A jövőbeni tartalékolási követelmények meghatározása

A tartalék jelöltek előzetes kiválasztása

A jelöltek kiválasztása

A követelményeknek való megfelelés

tartalék pozícióba

Pszichológiai

tesztelés

üzleti játékok,

képzések

A tartalékba bevont alkalmazottak képzése

Fejlesztés egyéni terv munkavállaló

Részvétel a innovatív projektek

Képzés, továbbképzés

Gyakornoki állás betöltetlen pozícióra

Az eredmények értékelése

Döntés erről

kiterjesztés

készítmény

Pozitív értékelés

Negatív értékelés

Jelölés erre

munka megnevezése

Kivétel a

Rizs. 19. A személyi tartalékkal való munka séma

A jelöltek kiválasztása verseny alapján történik egy speciális bizottság vezetésével, a tartalék összetételét a szervezet rendelete hagyja jóvá. Kidolgozás alatt áll a vezetői pozícióba való előléptetéshez szükséges személyzeti tartalékkal való együttműködés szabályozása.

Személyi tartalék készítése a következőkből áll: 1) a tartalékos alkalmazottak képzési területeinek és formáinak kiválasztása; 2) az üzleti végzettségük javítását és az új pozícióban való munkavégzéshez szükséges gyakorlati készségek elsajátítását célzó intézkedések meghatározásában; 3) egyéni program kidolgozása minden alkalmazott számára, ideértve a tartalék pozícióban való gyakorlatot is.

Minden tartalékba beírt munkavállaló tevékenységének éves értékelését végzik el, amelynek eredménye alapján döntés születik - a munkavállaló tartalékban tartásáról vagy kizárásáról. A személyzeti tartalékkal való munka algoritmusát az ábra mutatja be. 19 1.

8.4. Személyzeti rotáció

Minden szervezetben korlátozottak a karrierlehetőségek. Az ígéretes munkavállalókat a „horizontális” karrier – rotáció – motiválhatja.

Forgás - ez egy munkavállaló kinevezése ("horizontálisan") azonos munkaköri szintű másik pozícióba, de további erkölcsi és anyagi motivációkkal.

A rotáció lehet rövid távú (több nap, hét, hónap). Például a McDonald's összes irodai alkalmazottjának rendszeresen dolgoznia kell egy étteremben, hogy ne felejtse el az üzlet lényegét.

A forgatás előnyei:

lehetőség fejlesztési program megvalósítására a szervezet alkalmazottai számára: a munkavállaló képet kap más részlegek munkájáról, a vállalkozás termelési ciklusáról, lehetőséget kap arra, hogy kipróbálja magát egy másik területen, és új ismereteket és készségeket sajátítson el;

a rövid távú rotáció használatának képessége a személyi tartalék elkészítésének folyamatában;

az értékes alkalmazottak megtartásának és motivációjuk növelésének képessége;

az újonnan alakult egységekhez alkalmazottak képzésének lehetősége.

Ahhoz, hogy a forgatás hatékony legyen, a következő feltételeknek kell teljesülniük: (1) a forgatásnak önkéntesnek kell lennie; (2) mert a közvetlen vezető beosztottat veszít, a rotációról előzetesen értesíteni kell a vezetőt és pótlást kell készíteni; (3) a rotáció betöltetlen állásokat igényel, ezért egyértelmű mechanizmusra van szükség a munkahelyek folyamatos felszabadításához; (4) a vállalatnak támogatnia kell a munkavállalót az új helyen, megosztva vele a felelősséget az áthelyezésért.

Szaktanácsadó

A kiélezett versenyben, amely szinte minden típusú vállalkozás velejárója, azok, akik erős vezetői erőforrásokkal rendelkeznek, előnyben vannak. Valójában a tehetséges főnökök képesek megfelelő döntéseket hozni és innovatívak stratégiai terveket. Ezért a vállalatoknak nagy figyelmet kell fordítaniuk a pozíciók egy speciális csoportjára - a menedzsmentre.

Ez a folyamat magában foglalja a vezetők személyzeti tartalékának kialakítását és a vele végzett fáradhatatlan munkát.

A vállalkozások a következők:

Potenciális vezetők tartaléka (alkalmazottak előléptetésre)) bizonyos számú alkalmazott, akik szakmai és személyes tulajdonságok bármikor átvihető a tervezettre vezető pozíciót.

Személyi tartalék képzésemenedzser csapat- ez az egyik legfontosabb stratégiai típusok a vállalat tevékenységei, amely a potenciális vezetők kiválasztására és képzésére szolgáló intézkedések összessége.

Kik válhatnak a szervezet tehetséggondozójába?

• A vállalat azon alkalmazottai, akik sikeresen teljesítették a minősítést, és akiket közvetlen feletteseik előléptetésre javasolnak
• Egy vállalkozás személyi tartaléka olyan fiatal szakembereket tartalmazhat, akik már bizonyították magukat az üzleti életben
• A vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak, akik távoktatásban részesülnek felsőoktatási vagy szakosított középfokú oktatási intézményekben
• Jelenlegi vezetők helyettesei

A menedzsment és elkötelezettség alapjairól szóló tréningeket fiatal szakemberek számára Alexey Shirokopoyas, fejlesztési szakértő tart vezetői kompetenciák. Edző-tanácsadó. Főszerkesztő .

8-926-210-84-19. [e-mail védett]

Egy szervezet személyi tartalékának kialakítása kétféleképpen lehetséges: hagyományosan vagy modern módon

Hagyományos látásmód A személyi tartalék képzése egy vállalkozás számára azt jelenti, hogy egy adott pozícióra egy adott helyettesítést kell előkészíteni. Például egy regionális nagy gyártó cég részvényesei úgy döntenek, hogy a „külföldi” felsővezetőket helyi munkavállalókra cserélik. Ebből a célból az utóbbiak megfelelő képzésen és oktatáson vesznek részt.

Modern rendszer Egy szervezet személyzeti tartalékának kialakítása fáradságos „tehetségekkel való munka”. A cég munkatársai közül a legígéretesebbeket, legtehetségesebbeket azonosítják, fejlesztésüket jelenlegi munkahelyükön végzik. Ugyanakkor a legtöbbjük erősségeit, utána dől el, hogy melyik vezetői pozícióban hozzák a legnagyobb hasznot.

Az esetek túlnyomó többségében a cégek alkalmazzák hagyományos módszer vezetői személyzeti tartalék létrehozása, mivel ez kevésbé munkaigényes és költséges.

