In einer instabilen wirtschaftlichen Situation und intensivem Wettbewerb müssen Unternehmen immer mehr Anstrengungen unternehmen, um unter schwierigen Marktbedingungen zu bestehen und erfolgreich zu sein.

Zusammen mit gut organisierten Rekrutierungs- und Auswahlverfahren, Anpassung, Anreizen, Unternehmensbewertung des Personals, einer der Wege, um neue Geschäftsideen zu generieren, moderne Gerätemodelle zu beherrschen, fortschrittliche Techniken und Technologien zu entwickeln und umzusetzen und hochqualifizierte Mitarbeiter auszubilden ist es, in der Organisation des Systems der beruflichen Entwicklung des Personals zu schaffen.

Das Konzept der kontinuierlichen Entwicklung wurde vor einem halben Jahrhundert relevant. Damals, mit Beginn der wissenschaftlichen und technologischen Revolution, wurde die ganze Welt darauf aufmerksam, dass professionelles Wissen schneller veraltet, als es im gesamten Bildungszyklus erworben wird. Und vor allem hat sich die Rolle des Menschen in der Produktion grundlegend verändert und neu gedacht. Jetzt ist das Personal die strategische Ressource der Organisation und ein Schlüsselfaktor für ihr langfristiges und stabiles Funktionieren. Ein gut ausgebildetes, veränderungsbereites und für Innovationen aufgeschlossenes Personal wird zum Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen, und die Personalentwicklung ist eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements.

Die moderne Literatur berücksichtigt viele Definitionen der Konzepte: „Prozess“ und „Entwicklung“, aber die sinnvolle Interpretation kann auf die folgenden Definitionen reduziert werden:

1. Prozess - eine Reihe von aufeinanderfolgenden Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

2. Entwicklung - ein Prozess, der darauf abzielt, materielle und geistige Objekte zu verändern, um sie zu verbessern.

3. Personalentwicklung – (im weiteren Sinne) eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, die Qualität der Humanressourcen der Organisation zu verbessern.

Mitarbeiterentwicklung- (im engeren Sinne) ist ein System miteinander verbundener Aktionen, einschließlich der Entwicklung einer Strategie, der Prognose und Planung des Personalbedarfs, des Managements der Karriere und des beruflichen Wachstums, der Organisation des Prozesses und der Anpassung, der Bildung, der Ausbildung, der Bildung der Organisationskultur.

Personalentwicklung ist allgemein und fachlich.

Allgemeine Personalentwicklung ist der Prozess der Bereicherung des intellektuellen Kapitals der Mitarbeiter, des Verständnisses der sie umgebenden Realität, der Akzeptanz neuer Werte, des Ausbaus sozialer Bindungen und Partnerschaftsmöglichkeiten, die zur vollständigen Offenlegung des individuellen Arbeitspotenzials zum Zwecke des persönlichen Wachstums und der Steigerung des Beitrags zur Organisation beitragen.

Berufliche Personalentwicklung - Dies ist ein System miteinander verbundener Aktivitäten, die darauf abzielen, die beruflichen Kompetenzen der Mitarbeiter und ihre Motivation zu verbessern, um nicht nur die für die Arbeit erforderlichen Pflichten, sondern auch neue Funktionen zur Lösung der aktuellen und zukünftigen Aufgaben der Organisation zu erfüllen.

Das Wesen der beruflichen Entwicklung des Personals ist die systematische Erhöhung des Wissensstandes, die Bildung von Fähigkeiten, die Entwicklung von Fähigkeiten, die Beherrschung verschiedener Kommunikationsmethoden, die Verbesserung der für die Ausführung der Arbeit erforderlichen persönlichen und geschäftlichen Qualitäten, die Verbesserung der Produktions- und Organisationskultur, um den persönlichen Bedürfnissen und Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden.

Berufliche Entwicklung bezieht sich auf alle Tätigkeitsbereiche, ob Produktion, Handel, Verkehr oder Bildung. Es sollte zur Norm werden, keine schwere Last, keine formelle Arbeitspflicht, sondern eine Lebensweise, eine nützliche Gewohnheit.

Personalentwicklung ist ein systematischer Prozess, der sich auf die Ausbildung von Mitarbeitern konzentriert, die den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen, und gleichzeitig auf die Untersuchung und Entwicklung des Produktions- und Bildungspotenzials der Mitarbeiter des Unternehmens.

Damit der Personalentwicklungsprozess effektiv ist, müssen folgende Grundsätze berücksichtigt werden:

1. Konsistenz. Personalentwicklung sollte ein permanenter Prozess sein, d.h. während des gesamten Lebens des Arbeitnehmers durchgeführt. Mit anderen Worten, es reicht nicht, einmal Profi zu werden. Um ein „Profi“ in Ihrem Geschäft zu bleiben, müssen Sie alle Ihre fachlichen Kompetenzen ständig aktualisieren.

2. Interdependenz. Mitarbeiter der Organisation und Führungskräfte sollten haben: Motivation, Bedingungen und Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung.

3. Perspektive. Personalentwicklungsmaßnahmen sollten proaktiv, d.h. relevant, relevant und zukunftsorientiert sein.

4. Komplexität. Unter beruflicher Personalentwicklung wird meist nur Personalschulung verstanden, was aber nicht ganz richtig ist. Der Begriff „berufliche Weiterentwicklung“ ist viel umfassender als der Begriff „Ausbildung“, was bedeutet, dass er nicht nur Ausbildung, sondern auch andere Programme umfasst.

Die Grundelemente der beruflichen Entwicklung in einer Organisation sind:

Fachliche Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern;

Einführung in die Position und Anpassung;

Motivation zum Lernen schaffen;

Ausbildung;

Betriebswirtschaftliche Bewertung von Personal;

Umschulung und Weiterbildung von Personal;

Laufbahnmanagement in Unternehmen;

Drehung;

Übertragung von Befugnissen;

Bildung einer Personalreserve;

Organisation der Bezahlung und Stimulierung der Arbeit.

Ich möchte jedem der aufgeführten Elemente besondere Aufmerksamkeit schenken und genauer analysieren.

Professionelle Auswahl und Rekrutierung von Mitarbeitern.

Personalauswahl - dies ist der Prozess der Untersuchung der psychologischen und beruflichen Qualitäten eines Mitarbeiters, um seine Eignung für die Ausübung von Aufgaben an einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer bestimmten Position festzustellen und unter Berücksichtigung der Übereinstimmung seiner Qualifikationen den geeignetsten aus einer Reihe von Bewerbern auszuwählen, Fachgebiet, persönliche Qualitäten und Fähigkeiten zur Art der Tätigkeit, den Interessen der Organisation und ihm selbst.

Das Auswahlverfahren erfolgt in mehreren Stufen. Die wichtigsten sind:

Planung des quantitativen Personalbedarfs - basierend auf dem verabschiedeten Plan für die strategische Entwicklung des Unternehmens oder Bewerbungen aus linearen und funktionalen Diensten für erwartete Vakanzen;

Erstellung von Kompetenzmodellen für offene Stellen, Beschreibung des Stellenprofils und der Stellenbeschreibung;

Organisation der Suche nach Kandidaten unter Verwendung interner und externer Quellen sowie nicht standardmäßiger Vorgehensweisen;

Primärauswahl von Kandidaten (Lebenslaufanalyse, Telefoninterview, Fragebogenanalyse);

Sekundärauswahl von Kandidaten (Testing, Interview, Fallmethoden usw.);

Entscheidung über die Einstellung eines Mitarbeiters;

Registrierung eines Arbeitsvertrags, Einschreibung, Vorbereitung und Durchführung eines Anpassungsprogramms.

Es sollten nicht zu viele Auswahlkriterien vorhanden sein, sonst wird es schwierig. Die wichtigsten sind: Bildung, Erfahrung, Geschäftsqualitäten, Professionalität, körperliche Eigenschaften, Persönlichkeitstyp des Kandidaten, sein Potenzial.

Einstellung ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, Kandidaten mit den erforderlichen Qualitäten anzuziehen, um die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen. Dies ist eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die alle Phasen der Rekrutierung sowie die Beurteilung, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern umfassen. Einige Experten auf dem Gebiet des Personalmanagements betrachten diesen Prozess bis zum Ende der Einarbeitungsphase, dh bis zu dem Moment, in dem neue Mitarbeiter in ein bestimmtes Arbeitsteam und die Organisation als Ganzes passen.

Einführung in die Position und Anpassung des Personals.

Berufseinführung - eine Reihe von Maßnahmen zur schnellen und effektiven Anpassung neuer Mitarbeiter. Das in der Organisation entwickelte Einführungsprogramm ermöglicht es Ihnen, einem neuen Teammitglied den bestmöglichen Start zu ermöglichen. Sein Hauptziel ist es, neue Mitarbeiter vertraut zu machen Allgemeine Regeln Arbeit in der Organisation, Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften, mit neuen Arbeitsbedingungen, Unternehmenstraditionen und Verhaltensnormen. Der Neuankömmling muss mit den allgemeinen Aktivitäten der Organisation vertraut sein; mit seinen Kollegen, insbesondere mit denen, die direkt mit ihm zusammenarbeiten werden; die Art der Arbeit selbst; Arbeitsbedingungen (Arbeitsvorschriften, Sicherheit und Gesundheitsschutz, Ausrüstung, Gesamtplan des Gebäudes usw.).

Idealerweise sollte das Programm von einem Mitarbeiter betreut werden, der der direkte Vorgesetzte des Neuankömmlings ist, obwohl diese Funktionen je nach den Besonderheiten der Organisation von verschiedenen Mitarbeitern wahrgenommen werden können. Sie müssen einige Zeit damit verbringen, die Informationen auszuwählen und vorzubereiten, die dem neuen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Die Entwicklung eines Einführungsprogramms muss mit größter Sorgfalt angegangen werden. Schließlich sind die ersten Eindrücke eines neuen Mitarbeiters von der Organisation die stärksten und können die Arbeitsmotivation und die Beziehungen im Arbeitsteam nachhaltig beeinflussen. Eine erfolglose Einführung in die Position kann den Anpassungsprozess im Team erheblich verschlechtern, was bedeutet, dass sich der Zeitpunkt verzögert, an dem der Mitarbeiter beginnt, sich voll und ganz in die Organisation einzubringen.

Zur Verwaltung des Einarbeitungsprozesses ist es ratsam, einen speziellen Plan zu entwickeln, in dem Sie die Termine für den Abschluss jedes Programmpunkts angeben und die Durchführung der Aktivitäten regelmäßig überprüfen. So können Sie sich ein Bild davon machen, welche Informationen der neue Mitarbeiter bereits gelernt hat und welche nicht.

Personalanpassung - dies ist die gegenseitige Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung des Mitarbeiters in den neuen beruflichen, sozialen und organisatorisch-ökonomischen Arbeitsbedingungen.

Ziele der Personalanpassung:

Reduzierung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter seinen Job zwar nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;

Verringerung der Besorgnis und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;

Umsatz reduzieren Belegschaft, denn wenn sich Neueinsteiger in einem neuen Job unwohl und überflüssig fühlen, dann können sie darauf mit einer Kündigung reagieren;

Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die im Rahmen des Programms durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, Zeit für jeden von ihnen zu sparen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Arbeitszufriedenheit.

Aufgaben der Anpassungsmanagementstelle bzw. Fachkraft:

Organisation von Seminaren, Kursen zu verschiedenen Anpassungsfragen;

Führen von Einzelgesprächen des Managers, Mentors mit einem neuen Mitarbeiter;

Bestehen von Kurzzeit-Intensivkursen für neu antretende Manager;

Bestehen spezieller Schulungen für Mentoren;

Verwendung der Methode der allmählichen Komplikation von Aufgaben, die von einem Anfänger ausgeführt werden;

Erfüllung einmaliger öffentlicher Aufträge zur Kontaktaufnahme zwischen einem neuen Mitarbeiter und dem Team;

Vorbereitung eines Ersatzes während der Personalrotation;

Durchführung spezieller Rollenspiele im Team zur Mitarbeitergewinnung.

Es gibt zwei Arten der Anpassung:

1. Primäre Anpassung - die Anpassung von jungen Mitarbeitern ohne Berufserfahrung (in der Regel in dieser Fall wir redenüber Schulabgänger).

2. Sekundäre Anpassung - die Anpassung von Arbeitnehmern mit Erfahrung in beruflichen Tätigkeiten (in der Regel Änderung des Tätigkeitsgegenstands oder der beruflichen Rolle, z. B. beim Wechsel in den Rang eines Managers).

Es gibt folgende Anpassungsformen:

1. Professionelle Anpassung gekennzeichnet durch zusätzliche Entwicklung beruflicher Möglichkeiten (Wissen und Fähigkeiten), sowie Ausbildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale, positive Einstellung zur eigenen Arbeit. In der Regel stellt sich die Arbeitszufriedenheit ein, wenn bestimmte Ergebnisse erzielt werden, und letztere, wenn der Mitarbeiter die Besonderheiten der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz beherrscht.

2. In Bearbeitung Psychophysiologische Anpassung Es gibt eine Entwicklung der Gesamtheit aller Bedingungen, die während der Arbeit eine unterschiedliche psychophysiologische Wirkung auf den Arbeiter haben. Zu diesen Bedingungen gehören: körperliche und geistige Belastung, Grad der Arbeitsmonotonie, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren usw.;

3. In Bearbeitung sozialpsychologische Anpassung es findet eine Einbeziehung des Mitarbeiters in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen, Wertorientierungen statt. Im Zuge einer solchen Anpassung erhält der Mitarbeiter Informationen über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen im Team und in einzelnen formellen und informellen Gruppen, über die sozialen Positionen einzelner Mitglieder in der Gruppe.

4. In Bearbeitung organisatorische und administrative Anpassung- Der Mitarbeiter macht sich mit den Merkmalen des Organisationsmechanismus des Managements, dem Ort seiner Einheit und seiner Position vertraut gemeinsames System Ziele und Organisationsstruktur.

5. Ökonomische Anpassung- ermöglicht es dem Arbeitnehmer, sich mit dem wirtschaftlichen Mechanismus der Verwaltung der Organisation, dem System der wirtschaftlichen Anreize und Motive vertraut zu machen und sich an die neuen Bedingungen der Entlohnung seiner Arbeit und verschiedener Zahlungen anzupassen.

6. In Bearbeitung sanitäre und hygienische Anpassung Der Arbeitnehmer ist an die neuen Anforderungen der Arbeits-, Produktions- und Technologiedisziplin sowie der Arbeitsvorschriften gewöhnt.

Das Anpassungsprogramm ist in allgemeine und spezialisierte Programme unterteilt.

Das Gesamtanpassungsprogramm betrifft die gesamte Organisation als Ganzes und befasst sich mit den folgenden Themen:

Allgemeine Idee der Organisation;

Bezahlung der Arbeit über die Organisation;

Nebenleistungen;

Arbeits-und Gesundheitsschutz;

Arbeitnehmerbeziehungen zur Gewerkschaft;

Haushaltshilfe

Nach Durchführung des allgemeinen Anpassungsprogramms spezialisiertes Anpassungsprogramm. Es deckt Probleme ab, die sich speziell auf jede Abteilung oder jeden Arbeitsplatz beziehen. Dieses Programm wird in der Regel von Vorgesetzten oder Mentoren geleitet.

Dieses Programm beinhaltet folgende Themen:

Einheitenfunktionen, Ziele und Prioritäten; Organisation, Ziele, Struktur und Funktionen; Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Pflichten und Verantwortungen; eine detaillierte Beschreibung der laufenden Arbeit und der erwarteten Ergebnisse; eine Erklärung, warum diese bestimmte Tätigkeit wichtig ist, wie sie sich auf andere Arten von Arbeit in der Einheit und im Unternehmen als Ganzes bezieht; Dauer des Arbeitstages und Zeitplan; Anforderungen an die Qualität der geleisteten Arbeit;

Präskriptive Regeln: Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit gelten; Sicherheitsbestimmungen; Beziehungen zu Mitarbeitern anderer Abteilungen; Essen, Rauchen am Arbeitsplatz; Telefongespräche persönlicher Art während der Arbeitszeit;

Inspektion der Einheit: Feueralarmknopf, Ein- und Ausgänge; Raucherbereiche; Orte der Ersten Hilfe;

Vorstellung bei den Abteilungsmitarbeitern.

Motivation für Mitarbeiterschulungen.

Verschiedene Organisationen haben ihr eigenes System der Mitarbeitermotivation.

Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

1. Materielle Motivation

2. Immaterielle Motivation, dazu gehören:

Anerkennung und Status;

Zwischenmenschliche Beziehungen;

Kreativität und Wachstum;

Loben

1. Zur materiellen Motivation gehören: die Höhe des Geldes und die Regelmäßigkeit der Löhne, die Fähigkeit, das Einkommen regelmäßig zu steigern, die direkte Abhängigkeit der Vergütung von den Ergebnissen der eigenen Arbeit, das Fehlen einer Einkommensgrenze. Organisation des Caterings auf Kosten des Unternehmens. Bereitstellung von Fahrkarten für Mitarbeiter. Bereitstellung von Abonnements für Fitnesscenter. Vollständige oder teilweise Zahlung für die Fahrt zum Ruheort oder die Ruhe selbst usw.

Wenn ein Mitarbeiter Geld als dominierenden Motivator hat, dann ist es wichtig, zusätzliche Motivatoren zu bilden, da der Mitarbeiter nur auf den finanziellen Motivator angewiesen ist und aufgrund monetärer Interessen leicht den Arbeitsplatz wechseln kann.

2. Immaterielle Motivation. Der Arbeitnehmer legt bei der Arbeit großen Wert auf Kriterien wie einen normalisierten oder freien Arbeitstag, eine bequeme Arbeitszeiteinteilung, ein stabiles Gehalt, die Verfügbarkeit von Kranken- und Rentenversicherung und bequemes Reisen. Es ist auch wichtig, darin zu arbeiten Großunternehmen was als Stabilitätsgarantie dient.

Anerkennung und Status. Chance auf Karriere und berufliche Weiterentwicklung. Um in jedem Job Professionalität zu erreichen, muss ein Mitarbeiter danach streben, der Beste in seinem Fachgebiet zu werden.

Klare Grenzen. Dazu gehören ein normalisierter Arbeitstag, ein gewisses Aufgabenspektrum. Belohnen Sie Einzelpersonen für den kollektiven Beitrag der Gruppe. In dieser Ära der Teamarbeit haben die Menschen oft das Gefühl, dass ihre individuellen Leistungen nicht erfasst werden.

Zwischenmenschliche Beziehungen. Das Interesse des Mitarbeiters an guten zwischenmenschlichen Beziehungen im Team hängt weitgehend von der Politik der Organisation selbst ab. Gute Beziehungen zu Kollegen entwickeln sich, wenn Mitarbeiter derselben Organisation die Möglichkeit haben, sich in ihrer Freizeit auszutauschen: Das sind Betriebsferien, Geburtstagsgrüße, gemeinsame Exkursionen, ein freundliches Team - Kreativität und Wachstum. Zu dieser Kategorie gehören die Fähigkeit, sich selbst Ziele zu setzen, sich selbst zu kontrollieren, kreative Wege zur Lösung von Problemen zu finden, die Toleranz des Unternehmens gegenüber Risiken und potenziellen Fehlern sowie die Möglichkeit zur Schulung der Mitarbeiter. Eine Person, die leidenschaftlich gerne lernt, wird definitiv in ihrer Position wachsen und zusätzliche Fähigkeiten entwickeln. Daher können Sie Wissen und Lernen als Belohnung und Motivator nutzen.

Loben. Mündliche Ermutigungen sind bei Mitgliederversammlungen und Feiertagen zu hören, begleitet von der Überreichung von Briefen, Pokalen etc.

Personalanpassungssystem - gibt einem neuen Mitarbeiter eine Vorstellung vom Unternehmen, den Kriterien für das erfolgreiche Bestehen der Probezeit und dem Programm seiner Aktionen für diese Zeit. All dies erhöht das Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter und trägt zur Mitarbeiterbindung bereits ab den ersten Arbeitstagen im Unternehmen bei.

Das Motivationssystem jedes Unternehmens wird auf der Grundlage der Ziele und der Strategie des Unternehmens selbst entwickelt, und es gibt kein einzelnes Modell, das für alle Organisationen geeignet ist. Es ist wichtig, die psychologischen Eigenschaften der Mitarbeiter zu berücksichtigen, damit das Motivationssystem bei den Mitarbeitern genau das Verhalten hervorruft, das von ihnen erwartet wird. Das Vergütungssystem sollte für die Mitarbeiter klar und objektiv sein. Erklären Sie Ihren Untergebenen das von Ihnen eingeführte Belohnungssystem. Unstetigkeit und Willkür bei Belohnungen und Belohnungen führt zu Konflikten, nicht zu Motivationssteigerung.

Ausbildung - der wichtigste Weg zur Berufsausbildung.

Dies ist ein zielgerichtet organisierter, systematisch und systematisch durchgeführter Prozess zur Beherrschung von Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationswegen unter der Anleitung von erfahrenen Lehrern und Mentoren. Fach- und Führungskräfte etc.

Es sind drei Arten des Lernens zu unterscheiden:

- Persönliches Training- geplant u organisiertes Lernen und die Freistellung von qualifiziertem Personal für alle Bereiche der menschlichen Tätigkeit, das über eine Reihe von besonderen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationsmitteln verfügt.

- Mitarbeiterentwicklung- Schulung des Personals, um neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit den wachsenden Anforderungen an den Beruf oder die Beförderung zu beherrschen.

- Umschulung des Personals - Personalschulung zum Zweck der Bewältigung neuer Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit der Bewältigung eines neuen Berufs oder sich ändernden Anforderungen an Arbeitsinhalte und Arbeitsergebnisse.

Es gibt viele Zwecke für die Schulung von Unternehmenspersonal. Wir listen einige davon auf:

Erwerb von neuen Kenntnissen und Fähigkeiten durch die Mitarbeiter, die für die Arbeit erforderlich sind;

Aufrechterhaltung des professionellen Niveaus des Personals;

Vorbereitung des Personals zur Vertretung von Kollegen bei Urlaub, Krankheit, Entlassung etc.;

Vorbereitung auf die Beförderung;

Kennenlernen des Personals mit den Standards des Unternehmens, der Entwicklungsstrategie, der Technologie der Tätigkeit;

Behalten Sie eine positive Einstellung zur Arbeit bei;

Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls zum Unternehmen, Motivation für die weitere Arbeit.

Welche Methoden der Personalschulung können im Unternehmen eingesetzt werden?

Es gibt verschiedene Methoden der Mitarbeiterschulung. Zum Beispiel:

Selbstbildung des Personals;

Langfristige Weiterbildung des Personals bezogen auf die strategischen Ziele des Unternehmens;

Kurzfristige obligatorische Schulung des Personals aufgrund des Wartungsbedarfs technologische Prozesse auf dem modernen Niveau;

Kurzfristige zusätzliche Mitarbeiterschulung in Bezug auf die strategischen Ziele des Unternehmens;

Betreuung.

Neben der Lösung einiger weiterer Probleme können Sie auf diese Weise die Standards des Unternehmens vermitteln. Dabei geht es nicht um den Erwerb neuer Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, sondern um den Transfer von vorhandenem Unternehmenswissen innerhalb des Unternehmens.

Selbsterziehung des Personals umfasst das Studium von Fachliteratur, Besuche thematischer Ausstellungen und Seminare, das Sammeln und Systematisieren von Informationen. Der Hauptunterschied zwischen Selbsterziehung und zusätzliche Ausbildung ist, dass es in der Regel nicht systemischer Natur ist und möglicherweise nichts mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu tun hat.

Langfristige Zusatzausbildung Personal im Zusammenhang mit den strategischen Zielen des Unternehmens umfasst den Erwerb einer zweiten Hochschulausbildung, einen MBA-Abschluss sowie die Teilnahme an langfristigen Schulungsprogrammen und Veranstaltungen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann eine solche Ausbildung als Investition in Personal angesehen werden, das nach einer gewissen Zeit zu arbeiten beginnt.

