• По каким причинам меняются управленческие компетенции
• Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
• Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Рассказывает практик

Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.

Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.

Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.

Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:

• способность достигать намеченных целей;
• способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;
• предпринимательство и инновационность;
• компетенции в области интеграции (командной работы).

Говорит Генеральный Директор

Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.

Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.

Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.

«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».

Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.

Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.

Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:

• опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
• опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
• стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
• умение вдохновлять людей и вести их за собой;
• «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.

Говорит Генеральный Директор

Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.

Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

• Принятие управленческих решений в периоды кризиса: советы авторитетных директоров

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.

Говорит Генеральный Директор

Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва

Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:

• стратегическое видение;
• лидерство;
• управление изменениями.

Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.

Рассказывает практик

Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва

Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

Источник Деловой мир

Управленческие компетенции - это навыки, которыми обладает руководитель. Благодаря своим способностям человек может правильно организовать разделение труда и добиться от своей команды максимальной производительности. Все, что будет задействовать человек для достижения хорошего результата, можно считать управленческими компетенциями. Как стать хорошим руководителем и улучшить процесс производительности фирмы? Читайте об этом ниже.

Определение

Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может успешно справляться с задачами руководителя. Эти задачи лидер может ставить себе самостоятельно или же получать их свыше, если персона не является единственным владельцем бизнеса. Чего ожидают от управляющего и какие навыки являются необходимыми для работы? В каждой сфере деятельности требуются свои специфические навыки и знания. Человек должен хорошо разбираться в специфике деятельности компании. Но суть управления всегда будет схожа. Персона должна уметь ставить цели, грамотно распределять нагрузку и мотивировать своих сотрудников. Именно в решении этих проблем должен быть компетентен сотрудник. Управленец - это хороший дипломат, который умеет найти подход к любому человеку, выслушать его точку зрения и понять суть проблемы и недовольства.

Хороший руководитель

Какие управленцы ценятся начальством? Персоны, которые понимают свои задачи, не злоупотребляют полномочиями и в случае возникновения авральной ситуации смогут самостоятельно придумать выход из сложного положения. Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может руководить любым коллективом. Инструкции, полученные при приеме на работу, не всегда будут полностью отражать всю суть деятельности управленца. Человек, который устраивается на руководящую должность, должен понимать, какую ответственность он на себя берет. Хороший руководитель будет брать все провинности своего коллектива на себя. Ведь именно он недоглядел, недопонял или вовремя не принял решения. Компетентный сотрудник не будет искать виноватых и наказывать всех подряд. Он учтет ситуацию, выявит «слабое звено» коллектива и постарается его заменить.

Навыки руководителя

Управленческие компетенции - это не строго регламентированные навыки, которыми должен обладать человек. В идеале хороший руководитель должен обладать всеми нижеперечисленными способностями. Но даже части из них будет достаточно, чтобы стать неплохим управляющим.

• Принятие эффективных решений. Человек должен отдавать отчет своим решениям и словам. Именно руководитель должен разрешать все трудности, которые не могут самостоятельно урегулировать сотрудники. Решения всегда должны быть обдуманными, простыми и выполнимыми. Способность быстро ориентироваться в сложной ситуации показывает уровень компетенции управленческого персонала.
• Четкое формулирование задач. Сотрудники не должны пробираться через лес красивых слов, чтобы понять суть сказанного их руководителем. Задача должна быть понятна каждому сотруднику.
• Настойчивость. Управляющий должен уметь отстаивать интересы своей компании на совещаниях, переговорах с партнерами и инвесторами.
• Психологическая помощь. Руководитель должен быть осведомлен обо всех нестандартных ситуациях и случаях, которые происходят в коллективе. Ведь в успешной работе коллектива человеческий фактор занимает первое место по значимости.