Bármelyik módszert is választja azonban, feltétlenül be kell tartania a következő alapelveket:

• A tervezés elve– a folyamatosan változó gazdasági tevékenységi feltételek mellett figyelembe kell venni a vállalat objektív igényét új vezetőkre.
• Az egység elve– a vezetők képzése minden pozícióra azonos színvonalú legyen.
• Folytonosság elve– a méltó vezetővé váló szakember fejlesztésének hosszú távúnak és folyamatosnak kell lennie. Egyes esetekben ez több évig is eltart. Folyamatos önképzés, készségcsiszolódás a helyszínen, valamint a termelésen kívüli hasznos rendezvények (tanfolyamok, tréningek stb.) látogatása várható.
• A „minél több, annál jobb” elv— ne féljen „felesleges” dolgozókat bevonni a szervezet személyzeti tartalékába, nehogy kihagyjon egy igazán tehetséges beosztottat. Vannak azonban bizonyos mennyiségi korlátok is: egy „középvezetői” pozícióba legfeljebb három embert lehet beosztani.
• Az átláthatóság és a nyílt lista elve– lehetőséget adjon bármely hajlandó munkavállalónak, hogy a vállalat vezetői személyzeti tartalékába kerüljön, ha valóban megfelel a formai kritériumoknak. Lehetőséget kell hagyni arra is, hogy a listáról kiesők „visszatérjenek” a jelöltlistára.
• A „ne teremtsünk az érinthetetlenek kasztját” elve„- a szervezet vezetői személyzeti tartalékához való csatlakozás nem lehet ok a különleges preferenciákra. Ezeknek az embereknek nem szabad kedvezményes vagy kiváltságos munkakörülményeket biztosítani. Kizárólag a szakmai fejlődés kedvező feltételeiről beszélünk.
• A felső vezetés részvételének elve– a jelenlegi főnököknek szükségszerűen együtt kell dolgozniuk a „fiatalabb” generációval.
• A titoktartás és az etika elve– legyen óvatos, amikor a cég személyzeti tartalékából választ ki vezetőt. A megmaradt tagok nem érezhetik magukat kihagyva.
• Az általános nyilvánosság elve– feltételezi, hogy a cég nyilvánossága bármikor ellenőrizheti, hogy a szervezet személyzeti tartalékában lévők minősége mennyire felel meg a kiválasztási kritériumoknak.

A leendő vezetők személyi tartalékának kialakítása során a következő fontos feladatokat oldják meg:

• A vezetőket helyettesítő személyzet kiválasztása és ezekre az eljárásokra vonatkozó terv elkészítése
• A jövőbeli főnökök számára szükséges követelmények kijelölése
• A vállalati személyzeti tartalékba potenciálisan alkalmas alkalmazottak azonosítása
• Egyéni szakmai növekedési és fejlődési terv készítése a szervezet személyzeti tartalékában lévő minden egyes alkalmazott számára
• A kiválasztott szakemberek közvetlen képzése, színvonalának javítása
• A vállalkozás személyi tartalékában lévő egyes alkalmazottak előrehaladásának elemzése
• Munkavállaló áthelyezése új pozícióba és segítségnyújtás az alkalmazkodási időszak alatt.
• Valamennyi fenti tevékenység tényleges költségének meghatározása.

Kezdetben azonosítják az objektíven legfontosabb pozíciókat, amelyek komolyan befolyásolják a vállalat tevékenységét és eredményeit. Általában ezek közé tartozik a főigazgató, helyettesei, osztályvezetők és egyéb osztályok. Szűk, alacsonyabb rangú, de a vállalkozás szempontjából nem kevésbé fontos szakemberekről is beszélhetünk.

Azon fontos pozíciók száma, amelyekhez személyi tartalékot kell létrehozni, a vállalkozás méretétől és jellemzőitől függően eltérő. Például a nagy transznacionális vállalatoknál a tartalékosok száma 30-200 fő között mozog.

Ennek figyelembevételével mit kell végezni a szervezet személyi tartalék kezelésével?

• A szükséges szakemberek száma, amelyekre a következő 2-5 évben szüksége lehet
• A jelenleg rendelkezésre álló tartalékosok tényleges száma
• A vállalkozás személyi tartalékában résztvevők lehetséges távozásának hozzávetőleges százaléka a munka során feltárt következetlenségek miatt
• A jelenlegi vezetők száma, akik pozíciójuk elhagyása után más területen is hasznosak lehetnek.

Ha helyesen számolja ki a szükséges és elegendő tartalékosok számát, elkerülheti a felesleges költségeket.

Ne feledje, hogy a vezetők személyzeti tartalékában való tartózkodása alatt a munkavállaló kolosszális szakmai és pszichológiai felkészítés. Ideális esetben a tervezett pozícióba kell kinevezni, és ez nagy hasznot hoz a vállalat számára. Vannak, akik a szokásos 2-5 évnél hosszabb ideig maradnak a szervezet személyzeti tartalékában. Tekintettel arra, hogy a tartalékos katonákkal szemben támasztott formai követelmények között nincs életkorra vonatkozó információ, olyan helyzet adódhat, amikor a potenciális jelölt „túlnő” a célján.

Ha egy személy, aki egy vállalkozás személyzeti tartalékában van, nem lát valós kilátásokat sokéves ottléte után, elveszítheti érdeklődését a munka iránt, és csökkenhet az elhivatottsága.

A személyi tartalék kialakítása során a szervezetnek kerülnie kell a jövőbeni pozíciók merev megosztását: jobb, ha a lehető legmobilabb. Ebben az esetben a vezetői pozíció megüresedésekor mindenki közül kiválaszthatja a legérdemesebb jelöltet. Akkor is lehet majd hasznot találni egy jó szakembernek, ha nem nyílik meg a számára tervezett állás. Vannak bizonyos nehézségek a megfelelő személyi tartalék létrehozásában egy vállalkozás számára: nemcsak a kulcspozíciókat kell azonosítani, hanem meg kell jósolni, hogy ezek közül melyikre lesz objektíven szükség 2-5 év múlva. Ehhez használja az iparág előrejelzési mutatóit, valamint az Önnél „idősebb” versenytársak megfigyelési adatait.

Megvannak a szükséges kritériumok a vállalkozás személyi tartalékába való jelölt kiválasztásához

• Munkavállalói mobilitás (készsége arra, hogy bármikor megváltoztassa munkahelyét és lakóhelyét)
• Képes ellenállni a súlyos pszichológiai és fizikai stressznek.
• Hajlandóság arra, hogy megszabaduljon a korábban elvégzett funkcióktól.

Ha valamelyik feltétel nem teljesül, a jelölt nem vehető fel a szervezet személyi tartalékába.