Kurzfristige Pflicht- und Zusatzausbildungen Personal, das mit den operativen Aufgaben des Unternehmens verbunden ist - dies ist eine sehr große Bandbreite verschiedener Aktivitäten, die für ein effektives operatives Management in Bezug auf die strategischen Ziele der Organisation erforderlich sind. Diese Kategorie umfasst Seminare und Business-Trainings, die für das Unternehmen aktuell und in Zukunft von Interesse sind. Das können Konferenzen und Ausstellungen sein, auf denen ein Erfahrungsaustausch stattfindet. Dazu gehört auch die Mitarbeit der Spezialisten des Unternehmens in der Arbeit verschiedener Berufsvereine und -gemeinschaften sowie 1c-Schulungen.

Das Training ist kurz- und langfristig. Kurzfristige Ausbildung sind professionelle Schulungen und Seminare. Bei einem solchen Training werden mehrere Fähigkeiten und Fertigkeiten herausgearbeitet, wenn es sich um ein Training handelt, oder es werden Informationen zu einem oder mehreren Themen geworfen, wenn es sich um ein Seminar handelt. Ihre Dauer beträgt ein bis drei Tage. In der Regel ist die Wirkung kurzfristiger Mitarbeiterschulungen im heutigen Geschäftsumfeld innerhalb von drei bis vier Monaten, maximal sechs Monaten spürbar. Das Unternehmen ist mehr daran interessiert, seine geschäftlichen Probleme zu lösen, daher zahlt die Organisation normalerweise vollständig dafür.

BEI langfristige Ausbildung(Langzeitprogramme, Zweitausbildung, Weiterbildungsprogramme) sind natürlich sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter interessiert. Es erhöht die Kosten eines Arbeitnehmers auf dem Arbeitsmarkt, daher wäre in diesem Fall eine paritätische Bezahlung der Personalschulung eine gute Lösung. In diesem Fall steigen sowohl die Motivation als auch die Loyalität der Mitarbeiter. Auf der anderen Seite erhält das Unternehmen eine Entschädigung für einen Teil der Kosten und erhält durch den Abschluss einer Vereinbarung mit einem Mitarbeiter bestimmte Garantien für seine Arbeit in der Organisation und die Nutzung des erhaltenen Wissens.

Um festzustellen, wie effektiv die Mitarbeiterschulung war, muss auch festgestellt werden, was der Input und was der Output war, dh wo der Zuwachs an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten während der Schulung stattgefunden hat.

Somit umfasst das Kontrollsystem notwendigerweise:

Eingabekontrolle;

Aktuelle Kontrolle (wenn es sich um langfristige Trainingsprogramme handelt);

Endkontrolle (kann eine formelle und informelle Form haben);

Kontrolle über die Verwendung erworbener Kenntnisse und Fähigkeiten im Arbeitsprozess.

Alle Methoden der Personalschulung können das gewünschte Ergebnis bringen und in der Organisation nachgefragt werden. Die Hauptsache ist, zu wissen, welches Ergebnis das Unternehmen von dieser Mitarbeiterschulung erwartet, warum es sie benötigt und wie die Ergebnisse überwacht werden.

Betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung - Dies ist ein zielgerichteter Prozess zur Feststellung der Übereinstimmung der Arbeitsproduktivität und der Faktoren ihrer Bereitstellung mit den Anforderungen einer Position oder eines Arbeitsplatzes.

Die Hauptaufgaben der Personalbeurteilung:

a) Managementeinfluss. Mit Hilfe der Bewertung sowie mit Hilfe eines Bewertungsgesprächs kann einem Mitarbeiter entsprechend seiner Leistungen sein Platz aufgezeigt werden, was zur Überschaubarkeit des Personals beiträgt.

b) Festsetzung der Vergütungshöhe, denn nur mit einer objektiven Beurteilung der Leistungen eines Mitarbeiters ist es möglich, seine Arbeit gerecht zu entlohnen.

c) Personalentwicklung, da es eine Auswahl an würdigen Formen der Ermutigung und Unterstützung für die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter bietet.

c) Rationelle Nutzung des Arbeitnehmers, da die Beurteilung bei der Aufnahme einer Stelle, Beförderung, Versetzung, Entscheidung zur Kündigung des Arbeitsplatzes obligatorisch ist.

d) Arbeitsmotivation, da es sich um einen Impuls für die bewusste Aktivität der Mitarbeiter handelt, die auf Leistungssteigerung abzielt.

Darüber hinaus kann die Personalbeurteilung bei der Lösung so wichtiger Aufgaben helfen wie:

Feedback mit einem Mitarbeiter zu fachlichen, organisatorischen und anderen Themen aufbauen;

Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters bei der Beurteilung der eigenen Arbeits- und Qualitätsmerkmale.

Arten der Personalbeurteilung sind nach vielen Kriterien zu unterscheiden, die in der Produktionspraxis verwendet werden.

Nach den Kriterien der Systematik werden unterschieden:

Systematische Bewertung, durchgeführt durch klare Definition aller wichtigsten Merkmale der Bewertung (Bewertungsprozess, Häufigkeit, Bewertungskriterien, Bewertungsmessverfahren).

Unsystematische Bewertung, bei der der Evaluator die Wahl hat, wie die Bewertung gemessen wird, der Bewertungsprozess und die Bewertungskriterien.

Entsprechend dem Kriterium der Ordnungsmäßigkeit gibt es: Regelmäßige Veranlagungen, die meist fortlaufend zum Beispiel zur Festsetzung der Vergütungshöhe herangezogen werden. Typischerweise werden solche fortlaufenden Bewertungen alle sechs Monate, ein Jahr oder zwei Jahre durchgeführt.

Umschulung und Weiterbildung des Personals.

Betrachtet man die Berufsbildung als System, so ist es notwendig, darin zwei Stufen zu unterscheiden. Die erste ist die Berufsausbildung selbst. Der zweite sind die nachträglichen Bemühungen, bereits erworbene Qualifikationen zu vertiefen, zu erweitern und zu ergänzen.

Umschulung- Ausbildung im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Fachgebiet aufgrund von Änderungen in der beruflichen Beschäftigungsstruktur, Änderungen in der Arbeitsfähigkeit des Arbeitnehmers usw. zu wechseln.

Die Weiterbildung- Ausbildung aufgrund einer Änderung der Art und des Inhalts der Arbeit von Spezialisten in ihren Positionen, Veralterung des Wissens.

Gleichzeitig müssen je nach verfolgten Zielen die bisher erworbenen Qualifikationen erhalten, an die veränderte Situation angepasst oder für den beruflichen Aufstieg genutzt werden. Dieser Weiterbildungsansatz folgt direkt aus dem Konzept der Weiterbildung, das auf dem Prinzip der schrittweisen betrieblichen Ausbildung des Personals basiert.

Weiterbildung wird nicht als zeitweilige Umschulung von Arbeitnehmern aufgrund des Veraltens ihrer Qualifikationen verstanden, sondern als sukzessiver Prozess der systematischen Weiterbildung und Ausweitung ihres Umfangs, geplant auf der Grundlage von Prognosen zur Entwicklung der Produktionsmittel, gem das Prinzip des Übergangs von weniger zu komplexeren Berufen, von einer engen Spezialisierung zu einer multidisziplinären. Eine solche Planung des Prozesses der Entwicklung des Arbeitskräftepotentials entsprechend der Entwicklung der materiellen und technischen Basis minimiert die Notwendigkeit dringender und schlecht vorbereiteter Maßnahmen zur Umschulung von Arbeitnehmern in neue Berufe.

Die Weiterbildung(Training) ist der zielgerichtete Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, das Studium von Best Practices. Es ist berufliche Weiterentwicklung unter ständig wechselnden Bedingungen Produktionstätigkeiten ist der Hauptinhalt der beruflichen Entwicklung.

Die Weiterbildung nach Abschluss der Berufsausbildung und einer gewissen Berufstätigkeit verfolgt zwei Ziele:

- Gewährleistung der Anpassung beruflicher Qualifikationen an neue Trends in der technischen und beruflichen Entwicklung durch arbeitsprozessbegleitende Ausbildungsmaßnahmen, hauptsächlich in den Unternehmen selbst;

Vorbereitung einer beruflichen Laufbahn mit Übergang in eine höhere Qualifikationsstufe als Fach- und Führungskräfte (z. B. Handwerker, Techniker, Fachkräfte für praktische Fragen der Organisation und Wirtschaft eines Unternehmens, Fachkräfte verschiedener Fachrichtungen etc.) durch den Besuch von Lehrgängen im Unternehmen, mit einem für viele Unternehmen tätigen Ausbildungszentrum oder einer Berufsschule.

Daher nimmt die Bedeutung der beruflichen Weiterbildung zu. Zeiten mit überwiegendem Studium werden durch Zeiten mit überwiegend praktischer Anwendung ersetzt und umgekehrt. Arbeit und Studium werden immer untrennbarer miteinander verbunden. Berufsausbildung, Berufstätigkeit und Weiterbildung enthalten immer beide Elemente: ein Studium und ein Anwendungselement.

Es ist wichtig, Folgendes zu beachten:

1. Training ist ein systematischer Prozess der Verhaltensänderung eines Mitarbeiters, um die Ziele des Unternehmens bestmöglich zu erreichen.

2. Ein formelles Schulungsprogramm ist ein Versuch eines Arbeitgebers, seinen Arbeitnehmern die Möglichkeit zu geben, ihre beruflichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu verbessern.

3. All dies zu lernen ist eine Aktivität, durch die der Einzelne seine Fähigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten verbessert, was sich in den entsprechenden Veränderungen in seiner Arbeit widerspiegelt.

4. Der Zweck des Trainings ist die Verbesserung der Fähigkeiten. Motorische Fähigkeiten, geistige Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten sind Gegenstand verschiedener Trainingsprogramme.

In Zeiten intensiver technologischer Transformationen kommt der Weiterbildung eine herausragende Bedeutung zu, die den Bestand des Unternehmens sichert.

Unternehmenskarrieremanagement - Dies ist eine Reihe von Maßnahmen, die von der Personalabteilung einer Organisation durchgeführt werden, um die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu überwachen, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage der Ziele , Bedürfnisse, Fähigkeiten und sozioökonomische Bedingungen der Organisation . Jeder Mitarbeiter beschäftigt sich mit der Gestaltung seiner beruflichen Laufbahn. Business Career Management ermöglicht es Ihnen, die Hingabe der Mitarbeiter an die Interessen der Organisation zu erreichen, die Produktivität zu steigern, die Personalfluktuation zu reduzieren und die menschlichen Fähigkeiten vollständiger offenzulegen.

Das Ziel einer Karriere kann nicht ein Tätigkeitsfeld, ein bestimmter Job, eine Position, ein Platz auf der Karriereleiter genannt werden. Es hat einen tiefen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich in dem Grund, warum eine Person diesen bestimmten Job haben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Leiter von Positionen zu besetzen. Berufsziele ändern sich mit dem Alter, ebenso wie wir uns selbst verändern, mit dem Wachstum unserer Qualifikationen etc.

Karriereziele zu formulieren ist ein fortlaufender Prozess.

Die Hauptaufgabe der Karriereplanung und -durchführung besteht darin, das Zusammenspiel von beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen.

Diese Interaktion beinhaltet die Umsetzung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

Sicherstellen, dass sich die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter konzentriert, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;

Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter gibt;

Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

Bildung von visuellen und wahrgenommenen Kriterien für Karrierewachstum, die bei bestimmten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Bereitstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;

Ermittlung von Karrierepfaden, durch deren Nutzung der quantitative und qualitative Personalbedarf zur richtigen Zeit am richtigen Ort gedeckt wird.

H) Drehung. Von Zeit zu Zeit wechseln Mitarbeiter der Organisation von einer Position zur anderen, von einer Abteilung zur anderen. Dies geschieht sowohl auf Initiative des Managements als auch auf Eigeninitiative des Mitarbeiters. Eigentlich heißt diese Bewegung Rotation. In der Theorie des Personalmanagements wird unter Rotation ein System der regelmäßigen, rechtmäßigen und organisierten Versetzung und Versetzung von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens zu neuen Stellen verstanden.

Rotation bedeutet:

1) Diversität bringt dem Mitarbeiter Zufriedenheit mit der neuen Position, der ausgeübten Funktion, der neuen Aufgabenstellung, dem Erreichen neuer Ziele und Ergebnisse, dh der Entwicklung der eigenen Karriere. Folglich sucht der Mitarbeiter nicht nach "Neuheit" in einem anderen Unternehmen (schlimmer noch - bei Wettbewerbern);

2) zwischen den Mitarbeitern des gesamten Unternehmens wird ein Gemeinschaftsgefühl aufgebaut, ihre Kompromissbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit gesteigert.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass ein Mitarbeiter, der in eine neue Position versetzt wird, schnell neue Aufgaben und viel langsamer - neue für sich selbst lernt. soziale Rollen oder neue Aspekte bereits bekannter Verhaltensrollen. Daher kann ein Mitarbeiter berufliche (funktionale) Aufgaben erfolgreich bewältigen, aber zusätzliche Schwierigkeiten erfahren und sogar in Konfliktsituationen geraten, weil er seine Rollenerwartungen nicht bestätigt.

Übertragung von Befugnissen.

Delegation - ist der Prozess der Übertragung eines Teils seiner offiziellen Funktionen auf Untergebene ohne aktive Einmischung in deren Handlungen .

Das Prinzip der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass der Leiter einen Teil der ihm übertragenen Befugnisse, Rechte und Pflichten auf seine zuständigen Mitarbeiter überträgt.

In der Regel delegiert die folgenden Arten funktioniert:

Routinearbeit;

spezialisierte Tätigkeit;

Private und unwichtige Fragen;

Vorarbeit.

Beim Delegieren von Befugnissen delegiert (legt) der Manager Verantwortlichkeiten fest; legt die Rechte und die Höhe der Verantwortung bei der Ausübung von Befugnissen fest.

Vorteile der Delegation von Befugnissen:

Die Fähigkeit, Aufgaben zu bewältigen, die die persönliche Beteiligung der Führungskraft erfordern;

Konzentration auf strategische Ziele und langfristige Pläne für die Entwicklung des Unternehmens;

Dies ist der beste Weg, um kreative und aktive Mitarbeiter zu motivieren;

Dies ist der beste Weg, um zu lernen;

Das ist der Weg ins Berufsleben.

Bildung einer Personalreserve.

Das Vorhandensein einer Personalreserve ermöglicht es, im Vorfeld planmäßig nach einem wissenschaftlich und praktisch fundierten Programm Kandidaten auf neu geschaffene und zu besetzende Stellen vorzubereiten, Schulungen und Praktika für in die Personalreserve aufgenommene Fachkräfte effektiv zu organisieren, und sinnvoll in verschiedenen Bereichen und Ebenen des Managementsystems einzusetzen.

Die Bildung einer Personalreserve erfolgt auf der Grundlage der Schlussfolgerungen der Bescheinigungskommissionen, basierend auf einer objektiven umfassenden Bewertung von Informationen über die geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften von Kandidaten für Führungspositionen. Gleichzeitig sollten die Schlussfolgerungen solcher Kommissionen auf einer Analyse der spezifischen Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit von Spezialisten beruhen, die in verschiedenen Phasen ihrer Arbeit im Managementsystem erzielt wurden.

Die Arbeit zur Bildung einer Personalreserve besteht aus folgenden Phasen:

1. Erstellung einer Prognose über erwartete Veränderungen in der Zusammensetzung des Führungspersonals.

2. Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Kandidaten für die Nominierungsreserve.

3. Bestimmung der Kandidaten für die Reserve.

4. Entscheidung über die Aufnahme in die Reserve.

5. Abstimmung der in die Reserve aufgenommenen Kandidatenlisten mit übergeordneten Organisationen.

Methoden zur Bildung von Reservelisten:

a) Analyse von Dokumentendaten;

b) Vorstellungsgespräch;

c) Überwachung des Verhaltens des Mitarbeiters in verschiedenen Situationen;

d) Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit;

e) die Methode einer gegebenen Gruppierung von Arbeitnehmern (Personen werden aufgrund der gegebenen Anforderungen für die Position oder für die gegebene Struktur der Arbeitsgruppe ausgewählt).

Faktoren, die bei der Bildung der Liste zur Reserve zu berücksichtigen sind:

1) Anforderungen an die Position, an den Arbeitsplatz, Bewertung der Arbeitsproduktivität;

2) berufliche Merkmale eines Spezialisten;

3) eine Liste der Stellen, für die sich der Arbeitnehmer bewerben kann;

4) Einschränkung der Kriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Position;

5) die Ergebnisse der Bewertung der Anforderung und der individuellen Eigenschaften des Kandidaten;

7) Meinung von Managern und Spezialisten von verwandten Abteilungen, Arbeitskollektiv;

8) die Ergebnisse der Bewertung des Potenzials des Kandidaten.

Organisation der Vergütung und Arbeitsanreize.

Finanzieller Anreiz- Dies ist ein Komplex verschiedener Arten von materiellen Vorteilen, die das Personal für einen individuellen oder Gruppenbeitrag zu den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation durch professionelle Arbeit, kreative Aktivität und die erforderlichen Verhaltensregeln erhält oder aneignet.

Folglich umfasst der Begriff der materiellen Anreize alle Arten von Barzahlungen, die in der Organisation verwendet werden, sowie alle Formen von materiellen nicht monetären Anreizen. Bisher werden in der in- und ausländischen Praxis folgende Arten von direkten und indirekten materiellen Zahlungen verwendet: Gehalt, Prämien. Boni, Gewinnbeteiligung, Zuzahlungen, Zahlungsaufschub, Kapitalbeteiligung.

Die Organisation der Löhne im Unternehmen versteht sich als Aufbau eines Systems zur Differenzierung und Regulierung nach Personalkategorien in Abhängigkeit von der Komplexität der Arbeit sowie von individuellen und kollektiven Arbeitsergebnissen unter Gewährleistung eines garantierten Einkommens für die Erfüllung der Arbeitsnorm.

Zum Basislohn können Zuzahlungen und Zulagen festgelegt werden, die ein integraler Bestandteil der Entwicklung der Lohnbedingungen sind. Ihre Verwendung beruht auf der Notwendigkeit, bei der Bezahlung die zusätzlichen Arbeitskosten der Arbeitnehmer zu berücksichtigen, die ziemlich konstant sind und mit den Besonderheiten bestimmter Arten von Arbeit und Anwendungsbereichen zusammenhängen, und in dieser Hinsicht , zielt es darauf ab, das Interesse der Arbeitnehmer zu wecken, die zusätzlichen Arbeitskosten zu erhöhen und diese Kosten durch den Manager zu kompensieren.

Derzeit werden in der Wirtschaft des Landes mehr als 50 Arten von zusätzlichen Zahlungen und Zulagen verwendet. Zu- und Abschläge werden in Garantien eingeteilt Arbeitsrecht und optional, bestimmt durch örtliche Vorschriften.

Die wichtigste Richtung materieller monetärer Anreize sind Prämien. Der Bonus stimuliert besondere erhöhte Arbeitskosten und seine Quelle ist der materielle Anreizfonds.

Benefits und Compensations sind eine besondere Form der Mitarbeiterbeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. In der modernen Wirtschaft ist die Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation nicht nur die Gewinnmaximierung, sondern auch die soziale Absicherung des Mitarbeiters, die Entfaltung seiner Persönlichkeit.

In diesem Zusammenhang gibt es eine Reihe von Aufgaben, die die Organisation zu lösen versucht, indem sie ihren Mitarbeitern freiwillig Leistungen und Vergütungen gewährt:

Ausrichtung der Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter an den Zielen der Organisation;

Entwicklung einer besonderen Psychologie bei Mitarbeitern, wenn sie sich mit ihrer Organisation identifizieren;

Steigerung der Produktivität, Effizienz und Qualität der Arbeit und der Bereitschaft der Mitarbeiter, effektiv zum Wohle der Organisation zu arbeiten;

Sozialer Schutz der Arbeitnehmer auf einem höheren Niveau als gesetzlich vorgesehen;

Schaffung eines positiven Mikroklimas im Arbeitskollektiv;

Bildung einer positiven öffentlichen Meinung über die Organisation als Arbeitgeber und Stärkung des positiven Images bei den Mitarbeitern.

Das System finanzieller Anreize wird in begrenztem Umfang durch ideelle Anreize ergänzt.

Die Bedeutung von "immateriellem Reiz" kombiniert alles, was sich notwendigerweise in den Gefühlen und mentalen Bildern einer Person widerspiegelt, und wirkt sich gleichzeitig auf das Spirituelle, Moralische und Moralische aus. Ästhetische Bedürfnisse und Interessen des Einzelnen. Immaterielle Anreize basieren auf der Kenntnis der psychologischen Grundlagen des menschlichen Verhaltens bei der Arbeit und dem Verständnis der Bedeutung der Arbeitstätigkeit für die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.

"Personalabteilung einer Handelsorganisation", 2014, N 1

MITARBEITERENTWICKLUNG

Unter den Bedingungen des technologischen Fortschritts und eines wettbewerbsorientierten Marktes ist die Mitarbeiterschulung nicht mehr nur ein Motivationsmittel und ein Instrument der Personalführung. Dies ist offensichtlich notwendig, um das Geschäft zu fördern. Zunehmend zeigen Führungskräfte von Organisationen Interesse an diesem Thema und sind bereit, finanzielle Mittel in die Entwicklung von Mitarbeitern zu investieren, den Austausch bestehender Erfahrungen zwischen ihnen sicherzustellen und neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben ...

Konzept und System

Bis vor kurzem bestand die Personalarbeit ausschließlich in der Auswahl von Arbeitskräften für bestimmte Aufgaben. Gegenwärtig kann ein solcher Ansatz zur Staatsbildung jedoch in eine Sackgasse führen. Die Führung der Organisation sollte daran arbeiten ständige Steigerung das Potenzial der Mitarbeiter, ihre fachliche und persönliche Entwicklung, da Human Resources im Gegensatz zu den übrigen Ressourcen des Unternehmens erst über die Jahre an Wert gewinnen.

Entwicklung ist ein Prozess, der die Veränderung materieller und geistiger Objekte und ihre Verbesserung beinhaltet. Personalentwicklung ist aus Sicht des Personalmanagements ein System organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Maßnahmen, darunter:

Ziele und Faktoren der Personalentwicklung

diesen Prozess beeinflussen.

Einige riesige Firmen haben spezielle Abteilungen in ihrer regulären Struktur – Abteilungen für berufliche Entwicklung. Sie beschäftigen Spezialisten, die über umfangreiche Erfahrung in der Personalentwicklung verfügen. Managern werden Ziele, Ziele und Pläne für die berufliche Entwicklung gesetzt, von deren Umsetzung der Bonusfonds direkt abhängt. Aus der Position des Personalmanagements sind die Entwicklungsziele:

Bereitstellung von geschultem und an der Entwicklung des Unternehmens interessiertem Personal;

Steigerung des Potenzials der Mitarbeiter;

Lösung von Problemen der Geschäftsentwicklung;

Verbesserung der Arbeitseffizienz;

Verringerte Personalfluktuation;

Führungstraining;

Anpassung an neue Technologien.

Die Anschaffung und Verwendung neuer Geräte, die Einführung moderner Technologien führen zu Veränderungen in der Qualität und Quantität der geleisteten Arbeit. Faktoren, die die Bedarfsermittlung für die Personalentwicklung beeinflussen, sind unter anderem:

Externes Umfeld (Verbraucher, Wettbewerber, Lieferanten);

Intensive Entwicklung von Technik und Technologie, die zur Entstehung neuer Dienstleistungen und Produkte führt;

Änderung der Entwicklungsstrategie der Organisation und Entstehung neuer Aufgaben;

Schaffung einer neuen Organisationsstruktur oder Art von Aktivität.

In dieser Hinsicht besteht Bedarf an zusätzlichem Wissen, der Entwicklung neuer Fähigkeiten und nicht standardisierten Arbeitsansätzen. Dieser Trend zwingt das Management, Mitarbeiter zur Schulung und Umschulung zu entsenden, damit sie, nachdem sie sich mit neuen Produktionsfunktionen vertraut gemacht haben, geeignete Positionen besetzen, frühere Aufgaben anders lösen können, mehr effektiver Weg, ungewöhnliche Entscheidungen treffen usw. Der Erfolg eines Mitarbeiters bedeutet auch eine Steigerung der Humanressourcen des Unternehmens als Ganzes.

