovative Reaktionen auf Kundenanliegen ermöglichen.

Die Diskrepanz zwischen dem, was die Marke derzeit liefert, selbst unter Berücksichtigung der Belege, und dem in der strategischen Position zum Ausdruck gebrachten Versprechen kann ein Grund sein, strategische Imperative anzuwenden. Strategischer Imperativ ist eine Investition in einen Vermögenswert oder ein Programm, die notwendig ist, um ein Kundenversprechen zu erfüllen. Welche organisatorischen Vermögenswerte und Kompetenzen beinhaltet die strategische Position? Welche Investitionen sind erforderlich, um Vermögenswerte oder Kompetenzen zu schaffen, die noch nicht vorhanden sind?

Wenn beispielsweise eine Regionalbank Kundenbeziehungen aufbauen möchte, kann dies zwei strategische Notwendigkeiten erfordern. Zunächst kann es erforderlich sein, eine Kundendatenbank zu erstellen, die allen Mitarbeitern an der Front den Zugriff auf alle Konten eines bestimmten Kunden ermöglicht. Zweitens ist möglicherweise ein Programm zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Fähigkeiten dieser Mitarbeiter (einschließlich Schulung und Leistungsbewertung) erforderlich.

Hauptideen

Die strategische Position definiert den Wunsch des Unternehmens, von Kunden, Mitarbeitern und Partnern im Vergleich zu Wettbewerbern und dem Gesamtmarkt wahrgenommen zu werden. Die Position sollte das Unternehmen von der Konkurrenz abheben und für die Kunden relevant sein. Es trägt zur Entwicklung strategischer Optionen, der Kultur und Werte der Organisation sowie zur Erstellung und Umsetzung von Kommunikationsprogrammen bei.

Basierend auf der Position der Fluggesellschaft Virgin Atlantic Airways liegt in der außergewöhnlichen Servicequalität, der Idee eines guten Preis-Leistungs-Verhältnisses, dem Status eines alternativen Unternehmens und der Missachtung von Regeln.

Strategische Position IBM hat sich zusammen mit der Entwicklung des Marktes weiterentwickelt. Der Wendepunkt kam Mitte der 1990er Jahre,

344 Teil III. Alternative Geschäftsstrategien

als Lou Gerstner eine völlig neue Position als E-Business-Spezialistin übernahm.

Charles Schwab baut seine Position sukzessive aus: Vom Discount-Broker wurde das Unternehmen zum Vermögensverwalter, dann zum E-Trader und schließlich zum Finanzmanager.

In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurde die strategische Positionierung des Unternehmens hinsichtlich Exzellenz, Fokus, Wert, Innovation und Globalität untersucht.

Weitere Positionierungsbasisoptionen umfassen Produktkategorie, Produktattribute, Angebotsbreite, Kauf- oder Nutzungserfahrung, immaterielle Merkmale der Organisation, emotionale und ausdrucksstarke Vorteile, Eindruck, Modernität, Markenpersönlichkeit und Differenzierung von der Konkurrenz.

In einem dynamischen Umfeld schaffen zukunftsweisende Unternehmen neue Kategorien; Unternehmen, die auf Trends reagieren, passen sich neuen Unterkategorien an; Und Unternehmen, die Trends ignorieren, ignorieren sie.

Strategische Positionen müssen die Kultur und Strategie des Unternehmens widerspiegeln, es von der Konkurrenz abheben und für den Zielmarkt wichtig sein. Um sicherzustellen, dass eine Marke ihr ehrgeiziges Versprechen einhält, sind Benchmarks und strategische Initiativen erforderlich.

Themen zur Diskussion

1. Wie sich das Unternehmen positioniert Virgin Atlantic Airlines? Stehen die Parameter dieser Position, insbesondere die hohe Qualität und das hohe Serviceniveau, im Widerspruch zu ihrer Persönlichkeit? Wenn sie widersprüchlich sind, wie geht sie damit um? Wie wird eine solche Positionierung in der Praxis umgesetzt? Was sind die in diesem Fall Beweispunkte? Warum versuchen andere Marken nicht, die Markenaufbauprogramme von Virgin zu kopieren?

2. Verfolgen Sie die Position des Unternehmens IBM im Laufe der Geschichte seines Bestehens. Wie hat sich das Unternehmen entwickelt? Was würden Sie empfehlen? IBM von Umsetzung einer neuen Stelle „auf Abruf“? Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Was war die Logik hinter der Entwicklung von PCjr? Warum ist diese Idee gescheitert? Welchen nachhaltigen Einfluss hatte dies auf das Image? IBM?