Következik a második szakasz – a megüresedett vezetői állások felszabadítására vonatkozó terv elkészítése. Ennek érdekében olyan mutatókat elemeznek, mint a jelenlegi vezetők életkora, egészségi állapota, személyes érdeklődési köre és szakmai kilátásai. Az így elkészült terv lesz az alapja a vállalkozás személyi tartalékának elkészítésének.

A harmadik szakaszban meghatározzák a potenciális vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. A személyes és szakmai tulajdonságok listája meghatározásra kerül kötelező egy leendő tartalékosnak rendelkeznie kell. Ebben a munkában egy jelenlegi vezető példáját használhatja.

A tényleges kiválasztási folyamat megkezdésekor ne feledje, hogy a folyamatnak bizalmas légkörben kell lezajlania. Az egyes pozíciók elemzésekor alkalmazza a következő kiválasztási kritériumokat a jelöltekre:

A szervezet személyzeti tartalékának kiválasztási kritériumai

• Népesség-egyeztetés egyéni jellemzők minden jelentkező egy adott oldal ideális vezetőjének képére. A legjobban használható ebben az esetben olyan eszközöket, mint a mélyreható, átfogó egyéni tesztelés, mivel a szubjektív értékelési módszer nem mindig hatékony, és a szakértői értékelési módszer sérti a titoktartás elvét.
• Elérhető eredmények jelenlegi tevékenységek. Ehhez használja a munkavállaló személyes aktájából származó információkat, valamint a munkájának értékeléséből származó adatokat.
• A jelölt készenlétének mértéke vezetői pozíció betöltésére. Ezt a folyamatot a HR-esek intuíciója és tapasztalata alapján kell végrehajtani, más módszerek nem hatékonyak.

Minden potenciális tartalékos kétlépcsős, szigorú kiválasztási folyamaton esik át. Minden szakaszban a jelentkezőket különböző szempontok szerint értékelik.

1. Először is kizárják az egyértelműen alkalmatlan jelölteket. Azonosításukra összetett teszteket végeznek, amelyek meg tudják határozni, mennyire készen áll az ember további fejlődésés a személyes növekedés.
2. A második szakaszban az első után maradó jelöltek közül választják ki a legjobbakat. Képességeit, készségeit, tehetségét, valamint fejlődési potenciálját még mélyebben elemzik.

Az összes kiválasztott tartalékos feltételesen fel van osztva a következő elv szerint:

• Akik meglévő tulajdonságaik és szakmai tulajdonságaik révén objektíven vezetőkké válhatnak.
• Olyanokat, amelyekben óriási fejlődési lehetőség rejlik.

Ha egy személy mindkét kategóriába tartozik, akkor bekerül a „vállalkozás szoros személyzeti tartalékába”. Azok, akik csak egy ilyen tulajdonsággal rendelkeznek, bekerülnek a „szervezet távoli személyi tartalékába”, ami a különböző képzési programok, rendezvények lebonyolítása miatt drágább a vállalat számára.

A személyi tartalék képzése során a következő hibákat lehet elkövetni:

• Nem megfelelő egyensúly a személyi tartalék szerkezetében (bizonyos vezetési szintek hiányoznak a tartalékba beírtak közül)
• Hiányoznak a méltó projektek, amelyek lehetőséget adnak a tartalékosoknak, hogy demonstrálják tulajdonságaikat.
• A szervezet személyi tartalékába jelentkezők helytelen motivációja.

A kiválasztott legjobb tartalékosokkal végzett munka során három irányban fejlődnek: szakmai és ipari ismereteket fejlesztenek, vezetői ismereteket sajátítanak el, és megszerzik a szükséges szituációs tapasztalatokat.

Annak a személynek, akit megtisztel, hogy tagja lehet, folyamatosan éreznie kell a vezetőség figyelmét növekedésének folyamatára. Minden tartalékos fejlesztésének átfogónak és átfogónak kell lennie.

Azoknak a vállalatoknak, amelyek elsajátították a vállalati vezetői személyzeti tartalék létrehozásához szükséges összes követelményt, nincs problémájuk a vezetőváltással semmilyen szinten. Fejlesztésüket a sikeres stratégiák folyamatossága és a friss innovatív ötletek bevezetése jellemzi.

- ez egy fontos összetevő hatékony munkavégzés hadosztályok. A vállalkozás személyzeti tartalékának kezelését csak szakképzett személyzeti szakemberek végezhetik.

Bevezetés

1. A személyi tartalék képzésének rendje

2. A személyi tartalék képzésének problémái

A felhasznált források listája

Bevezetés

Van mód a szervezet szakképzett munkaerővel való folyamatos ellátására - személyi tartalék képzésére. Segít minimalizálni az új alkalmazottak keresésének idejét és egyéb költségeit.

Valójában – és nem formálisan – csak néhány vállalatnál létezik személyzeti tartalék. A vezetőségnek általában nincs ideje részt venni a megalakításában - elegendő idő lenne a fő feladatok elvégzésére. Azonban a személyzeti tartalék az, amely számos előnnyel járhat egy vállalat számára:

Takarítson meg időt a személyzet keresésével. Ha egy cégnél megnyílik egy állás, amit sürgősen be kell tölteni, akkor ha van létszámtartalék, a probléma automatikusan megoldódik. Ha egy cég egy idő után létszámbővítést tervez, akkor jobb erre előre felkészülni.

Időben készítse fel a munkavállalót az új pozícióba való átmenetre.

Motiválja az alkalmazottakat. Ha egy beosztott tudja, hogy előléptetésre készül, bízik a jövőjében ebben a cégben, és sokkal több erőfeszítést tesz a munkájába, és javítja a képzettségét.

Magát a „személyi tartalék” fogalmát másképp értelmezik. Ha azonban az összes ötletet egy képbe egyesítjük, kétféle személyi tartalékot különböztethetünk meg: külsőt és belsőt.

Külső. Olyan jelöltekből áll, akik nem szerepelnek a társaságban, de potenciális értéket képviselnek a vállalat számára.

Belső. Azokból a cégnél dolgozó szakemberekből alakul ki, akik a jövőben más (leggyakrabban vezetői) pozícióba helyezhetők át. A cég feladata ebben az esetben ezen alkalmazottak fejlesztése, szakmai gyakorlatok lebonyolítása, új feladatok ellátására való felkészítés.