Lehrmethoden und Hauptrichtungen

berufliche Entwicklung

Es sei gleich darauf hingewiesen, dass es einen gewissen Unterschied zwischen den Begriffen „Berufliche Weiterentwicklung“ und „Berufliche Bildung“ gibt. Sein Wesen ist, dass der erste auf die Zukunft ausgerichtet ist und der zweite die gegenwärtigen Bedürfnisse erfüllt. Einige Experten argumentieren, dass die berufliche Entwicklung Training beinhaltet, aber im wirklichen Leben von Organisationen, die an beiden beteiligt sind, ist dies nicht wichtig. Berufsbildung ist der Prozess der Übertragung neuer beruflicher Fähigkeiten oder Kenntnisse an Mitarbeiter einer Organisation auf der Grundlage der Ziele und Pläne dieser Organisation. Unterscheiden Sie zwischen berufsbegleitender und außerbetrieblicher Ausbildung.

Einen erfahrenen Kollegen oder Chef zu beobachten und dann die Arbeit selbst zu erledigen, ist Lernen am Arbeitsplatz. Diese Beziehungen bleiben so lange bestehen, bis der Student grundlegende Kenntnisse gefestigt und die Fähigkeit entwickelt hat, diese anzuwenden, wenn er in der Lage ist, die praktische Aufgabe vollständig selbstständig zu erledigen.

Zu den Lernmethoden am Arbeitsplatz gehören:

1. Betreuung. Es ist eine kostengünstige Methode, um Erfahrungen zu übertragen und Fähigkeiten aufzubauen. In diesem Fall geben Strukturmanager ihren Untergebenen durchdachte Aufgaben, bewerten dann deren Umsetzung und formulieren endgültige Empfehlungen.

2. Produktionseinweisung. Es dient sowohl der Ausbildung in Handarbeit als auch der Einbindung in organisatorische Abläufe. Es ist außerdem kostengünstig, kurzlebig und eine der gängigsten Methoden zur Schulung von Arbeitnehmern.

In der Regel umfasst das Briefing folgende einfache Schritte:

Interesse des Schülers wecken und vorhandenes Wissen überprüfen;

Zeigen Sie deutlich und erklären Sie die wichtigen Punkte für jede Operation;

Eine praktische Aufgabe zuweisen und anschließend Fehler ausarbeiten und das Verständnis überprüfen;

Festigung des Wissens durch selbstständiges Arbeiten der Studierenden.

3. Rotation - eine Methode, bei der Mitarbeiter vorübergehend in eine andere Position oder Abteilung wechseln, um kostenlos einen anderen Beruf zu erlernen und neue Fähigkeiten zu erwerben. Rotation hilft auch, den Mitarbeiter aus der Routine zu retten, ihn zur Selbstentwicklung zu motivieren.

Somit verstärkt das Training-on-the-Job die Verbindung zu Produktionsfunktionen und bietet Möglichkeiten zur Wiederholung und Festigung des Erlernten. Bei aller Billigkeit und Einfachheit kann die Ausbildung am Arbeitsplatz jedoch inakzeptabel sein, wenn es an Wissen, Zeit, Verantwortung oder Autorität von erfahrenen Kollegen mangelt.

Bei einer außerberuflichen Weiterbildung bricht der Mitarbeiter aus dem Arbeitsalltag aus, teilweise oder ganz von der Erfüllung der dienstlichen Pflichten abgelenkt. Diese Art der Ausbildung beinhaltet:

Vorlesungen anhören. Dies bedeutet normalerweise, dass der Dozent in kurzer Zeit viel Stoff präsentiert und gleichzeitig mit einer großen Gruppe von Zuhörern arbeitet;

Teilnahme an Planspielen. Gleichzeitig können die Auszubildenden ihre Stärken und Schwächen erkennen, die Positionen und Reaktionen anderer Teilnehmer einschätzen, Kommunikationsfähigkeiten entwickeln und auch spezifische Arbeitssituationen verstehen.

Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes umfasst auch die Teilnahme an Konferenzen und Seminaren, den Besuch von Gruppen zum Erfahrungsaustausch.

Ein solches Training trägt zur Bildung neuer Verhaltens- und Berufskompetenzen bei. Es wird von erfahrenen Spezialisten unter Verwendung moderner Informationen durchgeführt, ist jedoch mit zusätzlichen finanziellen Kosten verbunden (Kosten für Reise, Verpflegung, Unterbringung von Mitarbeitern; Produktionskosten, entgangener Gewinn aufgrund der Ablenkung eines Mitarbeiters von seinen offiziellen Aufgaben). und beinhaltet das Studium nur der Theorie, ohne sofortige Verstärkung in der Praxis.

Vielleicht gibt es keine universelle Lehrmethode, aber Sie können ein Programm für Ihren beruflichen Entwicklungsplan erstellen, das mehrere Möglichkeiten zur Beherrschung des Materials kombiniert.

Abschließend

Die Personalentwicklung erfordert eine Reihe von Maßnahmen zur Beherrschung eines neuen Fachgebiets, zur Umschulung und zur Verbesserung der arbeitsbezogenen (einschließlich psychologischen) Eigenschaften von Menschen. Dieses System umfasst in erster Linie die Umschulung des Personals, dh die Ausbildung von Spezialisten, um neue Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu beherrschen. In diesem Fall wird ein zweiter Beruf oder eine zweite Fachrichtung erworben. Für Arbeitnehmer mittleren und höheren Alters ist in der Regel eine Umschulung erforderlich.

Im Kontext des Veraltens von Fachkenntnissen, dem Aufkommen modernerer Geräte und Produktionstechnologien spielt die Weiterbildung eine wichtige Rolle. Es handelt sich um die Schulung von Mitarbeitern, um vorhandene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verbessern, die mit der Änderung der Anforderungen für den Beruf oder die Beförderung verbunden sind.

Die Planung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter ist die Steuerung ihrer Entwicklung in die für das Unternehmen notwendige Richtung. Zu diesem Zweck wird ein Plan für die vertikale und horizontale Beförderung jedes Mitarbeiters durch das Stellensystem von der Einstellung bis zur erwarteten Entlassung erstellt.

Um die Probleme der beruflichen Entwicklung des Personals zu lösen, ist es wichtig zu verstehen, dass einmalige Aktivitäten keine besonderen Ergebnisse bringen. Wir brauchen ein ganzes System der beruflichen Entwicklung und des Karrierewachstums. Die Wahl der Möglichkeiten der Personalentwicklung und -qualifizierung hängt von den Ressourcen des Unternehmens, der Dauer der jeweiligen Veranstaltungen, der Zusammensetzung der potenziellen Teilnehmer, der Qualifikation der Lehrkräfte, der Personalstruktur der Organisation selbst sowie den Zielen ab vom Management vorgegebene Ziele. Große Unternehmen investieren stark in die Verbesserung der Professionalität ihrer Spezialisten. Mit einer Änderung der wirtschaftlichen Bedingungen, Produktionsprozesse usw. verlieren die alten Waren ihre Neuheit, die Zeit ihres "Lebens" auf dem Markt ändert sich. Jede Organisation braucht ständig Spezialisten, die aktuelle Trends verstehen und in der Lage sind, Innovationen rechtzeitig in ihrer Arbeit anzuwenden.

Die Möglichkeit der Berufsausbildung wird sowohl von Bewerbern bei der Stellenbesetzung als auch von erfahrenen Mitarbeitern des Unternehmens sehr geschätzt, da sie zur intellektuellen Entwicklung einer Person beiträgt, ihr soziales Umfeld erweitert und ihr Selbstbewusstsein stärkt.

Die Tatsache, dass das Personal über ein gewisses Wissen in der Spezialität verfügt, die Produktion, die in einem bestimmten Stadium der Aktivität fehlerfrei ist, kann den ewigen Erfolg und die Führung des Unternehmens unter den Wettbewerbern nicht gewährleisten. In jeder Organisation wird der Sieg durch die gemeinsamen Bemühungen von Führungskräften und Untergebenen bestimmt. Transparente Motivation, ein gutes Klima im Team, der Wille und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich zu engagieren, ihr Engagement für das Unternehmen und die Loyalität zum Management – ​​das trägt dazu bei, positive Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu stärken. Der Wunsch der Mitarbeiter, in dieser Organisation zu wachsen und sich zu entwickeln, bedeutet eine Verbesserung der Arbeitsqualität, das Fehlen von "Überläufern" zu Wettbewerbern, eine schnelle und qualitativ hochwertige Auswahl von Spezialisten für freie Stellen. Somit hängt die Gesamteffizienz des Unternehmens direkt davon ab.

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Einführung

Kapitel 2. Analyse der Organisation des Personalentwicklungssystems in Roma-Pizza LLC

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens

2.2 Analyse der Verfügbarkeit und des Einsatzes von Unternehmenspersonal

2.3 Bewertung des Systems der beruflichen Entwicklung des Personals des Unternehmens

Kapitel 3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Personalentwicklungssystems von Roma-Pizza LLC

3.2 Entwicklung eines Funktionsmoduls zur Ausbildung von Massenberufen LLC „Roma-Pizza“

Fazit

Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Das Personalpotenzial des Unternehmens ist der wichtigste strategische Erfolgsfaktor. Die qualitativen und quantitativen Merkmale des Personals bestimmen die Möglichkeit der Umsetzung einer Entwicklungsstrategie, der strukturellen Anpassung, der Erweiterung der Produktion, der Steigerung der Produktqualität und der Arbeitsproduktivität. Es sind die Aktivitäten, die zur Personalentwicklung beitragen, die es ermöglichen, das Personalpotential des Unternehmens zu steigern.

Personalentwicklungsmanagement gewinnt immer mehr an praktischer Bedeutung, es gilt als Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, langfristigen Entwicklung der Organisation. Im modernen Russland besteht ein akutes Personalproblem, das mit dem Mangel an qualifiziertem Personal verbunden ist. Moderne Unternehmen sind gezwungen, sich nicht nur an die neuen wirtschaftlichen Managementbedingungen anzupassen, sondern auch im Rahmen eines sich schnell ändernden externen Umfelds und eines harten Wettbewerbs zu funktionieren. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Komplexes und seine innovative Umstrukturierung zu steigern, werden für diese Aufgaben hochqualifizierte Mitarbeiter benötigt. Daher gehört die Personalentwicklung zu den Schlüsselfunktionen moderner Unternehmensführung.

Charakterisieren Der letzte Stand der TechnikÖkonomie stellen viele Experten auf diesem Gebiet fest, dass sie in eine innovative Entwicklungsstufe eingetreten ist, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: hohe Wissensintensität der Produktion, Vorrang von Qualität vor Quantität, kontinuierliche Strukturveränderungen in der Produktion durch Innovationen. Einer der vielversprechendsten Bereiche der Umstrukturierung ist neben der Umstrukturierung des Unternehmensmanagementsystems die Änderung der qualitativen Zusammensetzung des Personals.

Die Lösung eines solchen Problems wie einer qualitativen Veränderung in der Zusammensetzung des Personals eines Unternehmens erfordert auf lange Sicht eine komplexe und zeitaufwändige Arbeit. Diese Arbeit kann nur dann sehr effektiv werden und das erwartete Ergebnis einer radikalen Transformation des Unternehmens und einer signifikanten Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit erzielen, wenn ein strategisches Personalmanagementsystem aufgebaut wird, dessen Hauptaufgabe darin besteht, eine Personalentwicklungsstrategie vollständig festzulegen und umzusetzen Übereinstimmung mit dem strategischen Gesamtkontext der Organisation. Dies bedeutet, dass sich die Strategie des Personalmanagements in erster Linie in den Richtungen der Bildung der erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter und der Formen ihres Produktionsverhaltens widerspiegeln sollte, um eine möglichst effektive Umsetzung der Gesamtstrategie des Unternehmens zu gewährleisten. Somit ist das Thema der Abschlussarbeit relevant.

Als Untersuchungsobjekt haben wir LLC "Roma-Pizza" mit Sitz an der Adresse: Stawropol Territory, Pyatigorsk, st. Kalinina 2, Gebäude 3.

Gegenstand der Studie ist das Personalentwicklungssystem des Unternehmens sowie seine Wirksamkeit unter modernen Bedingungen.

Der Forschungszeitraum ist 2008-2010.

Das Hauptziel der Diplomarbeit ist es, die Personalentwicklung zu untersuchen, ihre Wirksamkeit zu analysieren und zu bewerten sowie zu entwickeln praktische Ratschläge die Aktivitäten des Unternehmens im Bereich der Personalentwicklung zu verbessern.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gelöst:

Das Wesen des Personalentwicklungssystems studieren;

Charakterisierung der Struktur der beruflichen Entwicklung des Personals;

Untersuchung der Merkmale des Personalausbildungssystems als einer der Komponenten der Personalentwicklung;

Nennen Sie organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Studiengegenstandes;

Durchführung einer Analyse der Verfügbarkeit und des Einsatzes von Personal von Roma-Pizza LLC;

Charakterisierung der Hauptentwicklungsrichtungen des Personals des Unternehmens;

Ermittlung der Hauptrichtungen zur Verbesserung der Personalentwicklungsplanung;

Entwicklung eines funktionalen Moduls zum Unterrichten von Massenberufen an Roma-Pizza LLC.

Die methodische Grundlage der Studie bilden Systemanalyse, strukturdynamische Analyse, statistische Analyse; Vergleichsmethoden, Verallgemeinerung, Formalisierung sowie ökonomische und mathematische Methoden.

Die Informationsgrundlage der Studie bildeten die Arbeiten in- und ausländischer Experten auf dem Gebiet des Managements und Personalmanagements sowie Informationen aus dem Internet zu diesem Thema.

Der Zweck und die Ziele der Studie bestimmten die Struktur der Arbeit, die eine Einführung, drei Kapitel, einen Schluss, ein Literaturverzeichnis aus 40 Titeln und 10 Anhänge umfasst.

Im ersten Kapitel unserer Studie werden die theoretischen Grundlagen der beruflichen Personalentwicklung betrachtet.

Das zweite Kapitel beinhaltet eine Analyse der Organisation des Personalentwicklungssystems im untersuchten Unternehmen.

Das dritte Kapitel der Studie stellt die wichtigsten Maßnahmen zur Verbesserung des Personalentwicklungssystems des Unternehmens vor.

Der Text der Arbeit wird auf 99 Seiten maschinengeschriebenen Textes präsentiert, enthält 13 Tabellen und 16 Abbildungen.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen der beruflichen Personalentwicklung

1.1 Das Wesen des Personalentwicklungssystems

Der Begriff „Entwicklung“ wird häufig auf Personal oder Human Resources angewendet. A.P. Egorshin definiert "Personalentwicklung" als einen komplexen und kontinuierlichen Prozess der umfassenden Entwicklung der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, um die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern.

Laut V.M. Maslova, Personalentwicklung ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, das menschliche Potenzial von Unternehmen zu entwickeln.

Bei der Interpretation von P.E. Schlender, Personalentwicklung ist ein System von Aktivitäten, die darauf abzielen, lernfähige Mitarbeiter zu unterstützen, Wissen und Best Practices zu verbreiten, junge qualifizierte Mitarbeiter auszubilden, Führungskräfte für die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung zu sensibilisieren und die Personalfluktuation zu reduzieren.

Nach der Definition von R. Harrison strategische Entwicklung Personal, Belegschaft stellt "die Entwicklung dar, die aus einem klaren Verständnis der Fähigkeiten und Potenziale hervorgeht, die in der strategischen Struktur des Unternehmens als Ganzes wirken."

In dieser Studie werden wir unter Personalentwicklung das System der kontrollierten Maßnahmen im Bereich der Schulung von Mitarbeitern verstehen, um neue Produktionsfunktionen auszuführen, neue Probleme zu lösen, um die Diskrepanz zwischen den Anforderungen an einen Mitarbeiter und den Qualitäten von zu überwinden eine reale Person, im Rahmen der Erreichung eines bestimmten Niveaus der sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation, die kollektiven und individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen.

Die Personalentwicklung sollte auf die Optimierung der Effektivität ihrer Tätigkeit abzielen, wofür die notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden sollten. Uns interessiert in erster Linie der unternehmerische Aspekt der Personalentwicklung. In diesem Sinne können wir über die Schaffung eines Personalentwicklungssystems im Unternehmen und die Verwaltung dieses Systems sprechen. Davon ausgehend verstehen wir Personalentwicklung als ein Handlungsprojekt, das ein System von Managementtechnologien, -methoden und -aktivitäten umfasst, die darauf abzielen, das berufliche Potenzial des Personals zu verbessern, um die Arbeitseffizienz zu steigern.

Darüber hinaus erfordert die Logik der wissenschaftlichen Forschung einen Appell an die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems in einem Unternehmen und das Management dieses Systems. Soziales Management ist gekennzeichnet durch die Fähigkeit einer Person, ideelle Handlungsvorhaben zu entwickeln und diese selbstständig oder mit Hilfe anderer Menschen umzusetzen. Die Rolle des Fachs Management ist durch die Entwicklung eines Aktivitätsprojekts und die Schaffung von Bedingungen für seine Umsetzung gekennzeichnet. Daher nimmt das Entwerfen einen besonderen Platz im Managementsystem ein und erfüllt die Funktion, die Aktivitäten sowohl des Managementsubjekts als auch des verwalteten Subjekts zu organisieren.

Ausgehend von der Methodik des systematischen Vorgehens und den Prinzipien des Projektmanagements verstehen wir Personalentwicklungsmanagement als das Zusammenspiel der leitenden und geleiteten Einheiten bei der Entwicklung und Durchführung eines Personalentwicklungsprojekts, einschließlich eines Systems von Managementtechnologien, Methoden und Aktivitäten, die darauf abzielen, die Professionalität und Kompetenz des Personals zu erhöhen, um seine Effizienz zu steigern. Die Umsetzung dieses Projekts beinhaltet die Schaffung von Bedingungen innerhalb der Organisation für die Entwicklung des beruflichen Potenzials des Personals, das zur Nachhaltigkeit und Entwicklung der Organisation selbst beitragen würde, sowie die Koordinierung gemeinsamer, Gruppen- und Einzelinteressen. Der praktischen Tätigkeit sollte die Entwicklung eines theoretischen Konzepts des Personalentwicklungsmanagements vorausgehen.

Ein neuer Trend im Personalmanagement nach dem Aufstieg seiner Rolle auf die Ebene einer strategischen Funktion ist ein integraleres Konzept - die Entwicklung der Humanressourcen.

In der Arbeit von P. Jung wird Personalentwicklung wie folgt definiert: „Personalentwicklung ist ein systematischer Prozess, der auf die Ausbildung von Mitarbeitern ausgerichtet ist, die den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen, und gleichzeitig auf das Studium und die Entwicklung der Produktions- und Bildungspotential der Mitarbeiter des Unternehmens.

Die Arbeiten anderer Forscher enthalten die folgenden Definitionen.

Personalentwicklung ist ein Maßnahmenpaket, das die berufliche Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals sowie die Karriereplanung des Personals in einer Organisation umfasst: Demnach ist die Ausbildung „mit der Entwicklung der allgemeinen Intelligenz verbunden, und die Ausbildung steht in direktem Zusammenhang mit den Fähigkeiten der zukünftigen Arbeit.

Pjatkina N.E. glaubt, dass das Hauptziel der beruflichen Entwicklung die Schaffung solcher Bedingungen innerhalb der Organisation ist, unter denen sich der Mitarbeiter harmonisch entwickeln und seinen beruflichen, kreativen und materiellen Status verbessern kann, was zur Stabilität und zum Wohlstand der Organisation selbst beitragen würde. Um dieses Problem zu lösen, muss die Organisation ein Entwicklungsmodell entwickeln, das ein theoretisches Konstrukt ist, das eine Vielzahl von Methoden, Werkzeugen und Technologien kombiniert, die zum Übergang des Personals von einem qualitativen Zustand in einen anderen beitragen.

Der Erfolg der Zielerreichung hängt direkt davon ab, wie bereit die Mitarbeiter der Organisation sind, Subjekte der Entwicklung zu werden. Der Begriff „Entwicklungsgegenstand“ bedeutet, dass sich ein Mensch der Notwendigkeit gesellschaftlichen Wachstums und umfassender Entwicklung bewusst ist, ein Interesse daran hat und dass er ein selbstreflexiver und verantwortungsbewusster Mensch ist. Um also Gegenstand der Entwicklung zu werden, muss das Personal einer Organisation drei unabdingbare Eigenschaften aufweisen:

ein persönliches Interesse an der Entwicklung der Organisation und eine tiefe intrinsische Motivation haben, sich an den Maßnahmen des Managements zu beteiligen;

ausreichend qualifiziert sein und über die entsprechenden persönlichen Qualitäten verfügen, um sich auf neue Tätigkeiten einzulassen;

für das Ergebnis verantwortlich sein (wird das Entwicklungsziel nicht erreicht, dann erleidet das Subjekt einen offensichtlichen Schaden).

Diese Studie verwendet die Methodik der angewandten Systemanalyse, die von R. Ackoff, einem der maßgeblichen Spezialisten für angewandte Systemanalyse, entwickelt wurde und fünf Phasen umfasst: 1) Analyse des Zustands der Organisation und ihrer Probleme; 2) Entwicklung von Optionen für die „ideale“ Zukunft des Unternehmens; 3) Entwicklung von Mitteln zur Zielerreichung; 4) Verteilung der verfügbaren Ressourcen (Material, Ausrüstung, Personal, Finanzen); 5) Ausführungsplanung.

Um den Zustand der Organisation und ihre Probleme in Bezug auf die Personalentwicklung zu analysieren, wird in der ersten Phase eine umfassende Untersuchung ihrer Wirksamkeit durchgeführt.

In der zweiten Phase der Analyse erfolgt gemäß der gewählten Methodik die Entwicklung von Optionen für eine "idealisierte" Zukunft, aus der das Konzept des Projekts entwickelt wird. „Das Konzept des Projekts sind seine Hauptbestimmungen, die in einem bestimmten System dargestellt werden. Der Zweck des Konzepts besteht darin, die endgültigen Ziele des Projekts zu bestimmen und mögliche Wege zu ihrer Erreichung aufzuzeigen. Mit anderen Worten, in systematischer Form darzustellen, was wir wollen und wie wir es tun werden Üblicherweise wird das Konzept reflektiert: die Relevanz des Projekts, sein Zweck und seine Ziele, der Inhalt der vorgeschlagenen Aktivitäten, die rechtliche, wirtschaftliche und organisatorische Begründung des Projekts, die erwarteten Folgen seiner Umsetzung .

Die dritte Stufe ist die Entwicklung von Mitteln zur Erreichung der Ziele. Zu den Personalentwicklungsmethoden gehören in der Regel: Methoden zur Anpassung neuer Mitarbeiter, Methoden zur Bewertung und Bestätigung der angesammelten potenziellen und tatsächlichen Kompetenzen, Schulungen (in verschiedenen Organisationsformen, einschließlich Selbstbildung), Karrieremanagement und Personalreservenmanagement, Methoden der Stimulation und Motivation der Arbeit.

BEI Gesamtansicht Das System der Entwicklung des Personals des Unternehmens und seines beruflichen Potenzials kann wie folgt dargestellt werden:

Reis. 1. Modell des Systems zur Entwicklung des beruflichen Potenzials des Personals.

Die vierte Stufe - die Verteilung der verfügbaren Ressourcen (Materialien, Geräte, Personal, Finanzen) ist notwendig, um das Projekt zu gewährleisten, dies liegt jedoch nicht in der Kompetenz von Soziologen, sondern wird von den zuständigen Abteilungen (Personaldirektion, Finanzabteilung) durchgeführt , etc.). Leider fehlen im Kontext der Wirtschaftskrise die Ressourcen für die Personalentwicklung. Umso wichtiger ist es, sie möglichst effektiv zu entsorgen.

Die fünfte Stufe ist die Ausführungsplanung. Der Projektlebenszyklus besteht aus Phasen. Als Hauptphasen können folgende Phasen angesehen werden: Entwicklung des Projektkonzepts, Bewertung der Durchführbarkeit des Projekts, Projektplanung, Budgetierung, Projektverteidigung, Vorkontrolle, Projektdurchführungsphase, Projektkorrektur auf der Grundlage der Ergebnisse des Monitorings, Abschluss der Arbeit und Liquidation des Projekts.