Kapitel 12. Strategische Positionierung

3. Unternehmen Charles Schwab hat sich fünfmal neu aufgestellt. Beschreiben Sie jede Neupositionierung. War in jedem Fall das Image des Unternehmens ein Hindernis für die neue Position?

4. Wählen Sie drei Marken in einer bestimmten Branche aus. Wie sind sie positioniert? Welches ist Ihrer Meinung nach das Beste? Bietet die Positionierung dieser Marke emotionale Vorteile oder Vorteile beim Selbstausdruck? Wie würden Sie die Positionierungsstrategie der einzelnen Marken bewerten? Machen Sie Ihre eigenen Annahmen über die Evidenzpunkte und strategischen Notwendigkeiten für jede der Marken.

5. Wie würden Sie als Führungskraft Ihre Aktivitäten an den Trend zur gesunden Ernährung anpassen? MC Donalds oder Burger King? Welche Optionen würden Sie nutzen? Besprechen Sie die Herausforderungen, die mit der Implementierung der einzelnen Optionen verbunden sind. Wie würden Sie diese Probleme lösen?

6. Analysieren Sie das Hotelkettenkonzept des Unternehmens Lebensfreude.Überlegen Sie, welche Themen von Zeitschriften und Filmen beeinflusst werden könnten, und entwerfen Sie basierend auf jedem Konzept Ihr eigenes Hoteldesign. Wählen Sie für jedes Thema fünf Wörter aus, die es widerspiegeln könnten.

Notizen

1. Der Begriff der Markenpersönlichkeit umfasst auch die erweiterte Persönlichkeit (Aspirationsverbände, Merkmale, die für Käufer weniger wichtig sind als die Persönlichkeitsmerkmale der Marke) und das Wesen der Marke (in einem einzigen Satz widergespiegelt, der fast die gesamte Persönlichkeit der Marke zusammenfasst). Darüber hinaus soll die Persönlichkeit gemäß dem Markenpersönlichkeitsmodell Werte schaffen, einschließlich funktionaler, emotionaler und/oder selbstausdrucksfördernder Vorteile, und dazu beitragen, die Beziehung zwischen der Marke und dem Kunden aufrechtzuerhalten. Weitere Informationen finden Sie unter: David A. Aaker, Aufbau starker Marken, New York: The Free Press, 1996, und David A. Aaker und Erich Joachimsthaler, Markenführung, New York: The Free Press, 1999.

2. Pantea Denoyelle und Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Fallveröffentlichung INSEAD, 595-023-1.

3. Louis V. Gerstner, Jr., Wer sagt, dass Elefanten nicht tanzen können? New York: Harper Business, 2002.

4. John Gorham, „Charles Schwab: Version 4.0“, Forbes, 8. Januar 2001, S. 88-96.

Workshop (für Teil III)

Strategische Neuausrichtung: Qualität als Option

Hobart Corporation

Mehr als hundert Jahre Hobart Corporation ist ein Hersteller von Geräten für die Bereiche Foodservice (Restaurants und Gastronomiebetriebe) und Einzelhandel (Lebensmittel- und Convenience-Stores). Trotz der Tatsache, dass das Unternehmen in all den Jahren dadurch berühmt geworden ist hohe Qualität Aufgrund seiner Produkte und ihrer Zuverlässigkeit galt das Unternehmen nicht immer als Branchenführer. Sie genoss jedoch großes Vertrauen. Sie war nicht nur die Beste großes Unternehmen gemessen am Umsatzvolumen, verfügte aber auch über eine breite Abdeckung der gesamten Branche und ihrer Produktkategorien sowie über ein entsprechendes Servicenetz (ca. 200 Unternehmen und mehr als 1.700 Transporter). Die bedeutendsten Wettbewerber eines Unternehmens waren in einer bestimmten Produktkategorie (z. B. Kühlschränke) überlegen oder waren in einem Industriesektor bekannt, hatten aber kein breites Angebot Hobart.

Grund zur Sorge Hobart Es entstanden günstigere Konkurrenzgüter, die im Ausland hergestellt wurden. Die meisten Käufer kauften weiterhin Waren Hobart, aber die Bedrohung für das Geschäft nahm zu. Darüber hinaus war es schwierig, Werbe- und Messematerialien zu erstellen, die das Informationsgewirr, das die Verbraucher erreichte, durchbrechen konnten. Das Unternehmen stand vor der schwierigen Aufgabe, außergewöhnliche Produkte zu schaffen, die die Aufmerksamkeit der Kunden auf sich ziehen könnten.