A belső személyzeti tartalékot gyakran három csoportra osztják:

operatív - olyan alkalmazottak, akik készek új, magasabb pozíciót betölteni, amint egy ilyen állás szabadul, vagy megjelenik. Már rendelkeznek minden szükséges tudással és készséggel, vagy csak minimális oktatásra van szükségük;

középtáv – azok a munkatársak, akik több éve dolgoznak az Ön szervezetében, szeretnének vezető pozícióba kerülni, és ezt a megfelelő készségek megszerzése után megtehetik. Az ilyen embereket hosszú időn keresztül kell fejleszteni és képezni;

stratégiai – ezek legtöbbször jelentős potenciállal rendelkező fiatal szakemberek. Mielőtt egy ilyen alkalmazott új pozíciót foglalhatna el, több éves intenzív képzésre lesz szükség.

Célszerű a társaság vezetésének ebbe a három csoportba osztani a tartalékosait, és mindegyikhez külön-külön fejlesztési terveket kidolgozni.

1. A személyi tartalék képzésének rendje

Egy vállalkozás személyi tartaléka a vállalat szakképzett munkavállalóinak csoportja, akik átestek az előválogatáson, speciális képzésés akik belső jelöltek a magasabb pozíciók betöltésére.

A vállalkozás személyi tartalékának elkészítése abban az esetben eredményes, ha felhasználásával épül fel Komplex megközelítés. Ha a személyi tartalék létrehozása nem valamiféle formális procedúra, egy „pad”, amelyen az emberek évekig ülhetnek anélkül, hogy készségeiket fejlesszék, és nincs egyértelmű karrierlehetőség, akkor az maximális hasznot hoz.

A társaság személyi tartalékának elkészítése tartalmazza

a tartalékba jelentkezők kiválasztása és értékelése

egyéni fejlesztési terv elkészítése

tartalékosok kiképzése és fejlesztése

előléptetés fenntartott pozícióba

Az optimális, ha a megüresedett állások 80%-át a cégen belüli létszámtartalék előmozdításával, rotációjával, 20%-át pedig új munkaerő munkaerőpiacról történő bevonásával töltik be. Ez az arány lehetővé teszi a vállalati értékek és tudás megőrzését, ugyanakkor friss tudást és embereket ad a cégnek.

Miért kell egy cégnél személyi tartalékot készíteni?

Először is, a vállalati személyzeti tartalék létrehozása lehetővé teszi, hogy jelentősen megtakarítson pénzt egy új alkalmazott keresése, képzése és adaptációja során. Minél magasabb a pozíció, annál nagyobb követelményeket támasztanak a pályázókkal szemben, annál szűkül a keresési kör, és annál több időbe telik a megüresedett állás betöltése. Amíg a jelölt keresése folyamatban van, a feladatok nem fejeződnek be, és a célok nem valósulnak meg. Kiszámolhatja, hogy mennyibe kerül egy cégnek egy nap, amikor egy személy az egyes pozíciókból hiányzik. A rossz jelölt kiválasztásának tévedése is sokba fog kerülni.

Információk, technológia kiszivárgás elleni védelem, tudás és ügyfelek megőrzése. A munkavállaló a cég elhagyásakor magával visz bizonyos ismereteket bizonyos technológiákról, munkastandardokról, know-how-ról stb. Ez az információ talán nem is éri el kereskedelmi titok, de legyen érdekes a versenytársak számára. A személyi tartalék készítése a vállalkozásnál egyrészt csökkenti a fluktuációt, ezáltal csökkenti az információ kiszivárgását a vállalattól, másrészt biztosítja a tudás folytonosságát, és védelmet nyújt az olyan helyzetek ellen, amikor egy személy elvesztésével. a kulcsfontosságú alkalmazottak közül a vállalat elveszít néhány fontos ügyfelet, és megzavarják az üzleti folyamatok részét.

A személyzet motiválása, a lojalitás növelése. A vállalati létszámtartalék kialakítása átláthatóvá teszi a munkavállaló karrierkilátásait, ami a fejlődés felgyorsítására, a szakmai felkészültség javítására ösztönzi a világos, tudatos célok érdekében. Az alacsony fluktuáció a vállalati kultúra fenntartását és a kialakult csapatok megtartását is segíti.

Kilenc lépés a tehetségbázis létrehozásához

1. szakasz. A tartalékképzés kulcspozícióinak (célpontjainak) meghatározása.

2. szakasz. Az optimális tartalékos létszám megtervezése beosztásonként.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.

4. szakasz (végtől-végig). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló rendezvények előkészítése, lebonyolítása.

5. szakasz. A személyi tartalék szabályozásának kidolgozása.

6. szakasz: Kiválasztás a személyi tartalékba (pályázók felkutatása és értékelése)

7. szakasz Tartalékos katonák képzése (szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása).

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

9. szakasz. További munka tervezése a tartalékkal.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. szakasz. A tartalékképzés kulcs (cél) pozícióinak azonosítása.

Műveletek:

1. Elemzés szervezeti struktúraÉs személyzeti asztal vállalkozások.

Cél: a vállalat szerkezeti részlegeinek létszámának meghatározása.

Fontos: a tartalék készítésénél tervezni kell a feltörekvő betöltetlen álláshelyek pótlását abban az esetben, ha tartalékosokat magasabb beosztásba neveznek ki. A szervezetnek nem szabad megengednie, hogy személyzeti űrök keletkezzenek, különösen, ha arról beszélünk szűk szakemberekről és ritka szakmákról, amelyek képviselőit nehéz megtalálni a külföldi piacon.

2. A vállalkozás jelenlegi vezetői csoportjának életkor-elemzése.

Cél: a tartalékképzés sürgőssége szempontjából legkritikusabb vezetői pozíciók meghatározása (nyugdíjas vagy nyugdíj előtti korú vezetők)

3. A vezetői pozíciók szakértői elemzése a vállalat felső vezetése által.

Cél: a legmagasabb prioritást élvező vezetői pozíciók azonosítása az üzleti eredményekhez való hozzájárulásuk és a pozíció elhagyásának kilátásai szempontjából.

A pozíciók szakértői elemzésének kritériumai (példa):

Hozzájárulás a vállalat üzleti eredményeinek eléréséhez.

Felszabadulási kilátás (alacsony kilátás - a pozíciót a következő 3-5 évben nem tervezik felszabadítani (nem tervezik a munkavállalók nyugdíjazását, előléptetését vagy rotációját)

Beosztottak létszáma (helyettesek jelenléte/hiánya, osztály/osztály létszáma). A létszámhiányos osztályokon hiány van potenciális tartalékosokból.

Külön érdemes megemlíteni azokat a vezetői pozíciókat, amelyeket a cég a jövőben kialakítani tervez (például az üzletbővítés keretében új divíziók alakításakor). A célpontok listájának összeállításakor a tartalékos felkészítés fontossága és sürgőssége szempontjából is elemezni kell.

A szakasz eredménye: azonosításra kerültek a kiemelt személyi tartalék képzést igénylő pozíciók.