Личностные качества

Человек, который думает об управленческой компетенции руководителя, должен быть сильной личностью. Слабохарактерная персона не сможет брать на себя большую ответственность. Личность, которая планирует стать управленцем или директором, должна обладать следующими качествами:

• Напористость. Человек должен уметь получать то, что он хочет, и уметь добиваться желаемого любыми методами. Персона, которая сдается при первой неудачной попытке, не добьется никаких результатов.
• Доброжелательность. Человек, который, несмотря на свое плохое настроение, будет относиться ко всем окружающим с позитивом и не давать своим эмоциям выход, сможет найти отклик в сердцах многих сотрудников.
• Хладнокровность. Хороший управленец не будет руководствоваться личными привязанностями, чтобы продвигать друзей по службе. Если руководитель видит, что малоприятная ему личность больше заслуживает повышения, он повысит именно ее.
• Умение принимать обдуманные решения. Нет ничего хуже, чем самодур на месте руководителя. Человек, который отдает поручения только для того, чтобы была удовлетворена его сиюминутная прихоть, не сможет заслужить уважение сотрудников и добиться продуктивной работы сплоченной команды.

Обучение

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Общение с сотрудниками

Управленческие компетенции директора для сотрудника - это умение четко сформировать цель и объяснить каждому человеку его задачи. Руководитель большого предприятия не обязан доносить свои мысли до каждого сотрудника. Ему будет достаточно объяснить все лидерам группы, старшим руководителями или заведующим отделами. Директору нужно обозначить цели и сделать пошаговый разбор плана действий. Когда сотрудники будут знать не только конечную цель, но и видеть весь путь, идти им будет легче. Каждая персона должна знать свое место и роль в выполнении общей задаче. Опытный руководитель должен поставить задачи так, чтобы каждый сотрудник знал, что его личный вклад очень важен для общего дела.

Хороший руководитель будет раздавать поощрения за качественную работу и сумеет штрафовать бездельников и лодырей. Мотивация - это тоже неотъемлемая часть работы директора. Он должен поддерживать энтузиазм в работниках, чтобы они могли двигаться дальше и не останавливаться на достигнутом.

Компетентный руководитель может быть харизматичным и красноречивым, но для сотрудников главное - чтобы они видели в своем директоре лидера и понимали смысл его действий, решений и поставленных целей.

Целеполагание

Формирование управленческих компетенций в каждой фирме происходит под влиянием специфики деятельности. Кому-то необходимо, чтобы руководитель разбирался в цепи поставок, а кому-то нужно, чтобы управляющий хорошо ладил с людьми и умел быстро принимать решения в сложных ситуациях. Но для любой компании важно, чтобы управляющий умел ставить цели и достигать их. Компетенция человека при выработке схемы дальнейшей работы просто необходима. Управляющий должен четко понимать, куда движется компания, какова ее основная цель и как ее можно достичь. В этой схеме персоне нужно прописать место каждого отдела и хорошо просчитать, какие ресурсы потребуются для реализации долгосрочных планов. Если человек не будет видеть перспектив своей деятельности, он не сможет работать в полную силу.

Цели должны быть сформированы не только долгосрочные, но и краткосрочные. Проходя некие чекпоинты, отметки, которых нужно было достичь, руководители, а вместе с ними и сотрудники, понимают, что компания движется в нужном направлении.

Планирование

Организационно-управленческие компетенции работника проверяются посредством планирования. Опытный руководитель должен уметь не только ставить цели, но еще и их достигать. Из каждой долгосрочной цели нужно сделать проект, а затем приступить к его реализации. На этом этапе становится понятно, насколько хорошо человек компетентен в своей деятельности. Писать мифические планы легко. Писать конкретные шаги по достижению целей сложнее, но тоже возможно. А вот реализовать на практике написанный на бумаге проект получается далеко не у всех.

С планом действий компании должны быть ознакомлены все сотрудники. Когда люди будут знать, что они должны делать и как быстро нужно справиться с задачей, никто не станет растягивать проекты или оставлять работу над ними на потом. Четкий и реалистичный план действий помогает мобилизовать силы.