Um diese Probleme anzugehen, versuchte das Unternehmen, eine andere, kundenorientierte Marke zu schaffen, die nicht nur zum Produktführer der Branche, sondern auch zum „Vordenker“ werden könnte. Sie wollte bekannt sein bessere Qualität„plus etwas–“

Workshop (für Teil III)

etwas anderes." Die zentrale Leitidee bestand darin, Lösungen für die alltäglichen Probleme der Kunden in ihren Unternehmen anzubieten, wie z. B. die Rekrutierung, Schulung und Bindung guter Mitarbeiter; Lagerung von Lebensmitteln; Bereitstellung eines angenehmen kulinarischen Erlebnisses; Kostensenkung; Reduzierung des Gewichtsverlusts von Produkten während des Zubereitungsprozesses und Steigerung des Umsatzwachstums in Geschäften, die vor mindestens einem Jahr eröffnet wurden. Um all diese Probleme zu lösen, hat das Unternehmen seine Wissensbasis systematisch aufgebaut und verbessert.

Aus der Idee, die alltäglichen Probleme der Kunden zu lösen, entstand ein wirksames Markenaufbauprogramm rund um den Schlüsselbegriff „Zuverlässige Ausrüstung, zuverlässige Beratung“. Ein Schlüsselelement dieses Programms war eine Zeitschrift mit dem Titel Sage: Expert Advice for Food Industry Professionals (die auch online auf der Website des Unternehmens unter Sage Online verfügbar war). Das Magazin bot eine umfassende und objektive Auseinandersetzung mit den Problemen und Fragen der Kunden, was es zu einer Publikation für den breiten Vertrieb und nicht nur zu einem Instrument der Unternehmenswerbung machte. Bei Industriemessen Teil des Firmenstandes Hobart Es gab ein „Ideenzentrum“, in dem Menschen zuverlässige Ratschläge von Experten zur Lösung ihrer Probleme bei der Führung ihres Unternehmens erhalten konnten. Innerhalb des Unternehmens selbst wurde die Führungsbotschaft in abteilungs- und unternehmensweiten Besprechungen sowie durch interne Newsletter ständig gestärkt.

Darüber hinaus ist das Unternehmen Hobart vertreten nützliche Informationen zu den wichtigsten Themen des Branchengeschäfts auf Ihrer eigenen Website hobartcorp.com. Besucher der Website konnten offizielle Dokumente, Frage-und-Antwort-Diskussionen mit Branchenexperten, Anleitungen und andere Materialien finden, die jede Woche aktualisiert wurden. Durch die strategische Platzierung der angebotenen Informationen war die Marke online und anderswo präsent Hobart, auf vielen anderen Websites, die von Menschen aus der Branche besucht wurden. Einige der auf der Website bereitgestellten Informationen werden in gedruckter Form erstellt und verbreitet.

Unternehmen Hobart teilte ihre Informationen mit und gab nützliche Tipps durch Auftritte auf großen Branchenmessen, bei Veranstaltungen wie dem Home Meal Replacement Summit und in Artikeln, die in Branchenmagazinen (wie dem Hotel Magazine) veröffentlicht wurden. Der Zweck der Arbeit im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit

Teil III. Alternative Geschäftsstrategien

wurde zur Platzierung von Ideen, nicht von Produkten. Unternehmen Hobart Außerdem änderte das Unternehmen seine Herangehensweise an neue Produktveröffentlichungen und konzentrierte sich darauf, wie jedes Produkt dem Käufer hilft, wichtige Probleme in seinem Unternehmen zu lösen. Anstatt bestimmte Merkmale seines Produkts hervorzuheben, beispielsweise die versteckten Wasserdüsen in der Hobart TurboWash-Geschirrspülmaschine, machte das Unternehmen Werbung dafür, dass es die Reinigung von Töpfen und Pfannen erleichtert und dadurch die Arbeit für Restaurant- und Gastronomiemitarbeiter angenehmer macht.