2. szakasz. A tartalékosok optimális létszámának megtervezése célpontonként.

Cél: a vállalkozás kulcspozícióinak személyi biztonságának biztosítása (tartalékos katonák elutasításával/elbocsátásával/kivonásával járó személyi kockázatok csökkentése).

Figyelembe véve a fontosságot és annak prioritását, meg kell határozni, hogy az egyes célpontokhoz hány tartalékos katonát kell kiképezni.

Egy pozícióra az optimális tartalékos létszám 2-3 fő. Ez egyrészt „biztosítja” a célpontot a tartalékos elvesztésének veszélye ellen (a századtól való távozása vagy a tartalékos kiképzési programból való kiesés miatt). Másrészt egy pozícióra több jelentkező jelenléte, hozzáértő HR politikával egészséges versenyt teremt a tartalékosok között, növeli önfejlesztési motivációjukat (a téma a megelőzés módja negatív következményei a helyért folyó verseny külön tárgyalást érdemel).

Egyes esetekben egy tartalékos potenciális jelölt lehet egyszerre több posztra. Ez akkor lehetséges, ha olyan pozíciókról van szó, amelyekhez hasonló üzleti és szakmai kompetenciák(Például, Főkönyvelőés a pénzügyi osztály vezetője). Az ilyen eseteket azonban inkább kivételnek kell tekinteni, mint a szabálynak, gyakran azért merülnek fel, mert bizonyos pozíciókra nincs tartalékos. Ebben az esetben nem ajánlott az „univerzális” tartalékosok politikáját alkalmazni, mivel ez növeli a személyi kockázatokat és csökkenti a célzott munkavállalói képzés hatékonyságát. A belső alkalmazottak tartalékos jelentkezőinek hiányával szembesülve célszerű megszervezni a munkaerő-piaci potenciális tartalékosok felkutatását.

Személyzeti tartalék modellek

A személyi tartalék képzésére több modell is létezik. Az egyik modell előrejelzést ad a szervezeti struktúra várható változásairól. A tartalék képzése a megüresedett pozíciók meghatározott időszakra történő betöltésének szükségessége szerint történik. Gyakrabban a tervezési időszak 1-3 év. Egy másik modell magában foglalja a kulcspozíciók azonosítását a szervezetben, és tartalék képzést minden vezetői pozícióra, függetlenül attól, hogy tervezik-e az azokat betöltő alkalmazottak leváltását.

Az opció kiválasztása a kiemelt feladatok, valamint az anyagi és időforrások alapján történik. Az első lehetőség olcsóbb és gyorsabb a megvalósítási idő tekintetében, a második lehetőség megbízhatóbb és holisztikusabb. Ugyanakkor a második lehetőség választása nem zárja ki a lehetséges változások előrejelzését - ez az eljárás beépíthető a személyi tartalék létrehozásának folyamatába.

A személyi tartalék tipológiái

A személyi tartaléknak többféle tipológiája van (tevékenység típusa, állások betöltésének sebessége, felkészültségi szintje stb.), a személyi munka céljaitól függően akár az egyik, akár a másik tipológiát használhatja.

Tevékenység típusa szerint

• fejlesztési tartalék- új irányú munkára (a termelés diverzifikálásával, új termékek és technológiák fejlesztésével) készülő szakemberek és vezetők csoportja. Két karrierút közül választhatnak - szakmai vagy vezetői;
• működő tartalék- szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell a szervezet hatékony működését. Ezek az alkalmazottak a vezetői karrierre összpontosítanak.

• A csoport- a jelenleg magasabb pozíciókra jelölhető jelöltek;
• B csoport- azok a jelöltek, akiknek jelölését a következő egy-három évben tervezik.

A személyi tartalék képzésének elvei és forrásai

A személyi tartalék képzése a következő elveken alapul:

• a tartalék relevanciája- a pozíciók betöltésének szükségességének valósnak kell lennie;
• A jelölt megfelelése a beosztásnak és a tartalék típusának- a jelölt képesítésének követelményei egy bizonyos pozícióban való munkavégzés során;
• jelölt kilátásait- összpontosítani a szakmai fejlődésre, az oktatási követelményekre, a korhatárra, a beosztásban eltöltött időre és általában a karrier dinamikájára, az egészségi állapotra.

Az egyes pozíciókra fenntartott jelöltek kiválasztásakor nemcsak az általános követelményeket kell figyelembe venni, hanem az általános követelményeket is szakmai követelményeknek, amelyeknek az adott egység vezetőjének meg kell felelnie, valamint a jelölt személyiségével szemben támasztott sajátos követelményeket, az egység helyzetének elemzése és a szervezeti kultúra típusa alapján.

A vezetői pozíciókhoz szükséges személyi tartalék forrásai lehetnek:

• az apparátus vezető munkatársai, leányvállalatai részvénytársaságokés vállalkozások;
• vezető és vezető szakemberek;
• megfelelő végzettséggel rendelkező és termelési tevékenységben bizonyított szakemberek;
• szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

A személyi tartalék első szintje a vállalkozás összes szakembere, a következő szint a különböző beosztású vezetőhelyettesek. A fő tartalék különböző beosztású vezetőkből áll.

Programok a személyzeti tartalékokkal való munkavégzéshez

A személyzeti tartalékkal kapcsolatos munkaprogramok általában a következő szakaszokat tartalmazzák:

1. személyi tartalék szükséglet elemzése;
2. tartalékosokra vonatkozó követelmények meghatározása;
3. a személyi tartalékba jelentkezők azonosítása és értékelése;
4. a személyi tartalék összetételének jóváhagyása;
5. Tartalékosok kiképzése;
6. Tartalékosok kinevezése.

Az orosz gyakorlatban két fő megközelítés létezik a személyzeti tartalékkal való együttműködésben:

1. Utódlás tervezés. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy előre meghatározottak azok a pozíciók, amelyekre a tartalékosokat képezik.
2. Munkavégzés nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak csoportjával (HiPo). Ennek a megközelítésnek a hívei azt javasolják, hogy a tehetséges alkalmazottakból induljunk ki: válasszuk őket egy külön „tehetségpoolba”, anélkül, hogy egy adott pozícióhoz lennének kötve.

A személyzeti tartalékkal való munka fő céljai:

1. a vállalat belső forrásból történő munkaerő-ellátása (a vezető pozíciókat gyorsan elfoglalják a képzett, sikeres, jól tájékozott céginformációk és lojális munkatársak);
2. a vállalati alkalmazottak motivációja (a hozzáértő és tehetséges vezetők és szakemberek egyértelműen látják a kilátásaikat szakmai fejlődésés karrier növekedés).