Das unter dem Gesichtspunkt eines systematischen Personalmanagements entwickelte Strategische Personalmanagementsystem hat folgende Funktionsebenen, die durch direktes und kaskadiertes Feedback miteinander verbunden sind:

1. Bildung und Verständnis der Gesamtstrategie des Unternehmens. Die Strategie des Gesamtunternehmens wird durch das verfügbare (tatsächliche) Personalpotential gebildet und sollte auf die tatsächlich vorhandene Humanressource ausgerichtet sein.

2. Transformation der Unternehmensstrategie entlang der organisatorischen und technischen Aufgaben von Abteilungen und Diensten. Die Übereinstimmung zwischen den strategischen Zielen und dem verfügbaren Unterstützungspersonal in bestimmten Bereichen und Diensten des Unternehmens wird hergestellt.

3. Ermittlung des Missverhältnisses von tatsächlichen und erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung der entwickelten Unternehmensstrategie. Dabei wird das vorhandene (zuvor identifizierte) berufliche Potenzial berücksichtigt, das im Zuge einer entsprechenden Aus- und Weiterbildung auf das für die Umsetzung der entwickelten Unternehmensstrategie erforderliche Kompetenzniveau gebracht werden kann.

4. Trennung der erforderlichen Kompetenzen in Schlüssel- und Hilfskompetenzen. Schlüsselkompetenzen sind prägend, entscheidend für die Umsetzung der Unternehmensstrategie; Hilfskompetenzen ermöglichen es Ihnen, Ihre Ziele mit minimalen zeitlichen und materiellen Ressourcen zu erreichen.

5. Bestimmung von Wegen zur Bildung der erforderlichen Kompetenzen für die effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie. In diesen Pfaden werden die in der Personalmanagementstrategie festgelegten Hauptanlagen angezeigt.

6. Bestimmung der Verknüpfungen, die im Personalverwaltungssystem funktionieren. Das Fehlen von Konfliktsituationen in dieser Phase zeigt, dass das aufgebaute System des strategischen Managements der Humanressourcen des Unternehmens wirklich die harmonische Integration der Managementstrategie und der Personalentwicklung in den aktualisierten strategischen Kontext des Unternehmens gewährleistet.

7. Korrektur (Neuberechnung) der Gesamtzahl des Personals, das für die effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie erforderlich ist. Dabei werden nicht nur die erforderlichen neuen Schlüssel- und Unterstützungskompetenzen berücksichtigt, sondern auch mögliche Strukturelle Veränderungen Unternehmens und die optimale Belegung seiner neuen oder umgebauten Bereiche und Dienstleistungen.

8. Definition einer Reihe von Funktionen des Personalmanagements des Unternehmens. Für das komplexe Zusammenspiel personalwirtschaftlicher Funktionen wird Single-Loop-Feedback eingesetzt. Das einfachste Beispiel für diese Verwendung vorgegebener Funktionen ist die Einstellung und anschließende Schulung durch ein betriebliches Schulungssystem.

9. Kaskadenfeedback auf dieser Ebene wird verwendet, um Auswirkungen auf das Management zu korrigieren, wenn die Ergebnisse der Aktivitäten der Personalverwaltungsdienste für die Erfüllung ihrer Hauptfunktionen von den festgelegten Indikatoren (quantitativ und qualitativ) abweichen. Beispielsweise kann eine Korrektur durch Bildung der erforderlichen Kompetenzen in Richtung einer Stärkung der Rolle der betrieblichen Ausbildung aufgrund des Fehlens der erforderlichen Kompetenzen auf dem Markt oder aufgrund der Unmöglichkeit, „von außen“ angeworbene Fachkräfte mit den erforderlichen Kompetenzen zu versorgen, erfolgen geforderte Arbeitsvergütung.

10. Eine umfassende Bewertung der Aktivitäten des Personals bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Diese Bewertung wird periodisch durchgeführt, um die Wirksamkeit des strategischen Personalmanagementsystems zu ermitteln.

11. Feststellung des Ist-Standes der Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens. Die Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den geplanten Leistungsindikatoren wird festgestellt.

Gemäß den Ergebnissen der Bewertungen auf den Ebenen 9 und 10 wird eine angemessene Korrektur in das System der strategischen Führung und Entwicklung des Personals des Unternehmens bis zur ersten Ebene eingeführt.

Personalentwicklung - ein System miteinander verbundener Maßnahmen, einschließlich der Entwicklung einer Strategie, der Prognose und Planung des Personalbedarfs, des Karriere- und Berufswachstumsmanagements, der Organisation des Anpassungsprozesses, der Ausbildung, der Schulung, der Bildung der Organisationskultur.

Der Zweck der Personalentwicklung besteht darin, das Arbeitspotential der Mitarbeiter zu erhöhen, um persönliche Probleme und Aufgaben im Bereich des Funktionierens und der Entwicklung der Organisation zu lösen.

Grundprinzipien der Personalentwicklung:

Die Integrität des Entwicklungssystems, die Kontinuität verschiedener Arten und Formen der Personalentwicklung;

Führender Charakter der Ausbildung und Entwicklung auf der Grundlage der Prognose der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung und der Bedingungen für die Entwicklung der Organisation;

Flexibilität verschiedener Entwicklungsformen, die Möglichkeit ihrer Nutzung in einzelnen Entwicklungsstadien;

Fachliche und soziale Stimulierung der Personalentwicklung;

Aufbau eines Personalentwicklungssystems unter Berücksichtigung der spezifischen Fähigkeiten der Organisation und der sozioökonomischen Bedingungen ihres Funktionierens.

Faktoren, die den Personalentwicklungsbedarf unter modernen Bedingungen beeinflussen:

Ernsthafter Wettbewerb auf verschiedenen Märkten im Rahmen der Globalisierung der Wirtschaft;

Schnelle Entwicklung neuer Informationstechnologien;

Systematische, integrierte Lösung von Fragen des Personalmanagements und aller strategischen Aufgaben auf der Grundlage eines einheitlichen Programms der Aktivitäten der Organisation;

Die Notwendigkeit, eine Strategie und Organisationskultur der Organisation zu entwickeln;

Beteiligung aller Vorgesetzten an der Umsetzung einer einheitlichen Personalpolitik und Lösung der strategischen Aufgaben der Organisation;

Verfügbarkeit eines breiten spezialisierten Netzwerks von Beratungsunternehmen in verschiedenen Bereichen der Personalentwicklung.

Die Effektivität der Organisation wird in erster Linie durch das Wissen, die Fähigkeiten und die Einstellung der Mitarbeiter bestimmt. Wenn die Personalauswahl auf hohem Niveau gemäß den Parametern der Arbeitsmodelle erfolgt, werden Personen mit den erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten eingestellt, der Hauptfaktor für die Entwicklung der Organisation ist die Ausbildung des Personals.

Die Aus- und Weiterbildung des Personals ist die wichtigste Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren jeder Organisation. Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt sowie der globale Wettbewerb stellen neue Anforderungen an die Verbesserung der Bildungsqualität. Die wissenschaftliche Führung einer Organisation ist heute kein Garant für Effizienzführerschaft. Die Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts beschleunigt den Prozess der Veralterung beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erheblich. Ein Ingenieur, der Mitte des letzten Jahrhunderts sein Studium an der Universität abgeschlossen hat, konnte sich bis zum Ende seiner Berufsbiographie nicht um Weiterbildung kümmern - Institutsgepäck reichte völlig aus; das Wissen der Absolventen zu Beginn des Jahrhunderts war nach 30 Jahren obsolet; Moderne Ingenieure müssen viel schneller umschulen. Das Paradigma der Wissensstabilität auf der Grundlage der gesammelten und systematisierten Erfahrung, des informationsbezogenen Bildungsansatzes sollte in Richtung Interdisziplinarität, Komplexität und sich ständig weiterentwickelndem Bildungsprozess überdacht werden, der auf die Intellektualisierung des Individuums und die Entwicklung kreativer Fähigkeiten abzielt. Von herausragender Bedeutung ist die Qualität der Bildung im Rahmen eines kontinuierlichen Bildungsprozesses.

Die wachsende Bedeutung der beruflichen Weiterbildung für die Organisation und die deutliche Ausweitung des Bedarfs daran in den letzten dreißig Jahren hat dazu geführt, dass führende Unternehmen es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Qualifikation ihrer Mitarbeiter zu aktualisieren. Die Organisation der Berufsausbildung ist zu einer der Hauptaufgaben des Personalmanagements geworden, und sein Budget ist für viele Unternehmen nach den Löhnen zum größten Ausgabenposten geworden. Große Organisationen geben jedes Jahr Milliarden von Dollar für die berufliche Entwicklung und Schulung ihrer Mitarbeiter aus und haben dafür sogar ihre eigenen ständigen Universitäten und Institute gegründet.

Berufliche Bildung ist für kleine Unternehmen ebenso wichtig – ihr Erfolg hängt heute auch von der Fähigkeit ihrer Mitarbeiter ab, neue Fähigkeiten und Kenntnisse am Arbeitsplatz zu erlernen und anzuwenden.

In Übereinstimmung mit den dringenden Bedürfnissen und Perspektiven der Organisation ist die Personalentwicklung ein komplexer, vielschichtiger Prozess, um einen Mitarbeiter darauf vorzubereiten, neue Produktionsfunktionen zu übernehmen, neue Positionen zu besetzen und neue Probleme zu lösen. Es werden spezielle Systeme für die Verwaltung der beruflichen Entwicklung geschaffen - Verwaltung der Berufsausbildung, Ausbildung einer Reserve von Managern und Karriereentwicklung. In großen Organisationen gibt es spezielle Abteilungen für berufliche Entwicklung, die von einem Direktor im Rang eines Direktors oder Vizepräsidenten geleitet werden, was ihre Bedeutung für die Organisation unterstreicht.

Die Entwicklung des Personals für jedes Unternehmen ist ein wesentliches Element der Produktionsinvestitionen. Durch die Förderung der Ausbildung bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern und schafft damit das Rückgrat an qualifiziertem Personal und bildet es weiter. Ohne die Entwicklung der Mitarbeiter kann es keine erfolgreiche Entwicklung der Organisation geben. Zu beachten ist auch, dass es die Mitarbeiter und nicht die Eigentümer des Unternehmens sind, die zum Objekt von Personalinvestitionen werden.

Gründe für die Priorisierung von Investitionen in die Personalentwicklung sind:

die Notwendigkeit, die Geschäftstätigkeit jedes Mitarbeiters zu steigern, um die Organisation zu überleben;

die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ohne neue Technologien nicht möglich, und die Schulung im Umgang mit neuen Geräten ist ohne erhebliche Investitionen in die Personalentwicklung nicht möglich.

Personalentwicklungsmaßnahmen sichern die Steigerung der Arbeitsproduktivität, daher entspricht ihre Finanzierung dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit.

Aufgaben der Personalentwicklung:

1. Weiterbildung zum Zweck der Neuentwicklung, bestimmungsgemäßen Verwendung, Wartung und Instandsetzung von Produktionsmitteln; Ausbildung und Umschulung des Personals, Ausbildung in modernen Technologien.

2. Fähigkeit zu kommunizieren, in einer Gruppe zu arbeiten.

3. Bewusstsein für die Bedeutung der wachsenden Rolle von Arbeit, Technologie, Finanzen, Produktion, Arbeitsdisziplin im Sinne der präzisen Ausführung von Handlungen, die den fehlerfreien Betrieb einer Maschine, Anlage, Einheit oder eines Unternehmens gewährleisten.

Dazu gehört auch die kritische Haltung des Mitarbeiters zu Arbeitsaufträgen, seinen Vorschlägen zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Beziehungen zum Auftraggeber.

4. Verantwortungsbildung als systemische Eigenschaft eines Mitarbeiters und Entwicklung seiner Typen.

5. Eigenständige Weiterentwicklung der beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter.

Führende Organisationen geben erhebliche Summen für die berufliche Entwicklung aus – von 2 bis 10 % der Gehaltssumme.

Diese Kosten sind die Investition der Organisation in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, von denen sie eine Gegenleistung in Form von gesteigerter Produktivität erwartet, d.h. Steigerung des Beitrags jedes Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele.

Neben einer direkten Auswirkung auf die finanziellen Ergebnisse tragen Investitionen in die berufliche Entwicklung zur Schaffung eines günstigen Klimas in der Organisation bei, steigern die Motivation der Mitarbeiter und ihr Engagement für die Organisation und sorgen für Kontinuität im Management. Auch auf die Mitarbeiter selbst wirkt sich die berufliche Weiterentwicklung positiv aus. Durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse werden sie auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähiger und erhalten zusätzliche Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung sowohl innerhalb als auch außerhalb ihrer Organisation. Dies ist besonders wichtig in der heutigen Zeit des raschen Veraltens von Fachkenntnissen.

Zusammenfassend können wir die wichtigsten Schlussfolgerungen ziehen: Die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Entwicklung des beruflichen Potenzials des Personals hängt von der Bereitschaft des Personals zur Entwicklung ab; Das Management der Entwicklung des Personals des Unternehmens beinhaltet die Entwicklung und Implementierung von Sozialtechnologien, die letztendlich zu einer Steigerung der Effizienz der Produktionsaktivitäten führen sollen.

Im nächsten Abschnitt unserer Studie werden die Hauptkomponenten des Personalentwicklungssystems betrachtet.

1.2 Personalentwicklungsstruktur

Der Prozess der beruflichen Entwicklung des Personals der Organisation umfasst:

Ausbildung;

Management der geschäftlichen Laufbahn und Dienstleistungen und berufliche Förderung des Personals;

Karriereplanung.

Die Personalschulung ist der wichtigste Weg zur Berufsausbildung. Dies ist ein gezielt organisierter, systematisch und systematisch durchgeführter Prozess der Beherrschung von Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationswegen unter der Anleitung von erfahrenen Lehrern, Mentoren, Spezialisten, Führungskräften usw.

Unter günstigen Umständen hat die Personalschulung eine wichtige Doppelfunktion, den Arbeitnehmer optimal zu nutzen und ihn zu motivieren. Personalentwicklung für die berufliche Entwicklung

Die Ziele der Ausbildung aus Sicht des Arbeitgebers und der Fachkraft selbst unterscheiden sich erheblich.

Sicht des Arbeitgebers. Die deutschen Experten W. Bartz und X. Schaibl sehen aus Arbeitgebersicht folgende Ziele des lebenslangen Lernens:

Organisation und Bildung von Führungspersonal;

Beherrschung der Fähigkeit, Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen;

Reproduktion von Personal;

Personalintegration flexible Personalbildung;

Anpassung;

Umsetzung von Innovationen.

Sicht des Arbeitnehmers. Bartz und Schaibl definieren folgende Ziele für lebenslanges Lernen:

Aufrechterhaltung eines angemessenen Niveaus und Verbesserung der beruflichen Qualifikationen;

Erwerb beruflicher Kenntnisse außerhalb der beruflichen Tätigkeit;

Erwerb von Fachkenntnissen über Lieferanten und Verbraucher von Produkten, Banken und andere Organisationen, die die Arbeit des Unternehmens beeinflussen;

Entwicklung von Fähigkeiten im Bereich Planung und Organisation der Produktion.

Die Motivation für kontinuierliches Lernen in amerikanischen Unternehmen ist die Verbindung zwischen der Leistung jedes Mitarbeiters und der Bereitstellung von Lernmöglichkeiten für ihn: Der Wert eines Mitarbeiters des Unternehmens bestimmt die Höhe der Mittel, die zur Verbesserung seiner Fähigkeiten bereitgestellt werden.

Es gibt drei Arten von Schulungen: Schulung, Weiterbildung und Umschulung des Personals.

Personalschulung - systematische und organisierte Ausbildung und Freistellung von qualifiziertem Personal für alle Bereiche der menschlichen Tätigkeit, das über eine Reihe von speziellen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationsmitteln verfügt.

Personalentwicklung - Schulung des Personals zur Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit den wachsenden Anforderungen an den Beruf oder die Beförderung.

Umschulung des Personals - Schulung des Personals zur Beherrschung neuer Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationsmethoden im Zusammenhang mit der Beherrschung eines neuen Berufs oder sich ändernden Anforderungen an Inhalt und Ergebnisse der Arbeit.

Lernaktivität kann durch ihre verschiedenen Arten dargestellt werden.

Wie die Ausbildung stattfinden wird – am Arbeitsplatz oder außerhalb der Arbeit – wird hauptsächlich dadurch bestimmt, welche Ausbildungsmethoden verwendet werden.

Die Ausbildung am Arbeitsplatz findet in einer normalen Arbeitsumgebung statt: Der Auszubildende verwendet reale Arbeitsgeräte, Geräte, Dokumentationen oder Materialien, die er nach Abschluss des Ausbildungskurses verwenden wird. Gleichzeitig wird der gelernte Arbeiter als teilproduktiver Arbeiter betrachtet.

Off-the-Job-Training wird außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt, in der Regel mit speziell vereinfachten Trainingswerkzeugen und -geräten. Ein ausgebildeter Arbeiter gilt ab Beginn der Ausbildung nicht als produktive Einheit, seine Arbeit beginnt mit der Durchführung von Übungen. Die außerbetriebliche Ausbildung kann beim Arbeitgeber, in einem Ausbildungszentrum, das von Mitarbeitern mehrerer Unternehmen besucht wird, oder an einer Hochschule stattfinden.

Neben der Ausbildung on-the-job und off-the-job ist auch eine Kombination aus beidem möglich. Zu diesen Bildungsformen gehören:

Erfahrungs- oder Erfahrungslernen - Lernen durch unabhängige Arbeit, aber in einer logischen Reihenfolge;

Betreute Demonstration und Übung – der Ausbilder zeigt dem Auszubildenden, wie es geht, dann gibt der Ausbilder dem Auszubildenden die Möglichkeit, es selbst zu tun, aber unter seiner Anleitung;

Programmiertes Lernen – ein Buch oder eine Maschine, die den Leser „führt“ und sein Wissen regelmäßig testet, indem er Fragen stellt;

Lernen mit Hilfe eines Computers - eigentlich programmiertes Lernen durch Interaktion mit einem Computer, Nutzung des Internets;

Aktionslernen – Lernen, während Aktionen ausgeführt werden, wie z. B. die Teilnahme mit anderen an der Entwicklung eines Projekts oder einer Gruppenaufgabe oder die Arbeit als „zweites Team“ einer anderen Einheit.

Bezüglich der wirtschaftlichen und sozialen Effizienz der Ausbildung von Fachpersonal ist folgendes festzuhalten. Die Ausbildung von qualifiziertem Personal ist dann effektiv, wenn die damit verbundenen Kosten langfristig niedriger sind als die Kosten der Organisation zur Steigerung der Arbeitsproduktivität aufgrund anderer Faktoren oder die Kosten, die mit Fehlern bei der Einstellung von Arbeitskräften verbunden sind. Da es schwierig ist, die durch die Schulung von qualifiziertem Personal erzielten Ergebnisse zu bestimmen, kann eine Kosteneffektivität der Schulung in Form von Kosteneinsparungen erzielt werden genaue Berechnung. Die Ausbildung von qualifiziertem Personal beeinflusst wichtige Faktoren der gesellschaftlichen Leistungsfähigkeit. Die Verbesserung der Fachkompetenz wirkt sich positiv auf die Arbeitsplatzsicherung, auf Aufstiegschancen, auf den Ausbau des externen Arbeitsmarktes, auf die Höhe des Unternehmenseinkommens, auf das Selbstwertgefühl und die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung aus.

Management der Geschäftskarriere und des beruflichen Aufstiegs im Dienstleistungsbereich.

Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld, verbunden mit offiziellem oder beruflichem Wachstum.

Eine Person baut eine Karriere - die Flugbahn ihrer Bewegung - selbst auf, in Übereinstimmung mit den Merkmalen der internen und außerorganisatorischen Realität und vor allem - mit ihren eigenen Zielen, Wünschen und Einstellungen.

Eine berufliche Laufbahn beginnt mit der subjektiv bewussten eigenen Urteilsbildung des Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwartete Art der Selbstdarstellung und Arbeitszufriedenheit.

Bei der Umsetzung einer Karriere ist es wichtig, das Zusammenspiel aller Karrieretypen zu gewährleisten.

Es gibt verschiedene Arten von Karrieren:

Eine vertikale Karriere ist die Art von Karriere, mit der das Konzept einer Geschäftskarriere am häufigsten in Verbindung gebracht wird. In diesem Fall ist die Werbung am sichtbarsten. Unter vertikaler Karriere versteht man den Aufstieg in eine höhere Ebene der Strukturhierarchie (Aufstieg, der mit einer höheren Vergütung einhergeht).

Horizontale Karriere - eine Art Karriere, bei der entweder in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich gewechselt wird oder eine bestimmte Dienstrolle in einer Phase ausgeführt wird, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur aufweist (z. B. das Spielen der Rolle des Leiters einer temporären Zielgruppe, Programme usw.); eine horizontale Laufbahn kann auch die Ausweitung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene umfassen (in der Regel mit angemessener Vergütungsänderung). Das Konzept von "c.g." bedeutet nicht einen unabdingbaren und ständigen Aufstieg in der Organisationshierarchie.

Eine organisationsinterne Karriere ist eine Art Karriere, die bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliches Wachstum, Förderung und Entwicklung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand - durchgängig innerhalb der Mauern einer Organisation. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Interorganisationale Karriere - eine Art Karriere, die bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsphasen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliches Wachstum, Unterstützung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand - konsequent, Arbeit in verschiedenen Positionen in verschiedenen Organisationen. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine Fachlaufbahn ist eine Laufbahnform, die dadurch gekennzeichnet ist, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit deren verschiedene Stationen durchläuft. Ein bestimmter Mitarbeiter in der c.s. kann diese Stufen nacheinander sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsbereichs, auf den er sich spezialisiert hat. Beispielsweise wurde der Leiter der Verkaufsabteilung einer Organisation zum Leiter der Verkaufsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts oder mit einer Änderung des Arbeitsinhalts oder mit den Aufstiegschancen verbunden. Beispielsweise wird der Leiter der Personalabteilung zum Stellvertreter ernannt. Personalleiter der Organisation, in der er arbeitet.

Nicht spezialisierte Karrieren sind in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass der Manager ein Spezialist sein sollte, der in jedem Bereich des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion arbeiten kann. Beim Aufstieg auf der Karriereleiter sollte man das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten können, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu verharren. So gilt es als ganz normal, wenn der Leiter der Verkaufsabteilung mit dem Leiter der Beschaffungsabteilung den Platz tauscht. Viele japanische Führungskräfte arbeiteten in den frühen Stadien ihrer Karriere in Gewerkschaften. Als Ergebnis dieser Politik verfügt der japanische Manager über ein viel geringeres Fachwissen (das in fünf Jahren ohnehin an Wert verliert) und hat gleichzeitig eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt auf die gleiche persönliche Erfahrung. Die Stationen dieser Karriere kann ein Mitarbeiter sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen.

Stufenlaufbahn - eine Laufbahnart, die Elemente horizontaler und vertikaler Laufbahnarten kombiniert. Die Beförderung eines Mitarbeiters kann durch abwechselndes vertikales Wachstum mit horizontalem erfolgen, was einen erheblichen Effekt hat.

K.s. Sie tritt recht häufig auf und kann sowohl intraorganisationale als auch interorganisationale Formen annehmen.

Karriere zentripetal (versteckt) - die Art von Karriere, die für andere am wenigsten offensichtlich ist; in der Regel einem begrenzten Kreis von Mitarbeitern zur Verfügung, die weitreichende Geschäftsbeziehungen außerhalb der Organisation unterhalten. Die zentripetale Karriere bezieht sich auf die Bewegung zum Kern, der Führung der Organisation. Beispielsweise die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter unzugänglich sind, zu Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Natur, der Zugang eines Mitarbeiters zu informellen Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche und individuelle, wichtige Aufgaben des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine ordentliche Position in einer der Abteilungen der Organisation innehaben. Die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit übersteigt jedoch die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

Eine Blitzkarriere ist ein rasanter Weg zum Erfolg, eine herausragende Position in der Gesellschaft in kürzester Zeit.