Printwerbung, das ursprüngliche Mittel zum Markenaufbau, spielte eine kleinere, aber immer noch wichtige Rolle und konzentrierte sich weiterhin auf die Lösung der Hauptprobleme der Verbraucher. In einer Anzeige war beispielsweise ein Waschbecken mit der Aufschrift zu sehen: „Mitarbeiter müssen ihre Hände waschen, bevor sie an den Arbeitsplatz zurückkehren.“ Unterhalb des Bildes stand die Frage „Brauchen Sie mehr?“ integrierter Ansatz„zur Gewährleistung der Lebensmittelsicherheit?“ und anschließend wurde eine Beschreibung der vom Unternehmen angebotenen Lösungen gegeben Hobart.

Themen zur Diskussion

1. Warum Köche Produkte kaufen Hobart um Ihre Küchen auszustatten?

2. Wie war die Position des Unternehmens vor dem Start des Programms „Reliable Equipment, Reliable Advice“? Wie hat sie sich verändert?

3. Welche strategischen Ausrichtungen verfolgt das Unternehmen? Hobart!

4. Umsetzung neues Programm absorbierte Ressourcen und reduzierte dadurch die Effizienz der Kommunikation von Produktinnovationen. War das eine kluge Entscheidung? Welcher Ansatz würde die Qualitätspositionierung am besten unterstützen?

5. Wie könnten sich Wettbewerber im Verhältnis zur strategischen Position positionieren? Hobart! Welche Kriterien könnten bei der Entwicklung dieser strategischen Position hilfreich sein? ■

Führungsposition innerhalb der Organisation  

Führungspositionen innerhalb der Organisation werden hauptsächlich durch den Zweck und die Rolle bestimmt, die sie umsetzen soll. dieser Organisation. Im innerorganisatorischen Leben spielt das Management die Rolle eines koordinierenden Prinzips, das die Ressourcen der Organisation formt und in Bewegung setzt, um ihre Ziele zu erreichen. Das Management formt und verändert bei Bedarf das interne Umfeld der Organisation, das eine organische Kombination von Komponenten wie Struktur, innerbetrieblichen Prozessen, Technologie, Personal,  

Eine der Schlüsselkomponenten des strategischen Managements ist die Strategie. Die Wahl der Strategie und deren Umsetzung bilden den Hauptinhalt der strategischen Managementaktivitäten. Im strategischen Management wird Strategie als eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung einer Organisation betrachtet, die sich auf Umfang, Mittel und Formen ihrer Aktivitäten, das Beziehungssystem innerhalb der Organisation sowie die Stellung der Organisation in der Organisation bezieht Umfeld. Wenn die Ziele der Organisation bestimmen, was die Organisation anstrebt, was sie durch ihre Aktivitäten erreichen möchte, dann beantwortet die Strategie die Frage, wie und durch welche Maßnahmen die Organisation ihre Ziele in einer sich verändernden Situation erreichen kann und Wettbewerbsumfeld. Dieses Verständnis von Strategie schließt Gewissheit im Verhalten der Organisation aus, da Strategie zwar dazu beiträgt, sich dem Endzustand zu nähern, aber in einer sich ändernden Situation Wahlfreiheit lässt.  

Das Konzept der Einstellung einer aktuellen Stelle oder einer langfristigen Karriere konzentriert sich auf die unmittelbaren Anforderungen der Stelle oder die potenzielle Anpassungsfähigkeit des neuen Mitarbeiters an Veränderungen in der Organisation, seine berufliche Flexibilität. Unter dem Gesichtspunkt der unmittelbaren Anforderungen wenden sie sich am häufigsten an die unterstützenden und technischen Mitarbeiter, Manager und Spezialisten der Organisation unter dem Gesichtspunkt der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen. Schnelle Veränderungen in äußere Bedingungen führen dazu, dass die berufliche Flexibilität der Mitarbeiter auf allen Führungsebenen berücksichtigt werden muss, und erfordern von ihnen die Möglichkeit, sich in verschiedene neue Projekte und Programme innerhalb der Organisation einzubringen und sich dadurch weiterzuentwickeln Qualifizierungsplan. Ausschlaggebend bei der Einstellung ist daher die Fähigkeit des künftigen Mitarbeiters, sich an das Neue anzupassen, auch wenn Experten bei der erfolgreichen Umsetzung eine Reihe von Schwierigkeiten sehen. Erstens ist die Suche und Auswahl von Kandidaten mit der Fähigkeit, Einfluss auf eine neue Situation zu nehmen, recht komplex. Zweitens kann die Begeisterung für eine solche Strategie bei der Personalauswahl für neu eingestellte Mitarbeiter die Arbeitsmotivation bereits berufstätiger Fachkräfte verringern.  