A személyzeti tartalékkal való munkavégzésre vonatkozó programok szorosan kapcsolódnak a vállalaton belüli személyzetértékelési és képzési rendszerekhez, ezért összhangban kell lenniük azokkal.

Wikimédia Alapítvány. 2010.

Nézze meg, mi a „Személyzeti tartalék” más szótárakban:

Személyi tartalék- (Személyi tartalék) - egy adott beosztású pozíció követelményeinek megfelelő, potenciálisan vezetői tevékenységre képes alkalmazottak csoportja, akiket kiválasztottak és szisztematikusan célirányos képesítést szereztek... ... Közgazdasági és matematikai szótár

Alkalmazottak csoportja: potenciálisan vezetői tevékenységre képes; megfelel egy bizonyos rangú pozíció követelményeinek; szelekciónak vetik alá és szisztematikus célirányos képesítési képzésen vesznek részt. Szótár üzlet...... Üzleti kifejezések szótára

személyi tartalék- A kiválasztott és szisztematikus célirányos képesítési képzésen átesett munkavállalók csoportja, akik potenciálisan alkalmasak egy adott beosztású pozíció követelményeinek megfelelő vezetői tevékenységre. A teremtés folyamata…… Műszaki fordítói útmutató

Személyi tartalék- 2. A személyi tartalék az ígéretes állampolgárok speciálisan kialakított csoportja, akik rendelkeznek a pozíciók betöltéséhez szükséges szakmai, üzleti, személyes és erkölcsi etikai tulajdonságokkal... Forrás: Megrendelés... ... Hivatalos terminológia

A Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség személyzeti tartaléka- 1.2. A Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség központi apparátusának szövetségi köztisztviselőinek (a továbbiakban: köztisztviselők) és állampolgárainak tartaléklistája Orosz Föderáció(továbbiakban állampolgárok), akik megfelelnek a megállapított képesítési követelményeknek... ... Hivatalos terminológia

Az Orosz Föderáció Központi Választási Bizottsága Hivatalának személyzeti tartaléka- 2. A személyi tartalék az Oroszországi Központi Választási Bizottság szövetségi köztisztviselőiből (a továbbiakban: köztisztviselők) és az Orosz Föderáció azon állampolgáraiból álló összetétel, akiket a Központi Választási Bizottság elnökének rendelete alapján létrehozott versenybizottság elismer. Oroszországé...... Hivatalos terminológia

Elnökképző program vezetői személyzet szervezetek számára nemzetgazdaság RF (Elnöki Program) állami finanszírozási program az üzleti élet vezetőinek expressz képzésére, amelyet 1997 óta hajtanak végre Oroszországban ... Wikipédia

A „Nur Otan” Népi Demokrata Párt „Zhas Otan” ifjúsági szárnya” közéleti egyesület” ... Wikipédia

Ezt a cikket törölni javasoljuk. Az okok magyarázata és a megfelelő vita a Wikipédia oldalán található: Törölni kell / 2012. augusztus 21. Amíg a vita még nem zárult le, megpróbálhatja javítani a cikket, de meg kell ... .. Wikipédia

Ezt a cikket Wikifikáltnak kell lennie. Kérjük, formázza a cikk formázási szabályai szerint. Elnöki program vezetők képzésére az Orosz Föderáció nemzetgazdasági szervezetei számára (Elnöki Program) Az állam programja ... ... Wikipédia

Könyvek

• Személyzetgazdálkodási kézikönyv 2014. 10. szám, hiányzik. A „Handbook of Personnel Management” az orosz HR gyakorlatok havi folyóirata, a személyzeti menedzsmenttel foglalkozó kiadványok orosz piacának vezetője. A kiadvány közönsége vezetők és szakemberek... eBook

A személyi tartalék képzés folyamata ben modern körülmények között Ez egy nagyon fontos eljárás, amely lehetővé teszi nemcsak a munkavállaló távolléte alatti helyettesítésének gyors megoldását, hanem egy olyan új személy megfelelő betanítását is, aki alkalmas lehet egy minősített pozíció betöltésére. Nézzük meg közelebbről a személyi tartalék képzésének folyamatát.

Koncepció

A személyi tartalékon azon személyek névsorát kell érteni, akik képességeiknél, ismereteiknél és készségeiknél fogva képesek ellátni egy magasabb beosztású szakember funkcióit és feladatait.

A tartalékba való felvételhez a munkavállalónak magas tudással és szakmai előrelépési ambícióval kell rendelkeznie. Az ilyen előléptetést úgy kell értelmezni, mint a vezető pozíciók betöltését, amely megköveteli, hogy a tartalék jelöltje megfeleljen bizonyos követelményeknek és jellemzőknek.

A személyi tartalék jelentősége

A személyi tartalék célját szövetségi szintű jogszabályok határozzák meg. Például az Orosz Föderáció kormányának „A vezetői személyzet képzése és átképzése” szövetségi program jóváhagyásáról szóló rendelete arról beszél, hogy minden területen képzett vezetőket kell képezni, különösen kormányzati szervek, amely az államban végbemenő társadalmi-gazdasági változásokhoz kapcsolódik. E dokumentum elfogadását követően további törvényjavaslatokkal bővült, amelyek meghatározták és kiegészítették a személyi tartalékképzés folyamatát. kormányzati szervekés szervek. Számos minisztérium (Belügyminisztérium, Földművelésügyi Minisztérium, Közlekedési Minisztérium, Roskomnadzor stb.) számára dolgoztak ki ilyen megrendeléseket.

A személyi tartalék jelentősége sokrétű, és a hosszú távú működésre számító, növekedési kilátásokkal rendelkező, konkrét szervezetek számára fontos a személyi kockázatok csökkentése, különösen a vezetői pozíciókban.

HR célok

A tartalék létrehozásának céljai a következők:

• a kulcsfontosságú vezetők távozásával kapcsolatos problémák gyors megoldása;
• jelentős pénzügyi és időmegtakarítás a személyzet felkutatása, kiválasztása és képzése során;
• az alkalmazottak szakmai fejlődése;
• a munkavállalók lojalitásának és munkamotivációjának növelése (beleértve a „tartalékosok” félelmének hiányát a soron következő feladatok és a hirtelen kiosztott feladatok teljesítésének nehézségeitől);
• saját értékük megértésének kialakítása a munkavállalókban a munkáltató számára;
• szakemberek felkészítése a szervezet jövőbeni változásaira;
• a lehetőséget a személyzet „fényesítésére”, amely megfelel a szervezet követelményeinek;
• a személyzet fluktuációjának csökkentése;
• ígéretes munkatársak megtartása a vállalatnál.