In der Praxis gibt es eine Vielzahl von Karriereoptionen, die auf vier Hauptmodellen basieren:

1. "Sprungbrett". Das Erklimmen der Karriereleiter erfolgt, wenn sie höhere und besser bezahlte Positionen einnehmen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt nimmt der Mitarbeiter für ihn die höchste Position ein und versucht, lange darin zu bleiben. Und dann der Sprung vom "Sprungbrett" - Rücktritt. Diese Karriere ist am typischsten für Führungskräfte in der Zeit der Stagnation, als viele Positionen 20-25 Jahre lang von denselben Personen besetzt waren. Andererseits ist dieses Modell typisch für Spezialisten und Mitarbeiter, die sich aus verschiedenen Gründen - persönliche Interessen, geringe Arbeitsbelastung, gutes Team - keine Beförderungsziele setzen - der Mitarbeiter ist mit der Position zufrieden und bereit, bis dahin dort zu bleiben Ruhestand . Ein solches Modell mag für viele Fachleute und Angestellte akzeptabel sein.

2. „Leiter“. Jede Stufe der Karriereleiter stellt eine bestimmte Position dar, die der Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit (maximal 5 Jahre) einnimmt. Diese Zeit reicht aus, um in eine neue Position einzusteigen und mit vollem Einsatz zu arbeiten. Mit dem Wachstum von Qualifikation, Kreativität und Produktionserfahrung steigt eine Führungskraft oder Fachkraft auf der Karriereleiter auf. Jede neue Position, die der Mitarbeiter nach einer Weiterbildung einnimmt. Er erreicht die oberste Stufe in der Zeit des maximalen Potenzials, und danach beginnt ein systematischer Abstieg auf der Karriereleiter mit weniger intensiver Arbeit. Psychologisch ist dieses Modell für Manager sehr unbequem, weil sie nicht bereit sind, die "ersten Rollen" zu verlassen.

3. "Schlange". Es sieht vor, dass ein Mitarbeiter nach Vereinbarung mit jedem Beruf für kurze Zeit von einer Position zu einer anderen wechselt und dann eine höhere Position auf einer höheren Ebene einnimmt. Der Hauptvorteil dieses Modells ist die Möglichkeit, alle Funktionen der Tätigkeit und des Managements zu erlernen, was in einer höheren Position nützlich sein wird. Dieses Modell ist charakteristisch für das japanische Modell, da es sich nicht nur mit einem bestimmten Beruf, sondern mit der Zukunft des gesamten Unternehmens verbindet. Wenn die Personalrotation nicht eingehalten wird, verliert dieses Modell seine Bedeutung und kann negative Folgen haben, weil. Einige Arbeiter mit einem vorherrschenden melancholischen und phlegmatischen Temperament sind nicht bereit, das Team oder die Position zu ändern, und werden dies sehr schmerzhaft empfinden.

4. "Kreuzung". Wenn nach einer bestimmten Arbeitszeit eine Zertifizierung durchgeführt wird (eine umfassende Personalbeurteilung) und auf der Grundlage der Ergebnisse eine Entscheidung getroffen wird, einen Mitarbeiter zu erhöhen, zu versetzen oder zu erhöhen. Dies ähnelt dem für Joint Ventures typischen amerikanischen Modell.

Es gibt mehrere Hauptwege der menschlichen Bewegung innerhalb eines Berufs oder einer Organisation, die dazu führen werden verschiedene Typen Karriere:

Berufliche Karriere - das Wachstum von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Eine berufliche Laufbahn kann entlang der Linie der Spezialisierung (Vertiefung in einer zu Beginn des Berufswegs gewählten Bewegungsrichtung) oder der Transprofessionalisierung (Beherrschung anderer Bereiche menschlicher Erfahrung, eher verbunden mit der Erweiterung von Werkzeugen und Tätigkeitsfeldern) verlaufen.

Karriere innerhalb der Organisation - verbunden mit der Laufbahn einer Person in einer Organisation. Sie kann entlang der Linie gehen:

Vertikale Karriere - Beschäftigungswachstum;

Horizontale Karriere - Beförderung innerhalb der Organisation, z. B. Arbeit in verschiedenen Abteilungen derselben Hierarchieebene;

Zentripetale Karriere – Aufstieg zum Kern der Organisation, der Schaltzentrale, immer tiefere Einbindung in Entscheidungsprozesse.

Bei einem Treffen mit einem neuen Mitarbeiter muss der Personalleiter die Karrierephase berücksichtigen, die er gerade durchläuft. Dies kann helfen, die Ziele der beruflichen Tätigkeit, den Grad der Dynamik und vor allem die Besonderheiten der individuellen Motivation zu klären.

Die Planung und Steuerung der beruflichen Laufbahn liegt darin begründet, dass ab dem Moment der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung aus der Arbeit eine systematische horizontale und vertikale Beförderung des Mitarbeiters durch das Stellensystem organisiert werden muss oder Arbeitsplätze. Ein Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Perspektiven kennen, sondern auch, welche Kennzahlen er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können.

Karriereplanung ist einer der Bereiche der Personalarbeit in einer Organisation, deren Schwerpunkt auf der Festlegung der Strategie und der Entwicklungsstufen sowie der Förderung von Fachkräften liegt.

Dies ist der Prozess des Vergleichs der potenziellen Fähigkeiten, Fähigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, der Strategie und den Plänen für ihre Entwicklung, der in der Vorbereitung eines Programms für berufliches und berufliches Wachstum zum Ausdruck kommt.

Die Liste der beruflichen und beruflichen Positionen in der Organisation (und außerhalb), die die optimale Entwicklung eines Fachmanns festlegt, um eine bestimmte Position in der Organisation zu besetzen, ist ein Karrierediagramm, eine formalisierte Vorstellung davon, welchen Weg ein Spezialist gehen muss gehen, um das notwendige Wissen zu erwerben und die notwendigen Fähigkeiten zu beherrschen, um an einem bestimmten Ort effektiv zu arbeiten.

Die Karriereplanung in einer Organisation kann vom Personalleiter, dem Mitarbeiter selbst, seinem unmittelbaren Vorgesetzten (Linienvorgesetzten) durchgeführt werden.

Je nach objektiven Bedingungen kann eine unternehmensinterne Karriere aussichtsreich oder aussichtslos sein – ein Mitarbeiter kann entweder eine lange oder eine sehr kurze Karrierelinie haben. Der HR-Manager muss bereits bei der Aufnahme eines Kandidaten eine mögliche Laufbahn entwerfen und mit dem Kandidaten anhand individueller Eigenschaften und Motivationsspezifika besprechen. Die gleiche Karrierelinie für verschiedene Mitarbeiter kann sowohl attraktiv als auch uninteressant sein, was die Effektivität ihrer zukünftigen Aktivitäten erheblich beeinflussen wird.

Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten, die von der Personalabteilung von Organisationen durchgeführt werden, um das Karrierewachstum eines Mitarbeiters zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu kontrollieren, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage von Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation.

Jeder einzelne Mitarbeiter ist auch an der Gestaltung seiner beruflichen Laufbahn beteiligt.

Mit Business Career Management können Sie die Hingabe des Mitarbeiters an die Interessen der Organisation erreichen, die Arbeitsproduktivität steigern, die Personalfluktuation reduzieren und die Fähigkeiten einer Person besser zum Ausdruck bringen.

Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und seiner sozioökonomischen Bedingungen.

Wenn sich eine Person um eine Stelle bewirbt, setzt sie sich bestimmte Ziele, aber da die Organisation, die sie einstellt, auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person in der Lage sein, ihre geschäftlichen Qualitäten realistisch einzuschätzen. Eine Person muss in der Lage sein, ihre Geschäftsqualitäten mit den Anforderungen zu korrelieren, die die Organisation, ihre Arbeit an sie stellt. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab.

Wer sich um eine Stelle bewirbt, muss den Arbeitsmarkt kennen. Mit seinem Selbstwertgefühl und seiner Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er sich die Branche und Region aussuchen, in der er leben und arbeiten möchte. Eine angemessene Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und geschäftlichen Eigenschaften beinhaltet, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Bedingung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Das Ziel einer Karriere kann nicht ein Tätigkeitsfeld, ein bestimmter Job, eine Position, ein Platz auf der Karriereleiter genannt werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich in dem Grund, warum eine Person diesen bestimmten Job haben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Leiter von Positionen zu besetzen. Berufliche Ziele ändern sich mit dem Alter, aber auch mit uns selbst, mit steigender Qualifikation etc. Karriereziele zu formulieren ist ein fortlaufender Prozess.

Um Ihre Geschäftskarriere effektiv zu managen, müssen Sie persönliche Pläne machen.

In einer Reihe von Organisationen wird im Rahmen des Personalmanagementsystems ein Funktionsblock für die Verwaltung einer beruflichen Laufbahn gebildet. Diese Funktionen werden ausgeübt von: der Direktion, dem Personalverwaltungsdienst, den Leitern der Funktionsabteilungen des Verwaltungsapparats der Organisation, den Gewerkschaftsausschüssen und den Beratungszentren.

Effektives Karrieremanagement wirkt sich positiv auf die Leistung der Organisation aus.

Die Organisation des Personalverkehrs ist bei der Personalvermittlung von grundlegender Bedeutung, denn stellt die Nachbesetzung freier Stellen und die Einhaltung der geplanten Karriere der Mitarbeiter sicher.

Service und berufliche Beförderung - eine Reihe fortschrittlicher Bewegungen in verschiedenen Positionen, die zur Entwicklung sowohl der Organisation als auch des Einzelnen beitragen. Bewegungen können vertikal und horizontal sein. Dies ist die von der Organisation vorgeschlagene Abfolge verschiedener Phasen (Positionen, Jobs, Positionen im Team), die ein Mitarbeiter potenziell durchlaufen kann.

Das System des Dienstes und des beruflichen Aufstiegs ist eine Reihe von Mitteln und Methoden zur offiziellen Beförderung von Personal, die in verschiedenen Organisationen eingesetzt werden. In der Führungspraxis werden zwei Arten von Beförderungen unterschieden: die Beförderung einer Fachkraft und die Beförderung einer Führungskraft. Letztere wiederum hat zwei Richtungen: die Beförderung von Funktionsleitern und die Beförderung von Linienvorgesetzten.

Die Personalförderung besteht aus folgenden Verfahren:

1. Beförderung oder Qualifikation, wenn ein Mitarbeiter eine höhere Position einnimmt und der Arbeiter einen neuen Rang erhält.

2. Standortwechsel, wenn ein Mitarbeiter aufgrund von Produktionserfordernissen oder einer Änderung der Art der Arbeit an einen anderen gleichwertigen Arbeitsplatz (Werkstatt, Abteilung, Service) versetzt wird.

3. Herabstufung, wenn ein Mitarbeiter aufgrund einer Änderung seines Potenzials in eine niedrigere Position oder aufgrund der Ergebnisse der Zertifizierung in einen niedrigeren Rang für einen Arbeiter versetzt wird.

4. Entlassung aus dem Unternehmen, wenn der Arbeitnehmer seinen Arbeitsplatz aufgrund von Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen oder Unstimmigkeiten mit dem Arbeitsplatz vollständig wechselt.

Ausgangsdaten für die Organisation des Personalverkehrs sind:

Karrieremodelle;

Beschluss der Beglaubigungskommission;

Philosophie des Unternehmens;

Die Personalausstattung des Unternehmens;

Berufsbeschreibungen;

Personalakten von Mitarbeitern;

Anordnungen des Personaldirektors;

Arbeitsverträge der Arbeitnehmer, Vergütungsregelung.

Die Personalbewegung wird strikt nach Maßgabe der Personalpolitik durch den Geschäftsführer bei Kleinbetrieben bzw. seinen Personalstellvertreter bei Groß- und Mittelbetrieben persönlich organisiert. Durchgeführt von der Personalabteilung. Wenn die Personalbewegung spontan erfolgt - als Folge der gelegentlichen Entlassung von Mitarbeitern, um den Wunsch des Direktors zu erfüllen, ist die Wirkung einer systematischen Personalvermittlung gering. Nur eine einheitliche und zielgerichtete Personalbewegung hat eine wirkliche soziale Wirkung. Nachdem wir die theoretischen Grundlagen der beruflichen Personalentwicklung betrachtet haben, halten wir es für notwendig, die Organisation des Personalentwicklungssystems bei Roma-Pizza LLC zu analysieren. Dies ist das Thema des nächsten Kapitels unserer Studie.

1.3 Merkmale des Personalschulungssystems

Es gibt drei Arten von Mitarbeiterschulungen:

Personalschulung - systematische und organisierte Ausbildung und Freistellung von qualifiziertem Personal für alle Bereiche der menschlichen Tätigkeit, das über eine Reihe von speziellen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kommunikationsmethoden verfügt.

Personalentwicklung - Schulung des Personals zur Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit den wachsenden Anforderungen an den Beruf oder die Beförderung.

Umschulung des Personals - Schulung des Personals zur Beherrschung neuer Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit der Beherrschung eines neuen Berufs oder sich ändernden Anforderungen an Inhalt und Ergebnisse der Arbeit.

Die Personalausbildung dient der Erlangung eines Berufes oder einer Fachrichtung und sieht unterschiedliche Ausbildungsstufen vor.

Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre mögliche Vertretung von Kollegen bei Urlaub, Krankheit, Dienstreisen und im Kündigungsfall. Meist wird die Arbeit abwesender Mitarbeiter zwangsläufig von den verbleibenden übernommen. Und wenn Sie ihnen das nicht im Voraus beibringen, wird es schlecht oder gar nicht gemacht. In der Praxis hat man es oft mit der ungleichmäßigen Belastung einzelner Mitarbeiter und ganzer Abteilungen zu tun, wenn es darum geht, Mitarbeiter artverwandter Berufe an „überlastete“ Bereiche anzubinden. Daher muss für den erfolgreichen Betrieb der Organisation ein bestimmter Teil der Mitarbeiter in Fähigkeiten geschult werden, die es ihnen ermöglichen, abwesende Kollegen zu ersetzen.

Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Umzug oder die Beförderung. Unter den Mitarbeitern eines jeden Unternehmens gibt es einen gewissen Prozentsatz an Menschen mit hohem Potenzial, die für seine erfolgreiche Weiterentwicklung sorgen. Aber bevor Mitarbeiter befördert werden, müssen sie zunächst in Managementfähigkeiten geschult werden, einschließlich der Führung von Menschen. Die Organisation sollte geplante Arbeiten zur Ausbildung vielversprechender Mitarbeiter durchführen, um sich auf eine mögliche Beförderung vorzubereiten.

Schaffung und Aufrechterhaltung eines Zugehörigkeitsgefühls zum Personal bei den Aktivitäten der Organisation, Vertrautmachen der Mitarbeiter mit der Strategie, Struktur, Dienstleistungen und Technologie der Aktivität.

Für einen sinnvollen, flexiblen und ggf. kreativen Umgang mit einer Person braucht es auch entsprechendes Wissen. Der Zusammenhang von Kenntnissen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters mit den Anforderungen an die von ihm besetzte Position lässt sich durch ein Diagramm veranschaulichen. Es macht keinen Sinn, einen überqualifizierten Mitarbeiter zumindest für diese Position zu schulen. Vielmehr sollte ein solcher Mitarbeiter auf eine andere Position versetzt werden, wo eine hohe Qualifikation nützlicher ist.

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DIPLOMARBEIT

Personalentwicklungsmanagement

Moskau 2010

Anmerkung

Die Diplomarbeit widmet sich Aspekten der beruflichen Weiterentwicklung des Personals wie Personalschulung und Planung und Vorbereitung einer Reserve von Führungskräften.

Gegenstand der Studie ist das Tuning Studio - eine strukturelle Unterabteilung des Unternehmens "Stroyinvest" LLC.

Die Arbeit umfasst eine Einleitung, drei Kapitel, eine Schlussfolgerung, eine Liste von Referenzen und Anwendungen.

Das erste Kapitel stellt die Ergebnisse des Studiums der theoretischen Grundlagen der Systeme der Ausbildung, Anpassung, Planung und Laufbahnentwicklung als Bereiche der beruflichen Entwicklung des Personals vor.

Im zweiten Kapitel erfolgt eine Analyse des Personalmanagementsystems im Tyunig-Studio im Allgemeinen und des beruflichen Entwicklungsmanagements im Besonderen.

Die Schlussfolgerung enthält allgemeine Schlussfolgerungen.

Das Literaturverzeichnis umfasst 44 Quellen.

Ein integraler Bestandteil des Personalmanagementsystems ist die Personalentwicklung, deren Hauptgedanke darin besteht, die Ausbildungskosten nicht als versunkene Kosten, sondern als gewinnbringende Investition in Humankapital darzustellen.

Entwicklung ist eine strategische Funktion des Personalmanagements. Die Frage nach dem Wesen des Begriffs "Entwicklung" ist derzeit in Theorie und Praxis nicht ausreichend untersucht. In der praktischen Tätigkeit im Bereich Personalmanagement verstehen Organisationen Entwicklung als Personalschulung. Entwicklung ist der führende Faktor im Bildungssystem einer Person, des Personals einer Organisation, zusammen mit Schulung und Ausbildung. All dies verursacht Relevanz unsere Forschung.

Führende Organisationen geben erhebliche Summen für die berufliche Entwicklung aus – von 2 bis 10 % der Gehaltssumme. Diese Kosten sind die Investition der Organisation in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, von denen sie eine Gegenleistung in Form von gesteigerter Produktivität erwartet, d.h. Steigerung des Beitrags jedes Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele. Neben einer direkten Auswirkung auf die finanziellen Ergebnisse tragen Investitionen in die berufliche Entwicklung zur Schaffung eines günstigen Klimas in der Organisation bei, steigern die Motivation der Mitarbeiter und ihr Engagement für die Organisation und sorgen für Kontinuität im Management.

Auch auf die Mitarbeiter selbst wirkt sich die berufliche Weiterentwicklung positiv aus. Durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse werden sie auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähiger und erhalten zusätzliche Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb und außerhalb ihrer Organisation. Dies ist besonders wichtig in der heutigen Zeit des raschen Veraltens von Fachkenntnissen.

Der Schlüsselpunkt im Management der beruflichen Entwicklung besteht darin, die Bedürfnisse der Organisation in diesem Bereich zu ermitteln. Im Wesentlichen geht es darum, die Diskrepanz zwischen den beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten zu identifizieren, die die Mitarbeiter der Organisation haben sollten, um ihre Ziele (heute und in Zukunft) zu erreichen, und den Kenntnissen und Fähigkeiten, die sie tatsächlich haben. Die Ermittlung des beruflichen Entwicklungsbedarfs eines einzelnen Mitarbeiters erfordert die gemeinsamen Bemühungen der Abteilung für berufliche Entwicklung, des Mitarbeiters selbst und seines Vorgesetzten. Jede der Parteien bringt ihre eigene Sicht auf dieses Thema ein, die durch ihre Position in der Organisation und ihre Rolle im Prozess der beruflichen Entwicklung bestimmt wird.

Die Effizienz des Unternehmens hängt nicht so sehr von der Akkumulation und Nutzung bereits gefundener Lösungen ab, sondern von der Entwicklung der eigenen Fähigkeiten zur Lösung neu auftretender Probleme, von der Fähigkeit der Mitarbeiter der Organisation, aus ihren eigenen Erfahrungen zu lernen.

Die Autoren vieler Publikationen und Lehrbücher zum Thema Personalmanagement betrachten die Begriffe „Personalentwicklung“ und „berufliche Bildung“ als Synonyme. Es gibt jedoch einen anderen Ansatz. Viele Experten unterscheiden die berufliche Bildung als einen der Bereiche des breiteren Spektrums der Personalentwicklung, die neben der Ausbildung Folgendes umfasst:

Karriereplanung und -entwicklung (berufliches Wachstum);

Planung und Erstellung von Reserven von Managern;

Entwicklung junger Mitarbeiter mit Führungspotenzial;

Organisationsentwicklung.

In unserer Diplomarbeit konzentrieren wir uns auf solche Aspekte der beruflichen Entwicklung wie Mitarbeiterschulung und Planung und Ausbildung einer Reserve von Führungskräften.

Objekt unserer Studie ist das Tuning Studio - eine strukturelle Unterabteilung des Unternehmens Stroyinvest LLC.

Gegenstand der Studie– Personalentwicklungsmanagementsystem.

Als Forschungsschwerpunkte Wir sehen die Untersuchung der Probleme und Möglichkeiten des Aufbaus eines Systems der beruflichen Entwicklung des Personals im Dienstleistungssektor.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden in der Arbeit folgende Aufgaben gelöst: Aufgaben :

1. Die theoretischen Grundlagen der Systeme der Ausbildung, Anpassung, Planung und Karriereentwicklung als Bereiche der beruflichen Entwicklung des Personals wurden untersucht.

2. Es wurde eine Analyse des Personalmanagementsystems im Tuning-Studio im Allgemeinen und des beruflichen Entwicklungsmanagements im Besonderen durchgeführt.

Praktische Bedeutung Arbeit liegt darin, dass das entwickelte Programm zukünftig erfolgreich im analysierten Unternehmen eingesetzt werden kann.

Arbeitsstruktur umfasst eine Einleitung, drei Kapitel, einen Schluss, ein Literaturverzeichnis und Anhänge.

Berufliche Entwicklung ist ein Prozess, durch den es einem Menschen gelingt, die Qualität und das Niveau seiner beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sein ganzes Leben lang zu erhalten. Mit anderen Worten, es reicht nicht, einmal Profi zu werden. Um ein Profi zu bleiben, braucht es eine ständige berufliche Weiterentwicklung des Einzelnen.

Hier ist eine der Definitionen der beruflichen Entwicklung: Es ist die systematische Stärkung, Verbesserung und Erweiterung des Wissensspektrums, die Entwicklung persönlicher Qualitäten, die für die Beherrschung neuer beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, die für die Erfüllung von Aufgaben während der gesamten Karriere des Mitarbeiters erforderlich sind.

Berufliche Weiterentwicklung sollte keine Pflicht oder Formalität sein, sondern eine Denkweise, eine nützliche Gewohnheit. Unter dem Gesichtspunkt des öffentlichen Interesses kann auch die berufliche Entwicklung einer Person als einer der Punkte der Berufsethik angesehen werden: Eine Person, die nicht an sich selbst arbeitet, kann nicht als Fachmann anerkannt werden.

Berufliche Entwicklung erfordert bewusstes, gezieltes, aktives Lernen von einer Person. Eine solche Ausbildung unterscheidet sich von allen anderen Formen dadurch, dass sie nicht von oben vorgegeben wird. Eine Person entscheidet selbst, in welche Richtung sie sich entwickeln muss, auf welche Weise sie Informationen erhält, wie sie sie beherrscht usw.

Die Produktivität der Arbeit der Mitarbeiter der Organisation hängt von einer Reihe von Maßnahmen der Verwaltung ab, von denen eine die berufliche Entwicklung ist, die sicherstellt, dass das Potenzial der qualitativen Merkmale der Mitarbeiter den aktuellen und zukünftigen Anforderungen entspricht. Die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters in einer bestimmten Position kann nur dann als abgeschlossen betrachtet werden, wenn er mit seiner Arbeit voll und ganz zufrieden ist, da der Mitarbeiter sonst die von der Organisation an ihn gestellten Anforderungen nicht vollständig erfüllen kann. Folglich ist das Management der beruflichen Entwicklung des Personals ein Prozess der zielgerichteten Umsetzung einer Personalmanagementstrategie, die auf die Entwicklung bestimmter Kompetenzen der Mitarbeiter abzielt. Die Planung und Umsetzung einer beruflichen Karriere beinhaltet das Zusammenspiel von beruflicher Entwicklung und innerbetrieblicher Karriere durch das Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und einem bestimmten Mitarbeiter.

· Motivation und Anregung;

mit Reserve arbeiten;

Aus prozeduraler Sicht des Funktionierens dieses Systems ist es unserer Meinung nach möglich, die Phasen der Prognose, Planung, Verwaltung, Organisation, Bereitstellung von Ressourcen und Prüfung der Qualität der Entwicklung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter herauszugreifen , die darin besteht, die Mitarbeiter selbst zu beurteilen.