Der dritte Nachteil dieser Methode ist der folgende. Das Verrechnungspreissystem ist nur dann wirksam, wenn es dazu beiträgt, die Aktivitäten der ausübenden Künstler zu motivieren und die Ziele der Manager zu vereinen verschiedene Ebenen Management mit den Zielen der gesamten Organisation. Aus Sicht des Unternehmens ist jedoch der Erwerb eines Produkts durch eine Abteilung innerhalb der Organisation zu einem auf Basis der Vollkosten berechneten Verrechnungspreis rentabler als zum Marktpreis. Aus Sicht des empfangenden Segments ergibt die Verwendung des Marktpreises als Verrechnungspreis einen höheren Gewinn als der auf Basis der Vollkosten ermittelte Preis.  

In dieser Phase verhandelten die Berater über den Aufbau eines strukturierten Managementsystems, d Komponenten Organisationen. Eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit der Führungsstruktur der Organisation, Entscheidungsunterstützungssystemen, Belohnungssystemen und dem Personalmanagement wurden geklärt. Die Entwicklungsstrategien der Organisation und die damit verbundenen Aufgaben wurden aktualisiert. Unabhängig davon wurden Fragen im Zusammenhang mit den Ressourcen der Organisation (Personal, Material, Informationen) und der externen Umgebung (Partner, Wettbewerber, Kunden) angesprochen.  

Auf verschiedenen Ebenen der Wirtschaftsführung sind der Funktionsumfang und die Arbeitsformen von Parteigremien mit Führungskadern nicht gleich. Innerhalb der Abteilungen der primären Verbindungen der Volkswirtschaft, Auswahl Führungspersonal, Wie. und andere Maßnahmen der Verwaltung werden von Parteiorganisationen kontrolliert. Die überwiegend sektorale Struktur der Wirtschaftsführung gibt den sektoralen Ansatz bei der Personalauswahl vor, und ausgehend von der territorialen Struktur der Parteiorgane wird die Nomenklatur des Führungspersonals etwas anders gebildet. Die Spezifität parteipolitischer und wirtschaftlicher Ansätze sowie die unterschiedlichen sektoralen und territorialen Kriterien bestimmen die Komplexität und Feinheit des Mechanismus für gemeinsame Aktivitäten bei der Auswahl und Vermittlung von Wirtschaftsmanagern. Darüber hinaus erfolgt die Beteiligung der Parteigremien dabei in zwei Formen – durch Empfehlungen an Wirtschaftsgremien und Genehmigung ihrer Vorschläge.  

Es ist sehr schwierig, fast unmöglich, den Erfolg im Management zu ermitteln und vorherzusagen, da eine Führungskraft Entscheidungen in den unterschiedlichsten, sich ständig ändernden Situationen treffen muss. Persönlicher Erfolg ist einer der Faktoren für erfolgreiches Management. Der Erfolg wird auch von der Organisation bestimmt, in der Entscheidungen getroffen werden. Es kommt auch vor, dass sich der Manager selbst für recht erfolgreich hält, aus Sicht der Organisation jedoch nicht. Darüber hinaus kann es sein, dass eine Führungskraft bestimmte Ziele erfolgreich erreicht und andere weniger erfolgreich erreicht.  

Partizipatives und gruppenbasiertes Management bedeutet eine größere Agilität der Informationen innerhalb des Unternehmens als zuvor. Es reicht nicht mehr aus, dass die Arbeitnehmer wissen, was im Unternehmen produziert wird. Ebenso wichtig sind Informationen darüber, warum Arbeit und Dinge auf diese Weise erledigt werden und nicht anders. Das Sammeln von Informationen, deren Verarbeitung und die Übermittlung an das Personal der Organisation wird in Zukunft von Führungskräften immer mehr Zeit in Anspruch nehmen. Die Ausgangslage der finnischen Unternehmen ist diesbezüglich relativ gut. Es stimmt, viele unserer Unternehmen haben mehr erreicht offene Informationen, leider nur als Folge erzwungener Maßnahmen zur Arbeitsverbesserung.  

Allerdings sind die Gesetzgebung und die Judikative Teil des Umfelds, in dem die Verwaltung stattfinden muss. Die Aktivitäten, Positionen und Methoden dieser Gremien haben oft einen starken Einfluss auf den Managementprozess in den Organisationen und Institutionen, mit denen wir zu tun haben. Und obwohl die Maßnahmen von Gesetzgebern und Gerichten nicht direkt und systematisch untersucht werden, werden ihre Auswirkungen auf