A személyi tartalék képzésének folyamata meglehetősen bonyolult. Nem csak a cégvezető és a személyzeti osztály, hanem más szakemberek (jogászok, pszichológusok, szakszervezetek stb.) bevonását igényli. Ezzel kapcsolatban a személyi tartalék kérdéseit általában kollektíven, egy speciális testület (vagy bizottság) segítségével oldják meg.

Fő célok

A személyi tartalék képzése a következő feladatok megoldására irányul:

• a meglévő potenciál azonosítása a munkavállalók körében;
• a betöltetlen állások betöltésének lehetősége;
• folytonosság gyártási folyamatés annak hatékonysága.

Alapdokumentumok

A személyi tartalék képzésére vonatkozó ilyen szabályozásnak a következő szakaszokat kell tartalmaznia:

• a személyi tartalék céljai és célkitűzései;
• a teremtés alapelvei;
• azon pozíciók listája, amelyekre a személyi tartalékot képezik;
• kialakulási sorrend;
• jelölt kiválasztási kritériumok;
• tréning program;
• a tartalékból való levonás kritériumai;
• a tartalékokkal való munka hatékonyságának elemzése.

Ez a rendelkezés információkat tartalmazhat azokról a mintadokumentumokról is, amelyeket a tartalékkal való munka során kell elkészíteni.

A személyi tartalék típusai

A jelölteknek teljes mértékben meg kell felelniük azon pozíció követelményeinek, amelyre tartalékba helyezték őket. Ebbe azonban beletartoznak azok is, akik nagy potenciállal rendelkeznek a további szakmai előrelépésre, de kevesebb tapasztalattal rendelkeznek, vagy nem kellően felkészültek. Általános szabály, hogy minden pozícióra 2 jelöltet választanak ki.

A tevékenység típusa szerint megkülönböztetünk fejlesztési tartalékot és működő tartalékot. Más szóval, egy tartalékos két karrierút közül választhat – a szakmai és a vezetői.

A személyi tartalékban a kinevezés időpontja alapján a jelenleg magasabb beosztásra, illetve a következő egy-három évre jelöltek köre alakul ki.

A személyi tartalék lehet belső és külső. A belső létrehozása jobban tanulmányozott folyamat, amely kevesebb pénzügyi költséget igényel. A gyakorlatban gyakrabban használnak ilyen tartalékot.

A külső tartalék magában foglalja a jelöltek bevonását kívülről.

Alapelvek

Egy vállalat személyi tartalékának kezelése bizonyos elveken alapul. Tekintsük a személyi tartalék képzésének alapelveit:

• a relevancia elve - azt jelenti, hogy a pozíció betöltésének szükségességének ma is érvényesnek kell lennie;
• a konformitás elve azt jelenti, hogy a jelöltnek meg kell felelnie a pozíció követelményeinek;
• a jelölt kilátásainak elve.

Hogyan alakul ki

A jelenlegi létszámtartalék képzési rendszer fáradságos munkát jelent az ígéretes munkatársak azonosításában (vagy toborzásában), mint a legmegfelelőbb és a vezetői pozíciók követelményeinek megfelelő.

A rendszernek vannak bizonyos szabályai. A formálás sorrendje a következő:

• testületet alakítani, amely ezekkel a kérdésekkel foglalkozik;
• dolgozzon ki belső szabályzatot, azaz egy olyan dokumentumot, amelyben tükröznie kell a tartalék létrehozására vonatkozó összes eljárást;
• mechanizmusokat hozzon létre a kidolgozott szabályok végrehajtására.

Egy ilyen rendszer megfelelő létrehozása a kulcsa a vállalati létszám sikeres optimalizálásának.

Lépésről lépésre kialakított séma

Tekintsük a személyi tartalék képzésének szakaszait, amelyek bizonyos szakaszokat foglalnak magukban:

• a jelenlegi helyzet elemzése:
• az új vezetők vagy szakemberek iránti igény felmérése a következő 1-3 évre;
• az új tartalék pozícióinak listájának összeállítása;
• rendelkezésre állás meghatározása már meglévő szakemberek cseréhez;
• a szakemberek névsorának meghatározása;
• a korábban létrehozott tartalék hatásának elemzése.

A tartalékba való felvételhez szükséges jelöltek kiválasztása a következő szakaszokban történik:

• alkalmazotti kérdőív adatainak elemzése;
• interjú készítése;
• figyelemmel kíséri a munkavállaló viselkedését más kollégákkal való kapcsolatában;
• az azt jellemző teljesítménymutatók értékelése munkaügyi tevékenység, valamint konkrét feladatok ellátásának eredményeit;
• alkalmazottak tanúsításának lebonyolítása;
• az azonosított tulajdonságok munkaköri követelményeknek való megfelelésének azonosítása;
• a különböző jelöltek eredményeinek összehasonlítása;
• új tartalék listája összeállítása a pozícióra jelöltek listájával.

Ennek a listának megvannak a maga sajátosságai:

• egy személy egyszerre több rovatban is megjelenhet: a közeli és távoli jövőre, valamint a különböző munkalehetőségekre;
• Gyűjtemény maximális mennyiség a jelölttel kapcsolatos információk, például személyes adatok, minősítési eredmények, potenciális értékelés, kollégák visszajelzései stb.;
• szakmai fejlesztési program ajánlásainak elkészítése.

Az így kapott listát a szervezet vezetője hagyja jóvá.

• a jelöltek névjegyzékének időnkénti áttekintése;
• szükség esetén a lista kiegészítése;
• kizárása a követelményeknek már nem megfelelő munkavállalók listájáról;
• alkalmazottak képzési programjainak kiigazítása;
• a nyilvántartás használatának hatékonyságának elemzése, előrejelzés és változások.

Személyzetértékelési folyamat

A személyi értékelés fő típusai:

• rendszerszintű, amelyet az értékelés összes jellemzőjének (folyamat, gyakoriság, kritériumok, mérési módszerek) világos meghatározásával hajtanak végre;
• rendszertelen.

A fő értékelési eljárások a következők:

• értékelés készítése - előzetes információk gyűjtését foglalja magában;
• a munkavállaló közvetlen értékelése szakértői csoportok létrehozásával, amelyek felmérik a munkavállaló tudásának, készségeinek, képességeinek és munkájának eredményeit;
• az értékelési szakasz, beleértve a bizottsági ülést a következő sorrendben: munkavállaló és felettesének meghívása, anyagok áttekintése, beszélgetőpartnerek meghallgatása, az eredmények megvitatása, következtetések készítése, jegyzőkönyv készítése;
• a döntéshozatali szakasz, amely után a bizottság következtetéseit és javaslatait figyelembe véve következtetést alakítanak ki; ugyanebben a szakaszban ajánlásokat fogalmaznak meg a munkavállaló magasabb pozícióba való előléptetésének szükségességére vonatkozóan.