Das Hauptziel der Mitarbeiterentwicklung aus Sicht der Organisation ist die Steigerung der Effizienz (Maximierung) der Ergebnisse des Personaleinsatzes durch die Umsetzung der von der Organisation gesetzten Ziele, die Verbesserung des Produktionspotentials des Teams und der sozio- psychologisches Klima. Von der Position der Mitarbeiter der Organisation aus besteht die berufliche Entwicklung in der Bildung und ständigen Bereicherung von persönlichen Eigenschaften, beruflichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie benötigen, um ihre beruflichen Funktionen, Rechte und Pflichten effektiv zu erfüllen. Dies bedeutet, dass die berufliche Entwicklung das Ergebnis des Zusammenspiels der Bedürfnisse und Anforderungen der Organisation mit den Eigenschaften und Interessen eines bestimmten Mitarbeiters ist - nur in diesem Fall ist dieser Prozess zielgerichtet und effektiv. Die Bildung und Untersuchung des Karrierepotenzials eines Mitarbeiters besteht darin, die Wege des Karrierewachstums eines Mitarbeiters zu bestimmen, die den Personalbedarf der Organisation zum richtigen Zeitpunkt decken. Daher können wir die Phasen des Managements der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitern wie folgt darstellen (Abb. 1).

Gemäß Abb. 1 besteht das Management der beruflichen Entwicklung des Personals im Personalmanagementsystem der Organisation als Ganzes aus Folgendem:

 Attraktion, Auswahl, Auswahl, Anmeldung zur Arbeit. Bei der Organisation von Veranstaltungen zur Auswahl und Auswahl von Bewerbern für eine Arbeit wird die beabsichtigte Arbeit des Bewerbers inhaltlich analysiert, die Stellenbeschreibung überprüft und zusammengestellt, Anforderungen an den Bewerber formuliert und Quellen für die Gewinnung von Bewerbern ermittelt. Bei der inhaltlichen Analyse der Arbeit durch Befragung der Kollegen des zukünftigen Mitarbeiters sind folgende Punkte zu beachten: Hauptfunktion des Arbeitsplatzes, qualitative und quantitative Kriterien zur Bewertung der Arbeit, Rang in der Hierarchie, Führungsstil und sozialpsychologisches Klima.

Reis. eines. Phasen der Verwaltung der beruflichen Entwicklung des Personals im Personalverwaltungssystem der Organisation

 Befragung von Berufseinsteigern zur Einarbeitung aller Mitarbeiter mit dem Ziel, das sozialpsychologische Klima einzuschätzen und Vorschläge zur Optimierung der Organisationskultur zu erarbeiten.

 Zertifizierung des Personals alle 3-5 Jahre, um den Grad der Übereinstimmung der Kompetenzen und persönlichen Merkmale der Mitarbeiter mit der geleisteten Arbeit und der Intensität der Arbeitsbelastung zu bestimmen, was es ermöglicht, die am besten geeigneten Kandidaten für Beförderung und Form zu bestimmen einen Personalschulungsplan.

 Aufnahme in die Personalreserve für unterschiedliche Tätigkeitsarten und Zeiten.

Die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Spezialisten ist ein Prozess, an dem sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation interessiert sind. Im Allgemeinen wird die Ausbildung mit dem Ziel organisiert, den Auszubildenden die für ihre Arbeit erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. Und Entwicklung beinhaltet Lernen, das langfristig angelegt ist und über die eigentliche Arbeit hinausgeht.

Im Allgemeinen wird unter beruflicher Entwicklung ein Beruf oder eine berufliche Tätigkeit im Kontext der Lebensentwicklung verstanden. Es sind drei mögliche Aspekte zu berücksichtigen:

1. im institutionellen Sinne: Karriere als formal bürokratisch organisierter und hierarchisch geordneter Zusammenhang von Tätigkeiten, Positionen, Arbeiten innerhalb einer sozialen Organisation oder eines Berufsfeldes;

2. Im objektiven Sinne: Karriere als tatsächliche, objektiv festgestellte Qualität der Positionen, die ein Individuum während seines Berufslebens einnimmt;

3. Im subjektiven Sinne: Eine Laufbahn wird bestimmt durch die Wahrnehmung und Modellbildung des Individuums für spätere Positionen oder Berufe im Kontext seines Lebens, insbesondere unter dem Gesichtspunkt der subjektiven Einheit einzelner Schritte oder Phasen der Lebensentwicklung. Diese Aspekte der Karrierebetrachtung stehen in bestimmten Wechselbeziehungen.

Institutionelle Laufbahnmuster bilden beispielsweise für eine Person, die in ihrer beruflichen Entwicklung institutionellen Vorgaben folgen muss, bestimmte normative Rahmen und normative Vorgabensysteme für die Umsetzung und Bewertung der eigenen Laufbahn, vor allem im Hinblick auf die Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten . Solche gesellschaftlichen Normen und Erwartungen beeinflussen die zeitliche Ausprägung einer Karriere, bestimmen beispielsweise den Zeitpunkt des Übergangs vom Bildungssystem in die Industrie oder den Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem Beruf. Auch die objektive Laufbahn ist mit der subjektiven verbunden, da sich der objektive Laufbahnverlauf in der subjektiven Ebene widerspiegelt und sich die subjektive Laufbahn darin manifestiert, dass individuelle Intentionen die Überprüfung beruflicher und wirtschaftlicher Möglichkeiten beeinflussen.

Spezifität der beruflichen Entwicklung.

Die Hauptantriebskraft für die berufliche Entwicklung ist der Wunsch des Einzelnen, sich in den sozialen Kontext zu integrieren, basierend auf der Identifikation mit sozialen Gruppen und Institutionen. Unter unterschiedlichen kulturellen, historischen und biografischen Bedingungen drückt sich dieser Wunsch in Orientierungen auf unterschiedliche Berufsfelder aus, die durch ein spezielles Arbeitsfach (horizontale Orientierung) und auf unterschiedliche Qualifikationsniveaus aufgrund des Umfangs und der Qualität allgemeiner und beruflicher Bildung gekennzeichnet sind ( vertikale Ausrichtung).

Auf der psychotechnischen Stufe der Entwicklung der Berufspsychologie war das Hauptkonzept die berufliche Eignung einer Person - gemäß ihren psychophysiologischen Indikatoren (Reaktionsgeschwindigkeit, Müdigkeit, Aufmerksamkeitsspanne usw.) - für einen bestimmten Beruf. Das Bewusstsein um die Bedeutung der Berufsausbildung für die Passung von Person und Beruf führte dazu, dass man begann, die wichtigsten theoretischen Konstrukte und Forschungsmethoden der Psychologie der allgemeinen Entwicklung zu verwenden.

Die wichtigste strukturgebende Determinante der beruflichen Entwicklung ist die kulturell inhärent gesellschaftliche Arbeitsteilung. In der Urgesellschaft mit ihrer natürlichen Arbeitsteilung in Männer-, Frauen- und Kinderarbeit ist die berufliche Entwicklung nicht individualisiert und erlaubt zunächst eine vertikale Orientierung (immer mehr qualitative Beherrschung einer von allen durchgeführten Operation). Mit dem Übergang zu Jagd und Fischerei, dann zu Ackerbau und Viehzucht und schließlich zu Handwerk und Handel ergeben sich nicht nur Möglichkeiten einer vertikalen, sondern auch einer horizontalen Ausrichtung der Arbeitsgegenstände.

Eine weitere Determinante der beruflichen Entwicklung sind die Bedingungen der Sozialisation des Kindes. Das derzeit populärste Konzept von D.Super beschreibt eine Reihe von Stufen und Stationen der beruflichen Entwicklung, die sich in typischen Aufgaben unterscheiden. Dabei wird die Entwicklung des Selbstkonzepts als Hauptmechanismus der beruflichen Entwicklung betrachtet, wenn es darum geht, das Erleben eigener Leistungen und persönlicher Manifestationen mit sozialen Anforderungen in Beziehung zu setzen, sich mit wichtigen Anderen zu identifizieren und verschiedene soziale Rollen einzunehmen.

Stufen der beruflichen Entwicklung.

Verschiedene Stufenmodelle werden vorgeschlagen, um die bestimmenden Qualitäten der beruflichen Entwicklungssequenz zu beschreiben. Aus psychologischer Sicht hat das Modell der beruflichen Entwicklung von D. Super das größte Potenzial. Die fünf Stufen dieses Modells (und dementsprechend die Ziele der beruflichen Entwicklung) lassen sich wie folgt darstellen.

1) In der Phase des Erwachens (Kindheit und frühe Jugend) entwickeln sich aufgrund der fachlichen und gesellschaftlichen Anforderungen und Motivationen aus dem familiären und schulischen Umfeld die wesentlichen berufsrelevanten Fähigkeiten, Interessen und Einschätzungen. wird der Grundstein für ein professionelles Selbstverständnis gelegt. Außerdem erwirbt das Kind das erste Gemeingut professionelle Konzepte und Präsentationen. Die in dieser Phase entstehenden Berufswünsche sind noch von Bedarfslagen bestimmt und in der Regel instabil oder unrealistisch auf bestimmte Berufsrollen fixiert.

2) Auf der Stufe der Forschung (Adoleszenz, frühes Erwachsenenalter) stellen sich zunächst folgende Aufgaben: Weiterentwicklung und Differenzierung des Selbstkonzepts, Herauskristallisierung und Spezialisierung beruflicher Präferenzen und Umsetzung der ersten beruflichen Entscheidung (choice) in Berufs- oder allgemeine (Hochschul-)Ausbildung oder in beruflichen Tätigkeiten. Für das vorberufliche Verhalten lassen sich folgende charakteristische Merkmale unterscheiden:

a. Zunächst zufälliges, dann bewusstes Wahrnehmen und Erkunden der Berufswelt und der eigenen beruflichen Fähigkeiten;

b. Berücksichtigung einer beruflichen Perspektive und Erweiterung ihrer Möglichkeiten;

in. Akzeptanz der Realität, insbesondere unter dem Gesichtspunkt sozialer und persönlicher Chancen und Risiken.

Es sollte berücksichtigt werden, dass sich natürlich Unterschiede im beruflichen Verhalten ergeben: Unterschiede im Grad der Planungs- und Forschungsbereitschaft, im professionellen Bewusstsein, in der Kompetenz beruflicher Entscheidungen, in der Einstellung zur Berufswahl.

3) Die Phase der Etablierung und Festigung beginnt in der Regel nach Abschluss der Berufsausbildung oder einige Jahre danach (ab Ende des zweiten Jahrzehnts bis Mitte des fünften Jahrzehnts). Sie ist gekennzeichnet durch Lokalisierung im gewählten Beruf und Verbindung damit, Anpassung der eigenen Lebens- und Berufsziele an reale Möglichkeiten, berufliche Spezialisierung, Streben nach einer solchen als stabil empfundenen beruflichen Position. Auf diese Altersperiode entfällt der größte Teil der Aktivitäten zur beruflichen Weiterbildung. Andererseits können in dieser Phase, insbesondere bei ihrem Abschluss, schwerste berufliche Krisen eintreten, die zu einer Neubewertung der noch zu verwirklichenden Ziele und zu einer Wiederholung des Kreislaufs der ersten Lebenshälfte (Forschen - Festigen - Erhaltung).

4) Die Retentionsphase ist gekennzeichnet durch den Wunsch, den zuvor erreichten beruflichen Status zu wahren, etwa durch Widerstand gegen die Einführung eines neuen im Fachgebiet oder die Übernahme einer Führungsposition. Ob diese Zeit mit produktiver beruflicher Tätigkeit verbunden sein wird, ob es zu Frustration und Absturz kommt, hängt in erster Linie von den Beziehungen zu anderen und den bisher erzielten beruflichen Erfolgen ab.

5) Die Zeit des Ruhestands ist mit dem Ausscheiden aus dem Berufsleben verbunden, oft mit der Rückkehr zur persönlichen Aktivität und der Wiederbelebung beruflicher Interessen.

Berufsorientierung und -anpassung sind ein wichtiger Bestandteil des Personalentwicklungssystems und regulieren die Verbindung zwischen Bildungssystem und Produktion bzw. beruflichen Tätigkeiten.

Die Anpassung eines Mitarbeiters in einer Organisation ist ein vielschichtiger Prozess der Anpassung an den Inhalt und die Bedingungen der Arbeitstätigkeit, an das soziale Umfeld und die Verbesserung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters. Es erfordert ein aktives und interessiertes Miteinander von Mitarbeiter und Team.

Es gibt folgende Anpassungsarten:

· Fachmann (Hauptberufe, Umschulung, berufliche Mobilität);

psychophysisch (sanitäre und hygienische Bedingungen, Arbeitsweise, Komfort, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, Inhalt und Art der Arbeit);

sozialpsychologisch (Eintritt in eine Klasse, soziale Gruppe, Schicht, Struktur)

Die Hauptziele der Anpassung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Reduzierung der Anlaufkosten, da der Mitarbeiter seinen Job zwar nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;

Abbau von psychischer Anspannung und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;

· Verringerung der Fluktuation, denn wenn sich neue Mitarbeiter an einem neuen Ort unwohl fühlen, kann es zu Kündigungen kommen;

Zeitersparnis des Managers und anderer Mitarbeiter;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Erhöhung der Arbeitszufriedenheit.

In theoretischer und praktischer Hinsicht werden mehrere Aspekte der Anpassung unterschieden:

Psychophysiologisch - Anpassung an neue physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen;

sozialpsychologisch - Anpassung an eine relativ neue Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem neuen Team;

beruflich - schrittweise Anpassung der Arbeitsfähigkeiten (berufliche Fähigkeiten, zusätzliche Kenntnisse usw.);

· organisatorisch - Anpassung der Rolle und des organisatorischen Status des Arbeitsplatzes und der Einheit in die gesamte Organisationsstruktur sowie Verständnis der Merkmale des organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus der Unternehmensführung.

Der Erfolg der Anpassung hängt von einer Reihe von Bedingungen ab, von denen die wichtigsten sind:

das Qualitätsniveau der Arbeit an der Berufsorientierung potenzieller Mitarbeiter;

Objektivität der betrieblichen Personalbewertung (sowohl bei der Auswahl als auch bei der Arbeitsanpassung);

· Entwicklung organisatorischer Mechanismen zur Verwaltung des Anpassungsprozesses;

das Prestige und die Attraktivität des Berufs, die Arbeit in einem bestimmten Fachgebiet in dieser bestimmten Organisation;

Merkmale der Arbeitsorganisation, die die Motivationseinstellungen des Mitarbeiters erkennen;

Verfügbarkeit eines etablierten Systems zur Einführung von Innovationen;

die Flexibilität des Personalschulungssystems innerhalb der Organisation;

Merkmale des sozialpsychologischen Klimas, das sich im Team entwickelt hat;

· persönliche Eigenschaften des anpassungsfähigen Arbeitnehmers in Verbindung mit seinen psychologischen Merkmalen, Alter, Familienstand usw.

Die vollständige Anpassung ist gekennzeichnet durch eine Kombination aus hoher Beherrschung des Fachgebiets, vollständiger Beherrschung der zugewiesenen Arbeit mit einer stabilen positiven Einstellung zum Fachgebiet (starke Absicht, weiter daran zu arbeiten) und einem ziemlich hohen Grad an Zufriedenheit mit der Beziehung in der Gruppe und die eigene Position im Team. Die vollständige Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters im Team ist in der Regel nach 2 Jahren abgeschlossen. Nach dreijähriger Betriebszugehörigkeit fassen Mitarbeiter in der Regel endlich im Unternehmen Fuß.

A.P. Egorshin schlug das folgende Schema für die Arbeit mit Spezialisten in einer Organisation vor (Abb. 2)

Wir glauben, dass die berufliche Entwicklung einer Person nicht auf die Entwicklung innerhalb eines ursprünglich gewählten Berufs beschränkt ist. Aus einer Reihe von Gründen kann sich eine Person in ihrer beruflichen Entwicklung in diesem Beruf eingeschränkt fühlen. Daraus folgt, dass ein bewusster Abschied vom Beruf als Ergebnis des Bewusstseins für die Krisensituation, die Unmöglichkeit der Selbstverwirklichung im Beruf, die Notwendigkeit, die persönliche und berufliche Perspektive zu ändern, betrachtet werden sollte. Gleichzeitig wirkt sich die Unmöglichkeit der Selbstverwirklichung auf die tiefen Beziehungen des Individuums aus.

So wird ein bewusster Ausstieg aus dem Beruf als eine Form der Bewältigung einer beruflichen Krise gesehen. Im Prozess der beruflichen Anpassung entscheidet sich eine Person bewusst für eine neue berufliche Tätigkeit für sie. Und dann können wir über seine weitere berufliche Entwicklung sprechen.

Verschiedene Zweige des humanitären Wissens untersuchen das Erreichen eines hohen Niveaus an beruflicher Produktivität durch einen Erwachsenen, aber eine Wissenschaft wie die Akmeologie ist weiter in das Studium dieser Frage vorgedrungen. Es untersucht die Muster und Technologien für die Entwicklung von Professionalität und Kreativität als höchste Form der optimalen Umsetzung aller Arten von beruflichen Aktivitäten.

Dieses Wissensgebiet entstand an der Schnittstelle von Psychologie, Pädagogik, Managementtheorie und einer Reihe anderer Disziplinen. Seine Aufgabe ist es, Mittel zur Selbstverbesserung und Entwicklung der Lebenstätigkeit auf höchstem Niveau professioneller Exzellenz zu entwickeln. Eines der Schlüsselthemen für die Akmeologie ist das Problem der Bildung und Entwicklung menschlicher Kreativität in verschiedenen Arten von beruflichen Aktivitäten in den Bereichen Management, Wissenschaft und Erfindung, Unternehmertum, Bildung usw.

Ausgehend von der konzeptionellen Lösung dieses Grundproblems ist es möglich, eine Reihe von Anwendungsaufgaben konstruktiv zu entwickeln: Hochbegabungsdiagnostik, Auswahl von Personal mit kreativem Potenzial, Erstellung individueller Trainingsprogramme für kreatives Personal, um deren professionelle Fähigkeiten auf akmeologischem Niveau zu entwickeln.

Die Besonderheit dieser Wissenschaft liegt jedoch darin, dass der Gegenstand ihrer Untersuchung ein Erwachsener ist und dass sie sich auf die Entwicklung kreativen Potenzials konzentriert.

Höhepunkt in der beruflichen Entwicklung ist ein mentaler Zustand, der für eine bestimmte Person das höchste Niveau in seiner beruflichen Entwicklung bedeutet, das auf einen bestimmten Zeitraum fällt.

Professionalität kann als ein integrales psychologisches Merkmal der menschlichen Arbeit definiert werden, das das Niveau und die Art der Beherrschung eines Berufes widerspiegelt, was bedeutet, dass eine Person ihre Arbeitstätigkeit auf dem Niveau der hohen Standards ausführt, die sich in diesem Beruf bis heute entwickelt haben.

Experten identifizieren folgende Indikatoren für die Reife einer Berufspersönlichkeit:

1) Verständnis des Systems der moralischen Werte, der Mentalität dieses Berufs;

2) die Fähigkeit, eigene Berufserfahrung zu sammeln und zu analysieren;

3) sich selbst als Fachmann zu gestalten, die Fähigkeit, ein optimales Szenario für die eigene berufliche Entwicklung aufzubauen und diesem zu folgen;

4) maximale Nutzung seiner Fähigkeiten durch eine Person und deren Vergütung;

5) Produktion individuellen Stil berufliche Tätigkeit als eine den Fähigkeiten einer Person entsprechende Kombination von beruflichen Aufgaben und Tätigkeitsmethoden;

6) die Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit verhaltensbezogener beruflicher Maßnahmen, die Sperrung der Arbeitstätigkeit in Fällen, in denen eine Person ihre Fähigkeiten überschreitet, mit einer Bedrohung der Selbsterhaltung;

7) die Fähigkeit, ihre Fähigkeiten maximal zu mobilisieren und Anstrengungen zu konzentrieren;

8) die Fähigkeit, eine hohe Mobilisierung und Konzentration der Arbeitsanstrengungen unter Berücksichtigung der verfügbaren Möglichkeiten zu kombinieren, um eine Überlastung zu vermeiden;

9) die Fähigkeit, Arbeitszufriedenheit aufrechtzuerhalten, eine positive Einstellung zu sich selbst als Fachmann;

10) die Nutzung jeder neuen Chance zur beruflichen Weiterentwicklung, hohe Sensibilität für neue Möglichkeiten, die Verantwortung des Einzelnen für die ungenutzte Chance.

A.K. Markova identifizierte 5 Ebenen der Professionalität:

1. Vorprofessionalität. Auf dieser Ebene führt eine Person einige Arbeitstätigkeiten aus, ohne ein Fachmann zu sein. Mit anderen Worten, so arbeitet ein Anfänger, der die Arbeitsfähigkeiten noch nicht beherrscht und die Normen und Regeln des Berufs nicht kennt. Dieses Niveau wird normalerweise von allen Menschen im Laufe ihrer Arbeit erreicht, aber einige können es viele Jahre lang bleiben.

2. Professionalität. Auf dieser Ebene verbringt ein Mensch den größten Teil seines Lebens und erwirbt berufliche Qualitäten. Er lernt die Normen und Regeln des Berufs, handelt als Vollstrecker und arbeitet nach Anweisungen, dann übt er nach Beherrschung des Fachgebiets und der Qualifikationen qualifizierte Tätigkeiten aus. Darüber hinaus beginnt eine Person, wenn sich die Motivationssphäre entwickelt, bewusster mit ihrer Arbeit umzugehen. Mit der Beherrschung professioneller Standards steigert er die Effektivität seiner Arbeit, verwirklicht sich als Professional, behauptet sich als Spezialist und strebt danach, seine Qualifikation zu verbessern. Eine solch komplexe Metamorphose vollzieht sich naturgemäß über einen langen Zeitraum und ist für jeden Menschen unterschiedlich.

3. Super Professionalität. Auf dieser Stufe erreicht die berufliche Tätigkeit ihren Höhepunkt. Er zeichnet sich durch höchste Leistungen und bedeutende Schaffenserfolge aus. Eine Person wird zum Schöpfer und „geht über den Rahmen des Berufs hinaus“, indem er ihn mit seinem persönlichen Beitrag bereichert.

4. Unprofessionalität (Pseudoprofessionalität). Hier entsteht der Eindruck einer äußerlich recht energischen Tätigkeit, jedoch führt eine Person die Arbeit entweder ineffizient aus, ihre Arbeit entspricht möglicherweise nicht den Standards und Anforderungen oder übertüncht die mangelnde Professionalität durch ihr Handeln.

5. Postprofessionalität. Alle Menschen im Rentenalter erreichen dieses Niveau und erleben es in unterschiedlichem Maße. Man kann sich entweder nur als „ehemaliger Profi“ entpuppen oder zum begehrten Berater, Ratgeber, Mentor, Experten werden, neue Facetten der Professionalität entdecken und anderen Menschen helfen.

Die Höhen der professionellen Meisterschaft können Ihr ganzes Leben lang erreicht werden, indem Sie Ihre Fähigkeiten ständig verbessern und nach neuen Talenten und Fähigkeiten in sich selbst suchen.

Professionalität kann also einerseits als angesehen werden hohes Niveau die Beherrschung eines Berufs, und andererseits als Staat der Besitz eines abstrakten, systematisierten Wissens und Könnens, kombiniert mit einer grundlegenden ethischen Komponente - dem Dienst an der Gesellschaft.

Reis. 3. Berufsbildungsprozess

Das Management dieses Lernprozesses beginnt mit der Ermittlung von Bedürfnissen, die auf dem Entwicklungsbedarf des Personals der Organisation basieren, sowie dem Bedarf der Mitarbeiter der Organisation, ihre aktuellen Produktionsverantwortungen zu erfüllen.

In der Russischen Föderation werden staatliche Bildungsstandards festgelegt, die föderale und regionale (national-regionale) Komponenten sowie eine Komponente einer Bildungseinrichtung umfassen.

Berufsbildungsprogramme zielen darauf ab, die Probleme der konsequenten Verbesserung des beruflichen und allgemeinen Bildungsniveaus sowie der Ausbildung von Fachkräften mit entsprechenden Qualifikationen zu lösen. Professionelle Programme umfassen :

1) berufliche Erstausbildung;

2) berufliche Sekundarbildung;

3) höhere Berufsbildung;

4) postgraduale Berufsausbildung.