Контроль

Компетенция управленческого персонала видна в контроле своих подчиненных. Работа спорится в компании тогда, когда у руководителя есть план и он, посредством своих сотрудников, приводит его в действие. Отставать от плана не нужно. Если какая-то группа людей не укладывается, нужно понять причину их опоздания. Не нужно людей обвинять, следует действительно вникнуть в причину, она может быть исключительно технического характера. Ну а если вы разобрались в ситуации, и оплошали действительно сотрудники, следует объяснить людям, что работать спустя рукава в вашей компании недопустимо.

Только постоянный контроль над ситуацией гарантирует вам успех. Если руководитель не будет проверять деятельность сотрудников, то результат будет не самым утешительным. Персоны, которые не видят контроля, начинают расслабляться и работать далеко не в полную силу.

Мотивация

В чем заключается оценка управленческих компетенций? В том, насколько хорошую мотивацию руководители дают своим сотрудникам. Если вы видите, что люди с удовольствием выполняют свою работу, успевают сдать все вовремя и не против поработать сверхурочно, значит, руководитель правильно расставил приоритеты в компании. Сотрудники, которые любят свою работу и знают собственную выгоду от труда, будут помогать компании развиваться. Достигнуть подобного уровня мотивации каждой персоны сможет только очень компетентный специалист. Руководитель должен понимать мотивацию определенных типов личности и находить подход к каждому человеку. Для кого-то большое значение имеет материальная составляющая профессии, для кого-то важен престиж, а для кого-то - возможность карьерного роста. - найти ключик к потаенному желанию каждого сотрудника.

Обеспечение ресурсами

Компетенция управленческих решений проявляется в работе над каким-то конкретным проектом. Посмотреть насколько хорош управляющий можно только на практике. Персона должна грамотно распределить имеющиеся ресурсы. Руководителю следует задействовать весь персонал, распределить нагрузку на каждый отдел и снабдить всех сотрудников необходимым оборудованием, сырьем и т. д. Сотрудники не должны испытывать никаких лишений на работе. Следует создать ситуацию, когда персонал не будет ничего отвлекать. Хороший руководитель не будет допускать авралов и не заставит своих служащих ежедневно задерживаться на работе допоздна. Руководитель должен распределять работу над проектом так, чтобы задача была сделана вовремя и имела наилучший результат.

Как стать руководителем

Заняться развитием управленческих компетенций может каждый человек, даже не занимающий руководящую должность. Все приходит со временем. Если вы только мечтаете стать директором и не знаете, как этого добиться, то начните действовать. Глупо думать, что только человек, получивший образование в сфере бизнеса, может чего-то добиться и построить крупную империю. Посмотрите на известные примеры бизнесменов, которые создавали крупнейшие империи без денег и специфических знаний. В этом деле главное - энтузиазм. Человек, который хочет стать руководителем, должен приобрести все лидерские качества. Персона должна уметь вести за собой людей, быть хорошим коммуникатором и уметь отстаивать свои интересы. Подобная линия поведения привлечет к вам внимание руководства, и повышение не заставит себя долго ждать.

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет . Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании .

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

• 1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
• 2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

• 2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
• 3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

компетентности	Включает в себя
Функциональная (профессиональная, специальная)	Профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие
И нтеллектуал ьная	Способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем
Ситуативная	Адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства
Социальная	Коммуникативные навыки и способности к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

• а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
• б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
• в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
• г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
  • адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
  • гарантии сохранения должности (рабочего места);
  • основы для профессионального продвижения;
  • повышения собственной мобильности на рынке труда;
  • обеспечения получения высокого трудового дохода;
  • увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

• 1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
• 2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
• 3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
• 4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
• 5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
• 6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
• 7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

• внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
• рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .

Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

• См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
• Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.