Hogyan zajlik a verseny

Beszélnünk kell arról is, hogy versenyt rendezünk a személyi tartalékra. Ennek az eljárásnak az eljárását a társaság belső dokumentumai is egyértelműen szabályozzák. Az ilyen eljárás lefolytatására a szervezetben speciális versenybizottságokat hoznak létre:

• pályázat lebonyolítása egy megüresedett állás betöltésére;
• tartalékképzési verseny lebonyolításáért.

A pályázati eljárás csak akkor indulhat, ha legalább két jelentkező jelentkezik a személyi tartalékba. Ellenkező esetben a verseny érvénytelennek minősül.

A verseny főbb állomásai:

• az osztályvezető feljegyzés benyújtása a versenybizottság elnökének;
• a versenyhez szükséges összes dokumentum elkészítése;
• 20 nappal a verseny előtt hirdetményt tesznek közzé;
• dokumentumokat fogadnak el a jelentkezőktől;
• a versenybizottság üléséről jegyzőkönyv készül;
• versenyteszt lebonyolítása résztvevők tesztelésével, valamint versenyfeladat kiadása;
• megtörténik a pályázók értékelése a versenyen;
• a versenyző kiválasztása megtörténik;
• mindegyiket feldolgozzák Szükséges dokumentumok annak elfogadásáért.

Az állami közszolgálat jellemzői

A rendszer fejlesztésének elősegítése érdekében közszolgálat, valamint a formálás eljárásának javítása és hatékony felhasználása vezetői tartalék, az Orosz Föderáció elnöke mellett létrejön a közszolgálati kérdésekkel foglalkozó bizottság és a vezetői személyzet tartaléka.

Az állami közszolgálat személyi tartalékának tervezése és kialakítása általában egy évtől három évig tart. Az egyes szakemberek személyi tartalékban való tartózkodási ideje is átlagosan három év, de a szervezet távlati tervei szerint elérheti az öt évet is.

A „tartalék” projekt megvalósításának időzítésétől és a szervezet pénzügyi lehetőségeitől függetlenül a személyi tartalékkal való munkát az érdekelt felek körében kell elvégezni. nyitott forma(az információnak a dolgozók rendelkezésére kell állnia), ennek a környezetnek versenyképesnek kell lennie (egy vezetői pozícióra egyszerre több jelöltet kell kiválasztani).

eredmények szakmai tevékenység- nagyon fontos kiválasztási kritérium, mivel nemcsak a jelölt teljesítményének megítélésére használhatók, hanem a tartalékba való felvételének előnyeinek értékelésére is. A szakember ilyen nem anyagi ösztönzése, mint például a személyi tartalékba való felvétel, világos példaként szolgál a többi alkalmazott számára, és motiválja őket a magas munkaeredmények elérésére.

Ez a követelményrendszer nem teljes körű, és a szervezet jelenlegi és jövőbeni igényeitől, a fluktuáció mértékétől, valamint a személyi állomány szociális, életkori és egyéb jellemzőitől függően alakítható ki. Fontos megérteni, hogy a túl szigorú szelekció a munkavállalókkal szembeni diszkriminációhoz vezethet.

A személyi tartalék kezelésére általában speciális belső szabályzatok születnek. Például a személyi tartalék képzéséről szóló rendelet vagy a személyi tartalékkal való munkavégzésről szóló rendelet. Tovább korai fázis e projekt megvalósítása során egy ilyen dokumentum célja, hogy konszolidálja:

• a tartalékképzés eljárása;
• tartalék létrehozásával megoldott feladatok;
• kötelességek és felelősségek tisztviselők, tartalékot képez;
• munkarend és rendszer;
• a tartalék feltöltése és összetételének változása;
• jelentési rendszer személyzeti munkaés a jelentés fenntartásának eljárása.

Egy ilyen dokumentum hangsúlyozni fogja a munka fontosságát, a menedzsment szándékainak komolyságát és az alkalmazottakhoz való figyelmes hozzáállását.

A személyi tartalék képzésére vonatkozó előírásokkal együtt összeállítják az állami közszolgálat személyi tartalékában szereplő beosztások listáját, amely többek között meghatározza a tartalékos állásra jelentkezők számát. A legtöbb szervezet rendelkezik tehetséggondozó programokkal, megtartási programokkal és tartaléklistákkal arra az esetre, ha betöltenék az üresedéseket. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a személyzeti tartalékba beiratkozott alkalmazottaknak nem csak erről kell tudniuk, hanem világosan meg kell érteniük kilátásaikat és azokat a követelményeket, amelyeket valódi előléptetés esetén fognak bemutatni.

A „tartalékosok” képzése történhet továbbképzés formájában, egy második megszerzésével felsőoktatás, tanfolyamokon vagy szakmai gyakorlatokon vesz részt. Jó kiegészítésként szolgálnak a tapasztalatcsere találkozók, ahol az alkalmazottak megosztják egymással tudásukat és benyomásaikat.

Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy az adott pozícióra fenntartott és képzett szakemberek megtérülési elvárása értelmetlen, ha a személyi tartalékkal való munka nem kapcsolódik a szervezet stratégiájához, nem támogatja az egész vállalati kultúra, ha nem végzik el a köztes tesztelést és az alkalmazottak fluktuációjának elemzését alacsony lojalitás, tanulási készség hiánya. De ha minden más, akkor a személyzeti tartalék minden bizonnyal jó motivációs tényező lesz mind az alkalmazottak, mind a szervezet számára.

A hatályos jogszabályoknak megfelelően biztosított Teljes munkaidős állás tartalékkal, melynek célja a vezetői alkalmazottak méltó utódjának felkészítése és a generációk folytonosságának biztosítása. A tartalékkal való munkavégzés formáit és módszereit a szervezet vagy annak strukturális egysége vezetője és a beosztás követelményei határozzák meg.

Következtetés

Így a személyi tartalék létrehozásának a társaságban az a célja, hogy a meglévő menedzsmentet és szakembereket frissítse, mind a saját, mind a külső munkatársak rovására. Az ebbe a tartalékba való belépés megköveteli, hogy a jelölt rendelkezzen speciális tulajdonságokkal, tudással, tapasztalattal, készségekkel, valamint feltételezi a képzés és a képzettség megfelelő szintre emelésének lehetőségét. A szervezeten belüli beosztások listája és az azokra vonatkozó követelmények egyénileg kerülnek meghatározásra.