Betrachtet man die Berufsbildung als System, so ist es notwendig, darin zwei Stufen zu unterscheiden.

Die erste ist die Berufsausbildung selbst.

Die Berufsausbildung zielt darauf ab, den Erwerb der Fähigkeiten zu beschleunigen, die der Schüler benötigt, um eine bestimmte Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten auszuführen. Die Berufsausbildung geht nicht mit einer Erhöhung des Bildungsniveaus des Schülers einher. Staat ein notwendige Fälle schafft für Personen, die kein Basic haben Allgemeinbildung Voraussetzungen für eine Berufsausbildung.

Die Berufsausbildung kann in Bildungseinrichtungen sowie in Bildungsabteilungen von Organisationen mit entsprechenden Lizenzen und in der Reihenfolge der Einzelausbildung von Spezialisten mit den entsprechenden Qualifikationen erworben werden.

Das Wichtigste in der Personalausbildung ist das Prinzip der Kontinuität. Die Essenz des Konzepts "lebenslanges Lernen besteht in der ständigen Anpassung, periodischen Weiterbildung und Umschulung der Arbeitskräfte während des gesamten aktiven Arbeitslebens, sowohl im Rahmen des formalen als auch des nicht-formalen Bildungssystems, basierend auf einer qualitativ hochwertigen Erstausbildung. Das Prinzip der Kontinuität der Berufsausbildung sollte durch den schrittweisen und kontinuierlichen Übergang jedes einzelnen Mitarbeiters von den einzelnen Bildungsstufen (von der Unterstufe, der Grundschule zur höheren Stufe) auf der Grundlage der konsequenten Aneignung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten gewährleistet werden. Dazu empfiehlt es sich, den Lernprozess entlang einer aufsteigenden Linie so aufzubauen, dass jede nachfolgende Stufe eine logische Fortsetzung der vorherigen ist und einen vollständigen Lernzyklus darstellt.

Zweite Phase- Nachträgliche Bemühungen zur Vertiefung, Erweiterung und Ergänzung bereits erworbener Qualifikationen. Beinhaltet:

Umschulung- Ausbildung im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Fachgebiet aufgrund von Änderungen in der beruflichen Beschäftigungsstruktur, Änderungen in der Arbeitsfähigkeit des Arbeitnehmers usw. zu wechseln.

Die Weiterbildung- Ausbildung aufgrund einer Änderung der Art und des Inhalts der Arbeit von Spezialisten in ihren Positionen, Veralterung des Wissens.

Gleichzeitig müssen je nach verfolgten Zielen die bisher erworbenen Qualifikationen erhalten, an die veränderte Situation angepasst oder für den beruflichen Aufstieg genutzt werden. Dieser Weiterbildungsansatz folgt direkt aus dem Konzept der Weiterbildung.

Die Ausbildung von qualifiziertem Personal wirkt sich auf viele Komponenten gesellschaftlicher Leistungsfähigkeit aus. Die Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten wirkt sich positiv aus auf:

Gewährleistungen (Erhaltung) des Arbeitsplatzes; Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung am Arbeitsplatz; das Einkommen des Arbeitnehmers;

Selbstbewusstsein und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung.

Probleme aus Sicht der sozialen Effizienz können sich zeigen, wenn der Weiterbildung keine dieser Qualifikation entsprechende Tätigkeit entgegensteht. Infolgedessen gibt es keine Wachstumsvoraussetzungen und die Aufgaben werden ohne Anwendung der erworbenen Qualifikationen ausgeführt.

Die Stärkung innovativer Prozesse im Bereich der modernen Produktion geht einher mit einer Verlagerung von Arbeitsplätzen auf Ebenen, die eine höhere Berufsausbildung erfordern. Gleichzeitig wird der Prozess der Aktualisierung des Wissens des Personals beschleunigt. Experten zufolge muss sich ein qualifizierter Arbeiter für die durchschnittliche Dauer seiner Erwerbstätigkeit (40 - 45 Jahre) mindestens 4-5 Mal umschulen und seine Qualifikationen verbessern, um mit den Veränderungen in der Produktion Schritt halten zu können.

Gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation haben Arbeitnehmer das Recht auf Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung, einschließlich der Ausbildung in neuen Berufen und Fachrichtungen. Dieses Recht wird durch den Abschluss einer Zusatzvereinbarung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber ausgeübt.

Der Bedarf an beruflicher Aus- und Weiterbildung des Personals für den eigenen Bedarf wird vom Arbeitgeber festgestellt. Der Arbeitgeber führt die Berufsausbildung, Umschulung, Weiterbildung der Arbeitnehmer durch und unterrichtet sie in zweiten Berufen in der Organisation und, falls erforderlich, in Bildungseinrichtungen der Grund-, Mittel-, Hochschul- und Zusatzausbildung zu den vom Kollektiv festgelegten Bedingungen und in der Weise Vereinbarung, Vereinbarungen, Arbeitsvertrag.

Die Formen der Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung der Arbeitnehmer, die Liste der erforderlichen Berufe und Fachrichtungen werden vom Arbeitgeber unter Berücksichtigung der Stellungnahme der Arbeitnehmervertretung festgelegt. Der Arbeitgeber ist in den durch Bundesgesetze oder andere Verordnungsgesetze festgelegten Fällen zur Weiterbildung der Arbeitnehmer verpflichtet, wenn dies für die Arbeitnehmer Voraussetzung für die Ausübung bestimmter Tätigkeiten ist.

Für Arbeitnehmer, die sich einer Berufsausbildung unterziehen, muss der Arbeitgeber die notwendigen Bedingungen für die Kombination von Arbeit und Ausbildung schaffen, Garantien bieten, die durch das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, andere Rechtsvorschriften, einen Tarifvertrag, Vereinbarungen und einen Arbeitsvertrag festgelegt sind.

In Übereinstimmung mit Unterabsatz 23 des Absatzes 1 der Kunst. 264 Abgabenordnung der Russischen Föderation Ausgaben der Organisation (Steuerzahler) für die Schulung und Umschulung des Personals beziehen sich auf sonstige mit der Herstellung und dem Vertrieb verbundene Kosten.

Wenn der Arbeitnehmer in ausländischen Bildungseinrichtungen ausgebildet wurde, werden die Ausbildungskosten gemäß Absatz 3 der Kunst. § 57 des Bildungsgesetzes werden den Kosten der Organisation belastet, wenn sie einen direkten Vertrag mit einer ausländischen Bildungseinrichtung abschließt. In diesem Fall muss ein entsprechendes internationales Abkommen zwischen der Russischen Föderation und dem Land bestehen, in dem der Mitarbeiter ausgebildet wird.

Bezahlt eine Organisation Weiterbildungen oder Schulungen von Personal in einer Bildungseinrichtung, mit der kein Vertrag abgeschlossen wurde, so kann sie dies auf eigene Kosten tun und ist nicht berechtigt, diese Ausgaben bei der Gewinnbesteuerung zu berücksichtigen. Die Verpflichtung zur Kostenerstattung gegenüber dem Arbeitgeber muss jedoch im Vertrag mit dem Arbeitnehmer konkretisiert werden, in diesem Fall wird geschultes Personal nicht zu Wettbewerbern wechseln. Um das Verfahren zur Rückforderung von Weiterbildungsausgaben von einem Arbeitnehmer zu vereinfachen, kann im Text des Arbeitsvertrags auch eine Bedingung für diese Art der Arbeitnehmerhaftung vorgesehen werden.

War die Arbeitspflicht des Arbeitnehmers für eine bestimmte Zeit nach der Ausbildung im Arbeits- oder Ausbildungsvertrag enthalten und kündigt er dennoch ohne triftigen Grund während der im Vertrag oder Ausbildungsvertrag festgelegten Zeit zu Lasten des Arbeitgebers, so wird er verpflichtet die Kosten zu erstatten, die der Organisation während der Entsendung zum Studium entstanden sind. (Art. 249 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation). Diese Kosten sind im Verhältnis zur tatsächlich arbeitslosen Zeit nach Beendigung der Ausbildung zu berechnen, sofern der Arbeits- oder Ausbildungsvertrag nichts anderes vorsieht.

Inhalte der Ausbildung können sowohl hochspezialisierte Fachkenntnisse, Führungs- und kaufmännische Fähigkeiten als auch Unternehmenswerte sein. Unternehmen verwenden in der Regel Blended Learning, und große Organisationen gründen ihre eigenen Schulungszentren und Unternehmensuniversitäten. Richtige Wahl Art und Form des Lernprozesses können das psychologische Klima in der Organisation deutlich verbessern, zwischenmenschliche Widersprüche auflösen.

In der modernen Praxis nutzen Unternehmen verschiedene Arten der Organisation des Lernprozesses. Es gibt eine große Anzahl von ihnen und kann aus verschiedenen Gründen klassifiziert werden.

Je nach Veranstaltungsort wird zwischen interner und externer Ausbildung unterschieden.

intern die Ausbildung erfolgt in den Räumlichkeiten der Organisation, extern- mit einem Ausflug zu einer speziellen Organisation, die Personal ausbildet. Jede dieser beiden Trainingsarten hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Die Wahl der internen Schulung ermöglicht es, den Lernprozess am Arbeitsplatz oder so zu organisieren, dass die Zeit, für die Mitarbeiter abgezogen werden, minimal ist; Ein weiterer Vorteil der internen Schulung besteht darin, dass die Organisation nicht für den Bau eines Schulungszentrums bezahlen muss. Die Wahl externer Schulungen hingegen lenkt die Mitarbeiter von der Arbeit ab, aber auch dies kann berücksichtigt werden positive Seite. Ein Wechsel des Umfelds und der Art der Tätigkeit (von der Erfüllung direkter Aufgaben zur Schulung) kann den Mitarbeitern der Organisation als Erholung dienen.

Die wichtigsten Methoden der Ausbildung am Arbeitsplatz sind: Coaching, Rotation, Ausbildung und Mentoring.

Einweisung ist eine Erklärung und Demonstration von Arbeitsweisen direkt am Arbeitsplatz und kann von langjährig in dieser Funktion tätigen Mitarbeitern oder einem speziell ausgebildeten Ausbilder durchgeführt werden. Arbeitsplatzcoaching ist ein kostengünstiges und effektives Mittel zur Entwicklung einfacher technischer Fähigkeiten, weshalb es auf allen Ebenen moderner Unternehmen so weit verbreitet ist.

Drehung ist eine Methode des Selbststudiums, bei der ein Mitarbeiter vorübergehend an einen anderen Arbeitsplatz wechselt, um sich neue Fähigkeiten anzueignen. Neben einem rein pädagogischen Effekt wirkt sich die Rotation positiv auf die Mitarbeitermotivation aus, hilft bei der Stressbewältigung durch monotone Produktionsfunktionen und erweitert die sozialen Kontakte am Arbeitsplatz.

Ausbildung und Betreuung sind traditionelle Methoden Berufliche Bildung seit der Antike. In Zusammenarbeit mit dem Meister lernen junge Arbeiter den Beruf. Diese Methode ist auch heute noch weit verbreitet, vor allem dort, wo praktische Erfahrungen in vielen Tätigkeitsbereichen, auch im Management, eine herausragende Rolle bei der Ausbildung von Fachkräften spielen.

Die Studenten von heute verbringen nicht unbedingt ihre ganze Zeit damit, einen Mentor zu beobachten und ihm zu helfen. Sie können verantwortungsvolle Positionen einnehmen und selbstständig arbeiten. Ihre Ausbildung besteht in der Anwesenheit einer erfahreneren Person, die ihre Entwicklung ständig überwacht und mit Ratschlägen, Tipps usw. unterstützt. Diese Methode erfordert eine besondere Ausbildung und Charakter des Mentors, was auf Befehl von oben fast unmöglich zu werden ist.

Die betriebliche Ausbildung zeichnet sich durch ihre Praxisorientierung, den direkten Bezug zu den Produktionsfunktionen der Mitarbeiter aus und bietet in der Regel erhebliche Möglichkeiten zur Wiederholung und Vertiefung des Erlernten. In diesem Sinne ist diese Art der Ausbildung optimal geeignet, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die für die Bewältigung aktueller Produktionsaufgaben erforderlich sind. Gleichzeitig ist ein solches Training oft zu speziell, um das Potenzial eines Mitarbeiters zu entfalten und grundlegend neue Verhaltens- und Fachkompetenzen zu bilden, da es ihm nicht die Möglichkeit gibt, von der Situation am Arbeitsplatz zu abstrahieren und über traditionelle Verhaltensweisen hinauszugehen.

Um solche Ziele zu erreichen, sind Trainingsprogramme effektiver außerhalb des Arbeitsplatzes (im Klassenzimmer). Dabei kommen folgende Formen der Personalschulung zum Einsatz:

Vorlesung- traditionelle und eine der ältesten Methoden der Berufsausbildung. Während des Vortrags (der heute durch einen Videofilm ersetzt und vielen Zuhörergruppen gezeigt werden kann), der ein Monolog des Dozenten ist, nehmen die Zuhörer den Unterrichtsstoff nach Gehör wahr. Der Vortrag ist ein unübertroffenes Mittel zur Präsentation eines großen Volumens Unterrichtsmaterial in kurzer Zeit ermöglicht es Ihnen, während einer Unterrichtsstunde viele neue Ideen zu entwickeln, die notwendigen Akzeptanzen zu treffen. Vorlesungen sind äußerst kostengünstig, da ein Dozent mit Dutzenden, Hunderten und sogar Tausenden von Studenten arbeitet (wenn Video verwendet wird). Die Grenzen der Vorlesung als Mittel der Berufsbildung liegen darin begründet, dass die Zuhörer passive Teilnehmer am Geschehen sind: Die Vorlesung beinhaltet kein praktisches Handeln der Studierenden, ihre Rolle beschränkt sich auf die Wahrnehmung und das eigenständige Verstehen des Materials. Dadurch gibt es praktisch kein Feedback, der Instruktor kontrolliert nicht den Grad der Assimilation des Materials und kann keine Anpassungen am Trainingsverlauf vornehmen.

Berücksichtigung praktischer Situationenüberwindet diesen Mangel teilweise. Diese Unterrichtsmethode beinhaltet die Analyse und Gruppendiskussion von hypothetischen oder realen Situationen, die in Form einer Beschreibung, eines Videos usw. angehängt werden können. Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung mit praktischen Situationen steht eine Diskussion, eine Gruppendiskussion, in der die Studierenden eine aktive Rolle spielen und der Dozent ihre Arbeit leitet und kontrolliert. Die Verwendung dieser Methode ermöglicht es den Teilnehmern des Schulungsprogramms, sich mit den Erfahrungen anderer Organisationen (dem Inhalt einer bestimmten Situation) vertraut zu machen und die Fähigkeiten zur Analyse des Entscheidungsprozesses sowie zur Entwicklung von Strategien und Taktiken zu entwickeln. Für den erfolgreichen Einsatz der Methode der Praxissituationen benötigen die Studierenden ein gewisses Maß an Professionalität und theoretischen Kenntnissen.

Geschäftsspiele sind eine Lehrmethode, die der realen beruflichen Tätigkeit der Studierenden am nächsten kommt. Der Vorteil von Planspielen besteht darin, dass sie als Modell einer realen Situation gleichzeitig die Möglichkeit bieten, den Betriebszyklus erheblich zu verkürzen und den Teilnehmern damit zu demonstrieren, welche Endergebnisse wird ihre Entscheidungen und Handlungen leiten. Planspiele können sowohl global (Unternehmensführung) als auch lokal (Verhandeln, Erstellen eines Businessplans) sein. Die Anwendung dieser Methode ermöglicht es den Studierenden, verschiedene berufliche Funktionen wahrzunehmen und dadurch ihr eigenes Verständnis der Organisation und der Beziehung ihrer Mitarbeiter zu erweitern.

Der Instruktor kann diesen Moment verstärken, indem er die Teilnehmer des Spiels um eine bestimmte Verhaltensweise bittet, das heißt, indem er sie vorlebt. Planspiele sind nützlich im Hinblick auf die Entwicklung praktischer, betriebswirtschaftlicher (Planung, Besprechungen, Verhandlungen) und Verhaltensfähigkeiten (Kundenzufriedenheit, Qualitätsorientierung, Zusammenarbeit). Planspiele sind teuer, weil ihre Vorbereitung Moderatoren mit besonderen Fähigkeiten erfordert; Die kompetente Analyse eines Planspiels, die für die Effektivität dieser Art von Training von größter Bedeutung ist, erfordert auch die Teilnahme von speziell ausgebildeten Trainern.

Selbsterziehung des Personals- die einfachste Art der Personalschulung für die Organisation: Sie erfordert keinen Instruktor, keinen speziellen Raum oder eine bestimmte Zeit. Der Schüler erfährt, wo, wann und wie es für ihn bequem ist. Es umfasst das Studium von Fachliteratur, Besuche thematischer Ausstellungen und Seminare, das Sammeln und Systematisieren von Informationen. Der Hauptunterschied zwischen Selbstbildung und Weiterbildung besteht darin, dass sie in der Regel nicht systematischer Natur ist und möglicherweise nichts mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu tun hat. Gleichzeitig entzieht der individuelle Charakter dem eigenständigen Lernen eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Feedback, der Schüler entzieht sich der kompetenten Kontrolle und Hilfestellung, wird sich selbst überlassen. Die Entwicklung von Personal Computern und deren Multimedia-Anwendung ermöglicht es, dieses Manko weitgehend zu überwinden.

Seminar(von lat. seminarium - Kindergarten, bildlich - Schule), eine der Hauptarten pädagogischer praktischer Übungen, die in der Diskussion von Botschaften durch Schüler besteht, Berichte, die von ihnen auf der Grundlage der Ergebnisse der pädagogischen Forschung erstellt wurden. Seminare werden auch als eigenständige Form thematischer Schulungen ohne Bezug zu Vorlesungen eingesetzt.

Ausbildung(von engl. train - trainieren, erziehen) - systematisches Training oder Verbesserung bestimmter Fähigkeiten und Verhaltensweisen von Trainingsteilnehmern. Der Unterschied zwischen ihnen ist riesig: In einem Seminar wird etwas Wissen mit den Teilnehmern geteilt, während die Teilnehmer in einem Training Fähigkeiten entwickeln. Dementsprechend umfasst das Training eine Reihe von Trainingsübungen, die es den Teilnehmern ermöglichen, ihre Fähigkeiten zu festigen und Feedback vom Moderator zu erhalten - was genau sie gut und was schlecht machen. Das Vorhandensein eines solchen praktischen Teils bestimmt das zweite Merkmal der Schulungen - sie sind normalerweise länger als Seminare, sie können bis zu mehreren Tagen dauern, obwohl alles von den Zielen abhängt, die der Trainer erreichen möchte.

Nach Studienobjekt– Firmenschulungen (Seminare, Vorlesungen) und offene. Corporate Training (Seminar, Vorlesung) ist eine Trainingsform, bei der ein Unterricht für eine bestimmte Organisation unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten entwickelt wird. Sie können sowohl extern (der Unterricht wird von einer speziellen Organisation bestellt) als auch intern (z. B. an einer Unternehmensuniversität) sein. Ein qualifiziertes Firmentraining, auch wenn es kein spezialisiertes Teambuilding-Training ist, trägt dennoch zur Teambildung bei. Die Teilnehmer des Trainingsprozesses werden in gemeinsame, oft radikal vom Alltag abweichende Aktivitäten einbezogen, lernen sich besser kennen, haben die Möglichkeit, unter kompetenter Anleitung eines Trainers auch Produktionskonflikte zu lösen, die sich in der gemeinsamen Arbeit angesammelt haben. Das heißt, ein kompetenter Unternehmenscoach verbessert unabhängig von seinem Hauptziel die Beziehungen im Team. Offenes Training (Seminar, Vorlesung) ist eine Trainingsform, bei der der Unterricht ohne Berücksichtigung der Besonderheiten von Organisationen entwickelt wird. Solche Klassen können nur extern und immer unter Einbeziehung eines Trainers sein. Bei einem offenen Training nimmt im Gegensatz zu einem Firmentraining in der Regel nicht das gesamte Team teil. Oft reicht es aus, zwei oder drei Mitarbeiter zu schulen, die dann die Essenz des Trainings effektiv an den Rest des Teams weitergeben können. Gleichzeitig sollte jedoch bedacht werden, dass unterschiedliche Skill-Levels im Team zu Mismatches führen können. Diese Situation erzeugt große Instabilität und kann zu Konflikten führen.

Nach Studienobjekt Training kann auch als Senior Management Training, Middle Management Training und Front-Line Training klassifiziert werden. Die Ausbildung verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern sollte auf völlig unterschiedlichen Zielen beruhen, so dass die Ausbildung von Ausführenden in erster Linie zur Verbesserung der Produktqualität und der wirtschaftlichen und technischen Sicherheit der Organisation führen wird; Schulungen des mittleren Managements tragen zur einfachen Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen bei; Schulungen für Führungskräfte werden die allgemeinen Aspekte der Führung der Organisation verändern. Es sollte das folgende Muster beachtet werden, das der modernen russischen Gesellschaft eigen ist. Charakteristisch für das Top-Management ist eine hohe Bildungs- und Selbstbildungsmotivation, die sukzessive sinkt. Diese. Je niedriger der Platz des Mitarbeiters in der Organisationshierarchie ist, desto geringer ist seine Motivation zur Bildung und Selbstbildung. Je mehr Aufmerksamkeit also der Ausbildung der Arbeitnehmer gewidmet werden sollte, desto niedriger ist die Position in der Organisation und in der Gesellschaft und desto mehr niedriges Niveau sie haben bildung.

Nach Studienfach- unter Einbeziehung eines Trainers und ohne Beteiligung. Häufiger wird der Unterricht unter Einbeziehung eines Trainers abgehalten (dies sind Methoden der Schulung des Personals wie Produktionsbesprechungen, Vorträge, Planspiele, Analyse spezifischer Produktionssituationen, Konferenzen und Seminare), aber die Anwesenheit eines professionellen Trainers ist nicht erforderlich überhaupt. In diesem Fall kommen folgende Methoden in Frage: Wechsel des Arbeitsplatzes, Bildung von Gruppen zum Erfahrungsaustausch, Einrichtung von Qualitätszirkeln und andere Methoden.

Je nach Art der Durchführung wird die Ausbildung in Einzel- und Firmenausbildung (Gruppe) unterteilt:

Individuelles Training durchgeführt bei offenen Schulungen, Seminaren und Tagungen externer Firmen, in Hochschulen, bei Praktika etc.

Firmen(gruppen)training wird bei Schulungen oder Seminaren durchgeführt, die mit Hilfe externer Unternehmen oder unter Einbeziehung unternehmensinterner Ressourcen organisiert werden.

Nach den Formen der Planung und Organisation der Ausbildung unterteilt in geplante und ungeplante.

Geplante Schulungen werden nach Weiterbildungsprogrammen (PPC) durchgeführt:

PPC-Management-Personal;

PPC von Zielgruppen und Unternehmensbereichen;

PPC einzelner Mitarbeiter;

PPC-Personalreserve;

Schulungsprogramm für neue Mitarbeiter, Anpassungsprogramme.

Außerplanmäßiges Training wird je nach Produktionsbedarf, auf Antrag der Leiter der Strukturabteilungen des Unternehmens und nach Bedarf der Mitarbeiter (nach Genehmigung durch die Geschäftsleitung) durchgeführt und kann auf Initiative des unmittelbaren Vorgesetzten und auf Antrag von durchgeführt werden der Mitarbeiter selbst.

Die Ausbildungsbedingungen sind kurz- und langfristig.

Langfristige Weiterbildung des Personals bezogen auf die strategischen Ziele des Unternehmens;

Kurzfristige obligatorische Schulung des Personals, die durch die Notwendigkeit verursacht wird, technologische Prozesse auf dem modernen Stand zu halten;

Kurzfristige Weiterbildung des Personals bezogen auf die strategischen Ziele des Unternehmens.

In der langfristigen Pflicht- und Zusatzausbildung(Langzeitprogramme, Zweitausbildung, Weiterbildungsprogramme) sind natürlich sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter interessiert. Es erhöht die Kosten eines Arbeitnehmers auf dem Arbeitsmarkt, daher wäre in diesem Fall eine paritätische Bezahlung der Personalschulung eine gute Lösung. In diesem Fall steigen sowohl die Motivation als auch die Loyalität der Mitarbeiter. Auf der anderen Seite erhält das Unternehmen eine Entschädigung für einen Teil der Kosten und erhält durch den Abschluss einer Vereinbarung mit einem Mitarbeiter bestimmte Garantien für seine Arbeit in der Organisation und die Nutzung des erhaltenen Wissens.

Die kurzfristige obligatorische und zusätzliche Schulung des Personals im Zusammenhang mit den operativen Aufgaben des Unternehmens ist eine sehr große Bandbreite verschiedener Aktivitäten, die für ein effektives operatives Management im Zusammenhang mit den strategischen Zielen der Organisation erforderlich sind. Diese Kategorie umfasst Seminare und Business-Trainings, die für das Unternehmen aktuell und in Zukunft von Interesse sind. Das können Konferenzen und Ausstellungen sein, auf denen ein Erfahrungsaustausch stattfindet. Dazu gehört auch die Beteiligung der Spezialisten des Unternehmens an der Arbeit verschiedener Berufsverbände und -gemeinschaften.

Kurzfristige Weiterbildungsprogramme für Fachkräfte haben viele Vorteile. Das Unternehmen ist mehr daran interessiert, dass sie seine Geschäftsprobleme lösen, daher zahlt die Organisation normalerweise vollständig dafür. Fast alle Bildungseinrichtungen bieten kurzfristige Umschulungsprogramme an, und eine schnelle, intensive Umschulung innerhalb von 1-3 Wochen ist sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen von Vorteil. Erstens ist ein solches Studium nicht teuer und zweitens müssen Sie sich nicht lange von Ihrer beruflichen Haupttätigkeit lösen. Auch organisatorische Mechanismen der innerbetrieblichen Weiterbildung werden verbessert, unter anderem in Arbeitskreisen, „Qualitätszirkeln“ etc. sowie im Mentoring-System.

Eine solche Vielfalt von Arten und Formen des Lernprozesses ermöglicht es Organisationen, die für sie im Moment und unter bestimmten vorherrschenden Bedingungen am besten geeigneten auszuwählen, damit sie ihre Ziele erreichen können. Das heißt, die Wahl der Art und Form des Lernprozesses sollte von den spezifischen Bedingungen bestimmt werden, unter denen die Organisation tätig ist, und von den Zielen, die durch den Lernprozess erreicht werden sollen.

Karriere nimmt einen wichtigen Platz in der Bedürfnisstruktur ein moderner Mann und beeinflusst damit seine Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Leben im Allgemeinen. Eine erfolgreiche Karriere verschafft einem Menschen materielles Wohlergehen, die Befriedigung seiner höheren psychologischen Bedürfnisse, wie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Respekt und Selbstachtung, Erfolg und Macht, das Bedürfnis nach Entwicklung und Erweiterung des Schicksalsraums.

Der Wunsch einer Person, die Karriereentwicklung mit Hilfe des Managements zu optimieren, hängt auch mit den Besonderheiten der aktuellen Situation in der Entwicklung der russischen Gesellschaft zusammen. „Die Demokratisierung trägt zur Schaffung von Bedingungen für die freie Selbstbestimmung, die Selbstverwirklichung jedes Menschen, seine unabhängige Wahl der Wege seiner Bewegung in der sozialen Struktur, im sozialen Raum der Gesellschaft bei. Aus dieser Freiheit entsteht aber ein Wettbewerb, der jeden vor das Problem seiner Wettbewerbsfähigkeit stellt, den persönlichen Erfolg vor dem Hintergrund des Vorsprungs zu erzielen.

Die Organisation ist auch daran interessiert, die Karrieren ihrer Mitarbeiter und insbesondere ihrer Führungskräfte zu steuern. „Wenn Karriere für eine Person Entwicklung und Aufstieg im Organisationsraum ist, dann geht es aus Sicht der Organisation in erster Linie um die Fülle, Integrität dieses Raums, der für ihre berufliche und berufliche Entwicklung besonders wichtig ist offizielle Komponente, also die Organisationsstruktur. In diesem Verständnis von Karriere ist ein gut aufgebautes Management des Karriereprozesses wichtig für das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation, da sie ein Faktor zur Steigerung der Effizienz ihrer Aktivitäten ist, eine Bedingung für ihre Nachhaltigkeit und Lebensfähigkeit des Unternehmens in einem sich verändernden Umfeld , die treibende Kraft, der Mechanismus für seine Entwicklung.

Ziele

Hauptsächlich Funktionen Karrieremanagementsysteme nach den Zielen können sein:

• Untersuchung von Problemen im Zusammenhang mit der Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften, deren Entwicklung und Beförderung; Vorhersagen von Bewegungen in Schlüsselpositionen des Managements;
• Planung der beruflichen Entwicklung (Studium, Praktika), Verfahren zur Beurteilung und Positionierung (Beförderung, Rotation) von Führungskräften sowie des Karriereprozesses für das Unternehmen als Ganzes, einschließlich der Entwicklung eines organisatorischen Raums gemäß den Zielen und Fähigkeiten von das Unternehmen, die Bedürfnisse und Fähigkeiten des Personals;
• Organisation von Lernprozessen (u.a. Grundlagen des beruflichen Selbstmanagements), Assessment, Anpassung und Berufsorientierung, Wettbewerbe zur Besetzung von Führungspositionen;
• Aktivierung der Karrierewünsche von Führungskräften, Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für Karrieremanagement: Selbstmarketing (Selbstdarstellung, Eigenwerbung), Selbstmanagement;
• Regulierung des Verlaufs von Karriereprozessen, Vorbeugung und Vorbeugung von Krisenphänomenen, Abweichungen von der Norm, einschließlich der Entstehung von Karrierismus;
• Koordination und Koordination von Aktionen verschiedener Teile des Laufbahnmanagementsystems;
• Überwachung der Leistung von Funktionen, Bewertung der Wirksamkeit des Laufbahnmanagements auf der Grundlage eines spezifischen Indikatorensystems.

Die Effektivität der Implementierung von Karrieremanagementfunktionen kann durch ihre Integration, Kombination in verschiedenen erreicht werden Technologie, unter denen neben solchen universellen Personaltechnologien wie Management by Goals, Training, Anpassungsmanagement und Berufsorientierung auch spezifische Karrieretechniken eingesetzt werden sollten: Arbeit mit Beförderungsreserve, individuell psychologische Beratung zu Karrierefragen, Modellierung von Karrierewegen.

Mechanismus Das Laufbahnmanagement eines Managers sollte eine Reihe von organisatorisch-administrativen, sozialpsychologischen, ökonomischen und moralischen Mitteln und Methoden zur Beeinflussung seiner Entwicklung und Förderung umfassen. Im Rahmen dieses Mechanismus sollten Methoden wie die Festlegung der Bedingungen, Anforderungen für die Entwicklung und Beförderung von Managern in Stellenbeschreibungen, die Charta des Unternehmens in einem Komplex angewendet werden; Schaffung einer Unternehmenskultur, die das Streben nach Karriere als Selbstdarstellung innerhalb der Organisation fördert und Karrierismus als Aufstiegsorientierung verurteilt, um um jeden Preis Zusatznutzen (äußere Machtattribute, Privilegien) zu erlangen; materielle und monetäre Anreize für den beruflichen Aufstieg. Der Karrieremanagementmechanismus sollte als „eine Reihe von Einflussmitteln und vor allem Personaltechnologien fungieren, die das Management der beruflichen Erfahrung des Personals in der Organisation und die Umsetzung ihrer Karrierestrategie sicherstellen“ .

Verfahren Karrieremanagement sollte das Ergebnis des Zusammenspiels von System und Mechanismus sein und eine Abfolge von Maßnahmen umfassen, die darauf abzielen, die Ziele der Entwicklung, Auswahl und Beförderung von Personal innerhalb des organisatorischen Raums zu erreichen: Zielsetzung, Analyse der Ist-Situation, Identifizierung von Problemen ( Diskrepanz zwischen Soll und Ist) und Planung und Umsetzung von Maßnahmen zu deren konstruktiver Lösung.

Darüber hinaus muss Karrieremanagement als spezifischer Ansatz des Personalmanagements alle anderen Elemente (Funktionen, Technologien) des Personalmanagementsystems durchdringen.
Daher ist das Management der Karriere eines Managers eine komplexe, komplexe und facettenreiche Tätigkeit. Und obwohl in Russland die Theorie der Karriere und des Karrieremanagements keine Zeit hatte, sich in einem kohärenten Konzept zu formen, das Karrieremanagement immer existierte und existiert, ist die einzige Frage der Bekanntheitsgrad und die wissenschaftliche Umsetzung dieses Prozesses.

Die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Steuerung der Karriere von Führungskräften

Die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit des Karrieremanagements liegt auf der Hand, da es dazu beiträgt, menschliche Bedürfnisse, die Interessen der Organisation und der Gesellschaft als Ganzes auf einer für beide Seiten vorteilhaften Basis zusammenzuführen und umzusetzen. Aber ist es möglich, eine Managerkarriere erfolgreich zu managen? Und wie soll es heute sein?

Zunächst einmal ist festzuhalten, dass zwar sowohl die Führungskraft als auch die Organisation an Karrieremanagement interessiert sind, die Organisation aber als Initiator als Träger des Karriereraums fungieren sollte, ohne den die Entwicklung einer Person nur Entwicklung bleibt, nicht sich in einer externen Bewegung manifestiert und dadurch nicht die Qualität einer Karriere erlangt. Ohne den Wunsch und die Bereitschaft eines Menschen findet natürlich auch keine Karriere statt, aber dennoch ist es viel einfacher, Motivation für Karrierewachstum zu schaffen als einen Karriereraum.

Der allgemeine zielgerichtete Einfluss auf die Art des Studiums und den Inhalt des Prozesses der Karriereentwicklung einer Person sollte durch gemeinsame Anstrengungen umgesetzt werden Karrieremanagement von der Organisation u Berufliches Selbstmanagement sowohl seitens des Einzelnen als auch mit staatlicher Unterstützung.

Um die Ergebnisse der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten zu bewerten, ist es notwendig, das Konzept der "Effizienz des Karrieremanagements" einzuführen, das auf der Definition der wirtschaftlichen Effizienz als solcher basiert. Versteht man unter Wirtschaftlichkeit im klassischen Sinne das Verhältnis des erreichten Ergebnisses zum Aufwand an Zeit, Geld und sonstigen Ressourcen, um es zu erreichen, digital ausgedrückt, dann ist die Effektivität des Karrieremanagements das Verhältnis des Ergebnisses aus den Aktivitäten auf den gesamten mit diesem Prozess einhergehenden Kostensatz durchgeführt.

Darüber hinaus "ist die Wirksamkeit des Karrieremanagements ein vielfältiges Ergebnis, das die End- und Zwischenziele für die Umsetzung dieser Aktivitäten erfüllt."

Die Talentpool-Planung zielt darauf ab, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Untersuchung der gesamten Kette von Verlagerungen, Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

Pläne für die Bildung einer Personalreserve können in Form von Vertretungsregelungen erstellt werden, die je nach Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen annehmen. Die Arbeit mit einer Personalreserve in einheimischen Organisationen hat eine reiche Erfahrung.

Folgende Phasen der Arbeit mit der Reserve werden unterschieden:

Erstellung einer Prognose von Änderungen in der Zusammensetzung des Führungspersonals;

Einholung von Informationen über die geschäftlichen, beruflichen und persönlichen Qualitäten von Kandidaten für die Reserve;

Bildung der Zusammensetzung der Personalreserve.

Kriterien für die Auswahl von Bewerbern für die Reserve: Alter, Bildungs- und Ausbildungsniveau; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand. Die Arbeit mit der Reserve besteht aus Ausbildung, Rotation durch Praktika, Studium psychologischer Merkmale, Planung einer beruflichen und / oder innerbetrieblichen Karriere. Für diejenigen, die in die Reserve eingeschrieben sind, sollte vorgesehen werden: eine Erhöhung des Arbeitsvolumens, Genauigkeit der Arbeit, höhere materielle Vergütung. Die Planung der beruflichen und innerbetrieblichen Arbeit von Reservisten kann für einen Zeitraum von 3-5 Jahren bis 20-25 Jahren durchgeführt werden, wobei es notwendig ist, sich auf die Wünsche des Reservisten selbst und seine Vision von sich selbst in der Zukunft zu verlassen und sich auf die Indikatoren erfolgreicher beruflicher Tätigkeit zu konzentrieren, die er erreichen muss, um eine höhere Position zu übernehmen.

 Psychologische Diagnostik zur Charakterisierung der persönlichen Qualitäten von Mitarbeitern.

 Planung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter auf Basis der Ergebnisse ihrer Befragung und Zertifizierung, die eine zeitliche Perspektivenbildung ermöglicht, einschließlich langfristiger Planung und Anpassung mittel- und kurzfristiger beruflicher Ziele.

 Schulung von Mitarbeitern der Organisation, um die erforderlichen Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Methoden der kognitiven Aktivität zu übertragen und zu assimilieren Wirksame Umsetzung ihre beruflichen Verantwortlichkeiten oder beruflichen Aufgaben in der Zukunft. Jährlich durchgeführte Schulungsprogramme sollten allgemeine Vorträge und Diskussionen in kleinen Gruppen, Fallstudien und Fallstudien, Literaturlesen, Planspiele und Rollenspiele zu Produktionseffizienz, Personalmanagement, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften umfassen. Je nach Art können diese Klassen sein: Einzelunterricht / Gruppe; Teil der täglichen Arbeit / außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt.

 Die Rotation von Reservisten besteht in ihrem Wechsel innerhalb der Organisation von einer Position zu einer anderen auf gleicher Ebene ohne Gehaltserhöhung für einen Zeitraum von drei Monaten bis zu einem Jahr, wodurch die Organisation den zukünftigen Leiter mit vielen Aspekten ihrer Tätigkeit vertraut macht . Dadurch lernt der Reservist die Probleme vieler Abteilungen kennen, versteht den Bedarf an Koordination, informeller Organisation und den Zusammenhang zwischen den Zielen verschiedener Abteilungen. Dieses Wissen ist für eine erfolgreiche Arbeit in höheren Positionen notwendig, aber besonders nützlich für Führungskräfte auf unteren Ebenen der Führungshierarchie. Rotationsziele:

 Horizonterweiterung (Sensibilisierung in verschiedenen Bereichen für einen möglichen Positions- oder Vergütungswechsel);

 Steigerung der Effizienz, indem dem Mitarbeiter ein Arbeitsplatz angeboten wird, der seinem Charakter und seinen Fähigkeiten entspricht;

 Unterstützung bei der Entwicklung eines Mitarbeiters eines verwandten Fachgebiets, um die Austauschbarkeit von Mitarbeitern der Organisation sicherzustellen;

 Erfahrungsausbau zum Zwecke des beruflichen Aufstiegs.

Fazit. Daher ist die berufliche Entwicklung des Personals eine systematische Stärkung, Verbesserung und Erweiterung des Wissensspektrums, die Entwicklung persönlicher Qualitäten, die für die Beherrschung neuer beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, die für die Erfüllung von Aufgaben während der gesamten Karriere des Mitarbeiters erforderlich sind.

Für die Organisation berufliche Weiterentwicklung managen seiner Mitarbeiter bedeutet, die Erzielung von Inhalten von Kompetenzen und persönlichen Eigenschaften durch Mitarbeiter zu koordinieren, die den Anforderungen der Organisation entsprechen. Das Management der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Spezialisten ist ein Faktor für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation, da es einerseits sein Interesse an der Verbesserung der Qualität seines Personals zum Ausdruck bringt und andererseits den zukünftigen Erfolg bestimmt aller Aktivitäten der Organisation.

Das Stimmstudio ist eine strukturelle Unterabteilung von Stroyinvest LLC.

LLC "Stroyinvest" wurde am 5. Mai 2004 registriert und erhielt eine Lizenz zur Ausübung der Funktionen eines Generalunternehmers.

Das Unternehmen ist eine juristische Person nach geltendem Recht der Russischen Föderation.

Mitglieder der Gesellschaft sind natürliche Personen.

Das Unternehmen besitzt separates Vermögen, das in seiner unabhängigen Bilanz ausgewiesen wird, kann Eigentum und persönliche Nicht-Eigentumsrechte im eigenen Namen erwerben und ausüben, Verpflichtungen eingehen, Kläger und Beklagter vor Gericht sein.

Die Gesellschaft mit allgemeiner Rechtsfähigkeit kann bürgerliche Rechte haben und bürgerliche Pflichten tragen, die für die Durchführung aller Arten von Aktivitäten erforderlich sind, die nicht durch Bundesgesetze verboten sind, wenn dies nicht dem Gegenstand und den Zielen der in dieser Satzung festgelegten Aktivität widerspricht.

Bestimmte Arten von Aktivitäten, deren Liste durch das Bundesgesetz der Russischen Föderation bestimmt wird, dürfen von der Gesellschaft nur auf der Grundlage einer Sondergenehmigung (Lizenz) durchgeführt werden. Liegen die Voraussetzungen für die Erteilung einer Sondergenehmigung (Lizenz) für die Durchführung vor eine bestimmte Art Aktivitäten, es besteht die Verpflichtung, solche Aktivitäten als ausschließlich durchzuführen, das Unternehmen ist während der Gültigkeitsdauer einer Sondergenehmigung (Lizenz) berechtigt, nur die Arten von Aktivitäten durchzuführen, die durch eine Sondergenehmigung (Lizenz) vorgesehen sind, und verwandte Arten Aktivitäten.

Das Unternehmen richtet sich bei seinen Aktivitäten nach der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation, dieser Charta und dem Gründungsvertrag.

Der Zweck der Tätigkeit von Stroyinvest LLC ist die Ausführung von Arbeiten und die Erbringung von Dienstleistungen zur Befriedigung öffentliche Bedürfnisse und Gewinn zu machen, in der Art und Weise und zu den Bedingungen, die durch die geltende Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegt sind.

Gegenstand der Tätigkeit der Organisation ist:

· Vorbereitung der Baustelle;

· Bau von Gebäuden und Bauwerken;

· Die Vorrichtung der Bedeckung von Gebäuden und Konstruktionen;

· Herstellung anderer Bauleistungen;

· Installation der technischen Ausrüstung von Gebäuden und Bauwerken;

· Herstellung von Ausbauarbeiten;

· Vermietung von Baumaschinen und -geräten mit Bediener;

Reparatur, Wiederaufbau, Modernisierung, Bau von Wohngebäuden und sozialen, kulturellen, häuslichen und gewerblicher Zweck;

· Groß- und Einzelhandel mit Baumaterialien;

· Entwicklung von Entwurfsschätzungen für den Bau von Einrichtungen und Versorgungseinrichtungen.

Auftrag der Organisation:

Werden Sie Partner unserer Kunden auf dem Weg ihres beruflichen Erfolgs.

Prinzipien:

· Effizienz.

Rationalität.

· Effizienz.

· Loyalität.

Aufgaben:

Erfassung und Analyse von Informationen über Verbraucher unserer Dienste

Bereitstellung von Dienstleistungen, die die Erwartungen der Kunden erfüllen oder übertreffen

Aufbau langfristiger, vertrauensvoller Kundenbeziehungen

Umsetzung eines innovativen Ansatzes und Bereitstellung eine Vielzahl Dienstleistungen für Kunden

Anregung und Förderung der Begeisterung der Mitarbeiter

Die Aktivitätsstrategie von Stroyinvest LLC wird von den Gründern und dem Generaldirektor unter Berücksichtigung des beruflichen und intellektuellen Potenzials des Personals und der Bedürfnisse des Dienstleistungsmarktes entwickelt.

Interne Strategie von Stroyinvest LLC

Die Aktivitäten der LLC "Stroyinvest" können nur unter den Bedingungen der Zusammenarbeit aller Teammitglieder und einer klaren Organisation des Managements wirksam sein.

Die Hauptqualität von Fachberatern ist ein hohes Maß an Professionalität, Erfahrung in Bauorganisationen, Verwaltungs- und anderen ähnlichen Institutionen.

Mobilität und hohe Professionalität wird gewährleistet durch:

einzigen Informationsraum

· Fixierung von Erfahrungen (sowohl positive als auch negative) und deren Nutzung in der Praxis.

· Regelmäßiger Austausch von Wissen, Informationen und Zielen zwischen den Teammitgliedern.

Beziehungen zu Kunden bezogen auf:

· Schaffung und Pflege langfristiger Beziehungen

Gute Kenntnis der Kundenbedürfnisse

Bereitschaft, Dienstleistungen zu flexiblen und bevorzugten Konditionen zu erbringen

· Bereitschaft, die notwendigen Spezialisten für die Organisation zu finden

Regelmäßiges Feedback

Stroyinvest LLC beschäftigt 10 Mitarbeiter mit Arbeitsverträgen und etwa 100 mit Arbeitsverträgen.

Im Jahr 2009 begann Stroyinvest LLC mit der Durchführung einer neuen Art von Aktivität - Autotuning.

stimmen(englisch tuning - tuning) ist eine Veredelung, Modernisierung eines Autos, Austausch von werkseitigen Standardteilen durch besser abgestimmte.

Im Auto kann man im Prinzip alles tunen was man will. Meistens gibt es jedoch drei Arten von Tuning - technisch, extern und intern.
Technisches Tuning umfasst Chiptuning (Motortuning) – oft Einbau eines Turboladers, Fahrwerkstuning – straffen oder umgekehrt, Weichmachen, Bremstuning – Upgrade, das hilft, den Bremsweg zu verkürzen und die Bremswirkung zu erhöhen, Getriebetuning – oft Ersatz für ein Handbuch Getriebe mit Automatik.

Externes Tuning ist die Installation verschiedener Spoiler und Bodykits zur Verbesserung der Aerodynamik des Autos, die Installation der besten Reifen und Räder, Airbrushing und verschiedene Aufkleber, um das Auto heller und auffälliger aussehen zu lassen, Scheibentönung.

Die Hauptsache beim Innentuning ist das Innentuning. Oft wird die werkseitige Innenausstattung auf Leder umgestellt, es werden verschiedene Einsätze aus Holz und Metallen verwendet. Im Salon können Sie ein leistungsstarkes Audiosystem aufstellen. Sie können auch eine Klimaanlage installieren und einen Videomonitor aufstellen, um Ihre Lieblingsfilme anzusehen.

Die Hauptaufgabe, die sich das Tuningstudio stellt, besteht darin, die Verbraucherqualitäten des Autos zu verbessern und den Komfort durch Autotuning zu verbessern.

Wir schätzen jeden unserer Kunden, deshalb versuchen wir, Dienstleistungen von höchster Qualität anzubieten, sei es die vollständige Schallisolierung eines Autos, die Installation einer Autoalarmanlage, die Autotönung oder ein individuell gestaltetes Projekt zur Änderung des äußeren oder inneren Erscheinungsbilds eines Autos .

Die Mitarbeiter des Studios sind Fachleute mit langjähriger Erfahrung, die die erforderliche Ausbildung absolviert haben und über Zertifikate von weltberühmten Herstellern von Ausrüstungen für Autos verfügen.

Darüber hinaus steht die analysierte Organisation jederzeit beratend zu interessanten Themen rund um Autoalarmanlagen, Diebstahlschutz, Parksensoren, Xenon, Autotönung und andere Zusatzausstattungen für ein Auto zur Verfügung.

Die Mitarbeiter des Tuningstudios sind Profis mit langjähriger Erfahrung, die die notwendige Ausbildung absolviert haben und über Zertifikate von weltbekannten Herstellern von Autoausrüstung verfügen.

Der Aufbau des Stimmstudios lässt sich wie folgt darstellen (Abb. 4.)

Wir werden die Personalzusammensetzung der Organisation unter Berücksichtigung der erhaltenen Ausbildung analysieren (Tabelle 1).

Tabelle 1.

Die Mitarbeiter des Stimmstudios

	Berufsbezeichnung	Ausbildung
	Generaldirektor	Spezialität: Automatisierung von technologischen Prozessen und Produktion
	Technischer Direktor	Moskauer Hochschule für Instrumententechnik Spezialität: Automatisierung von technologischen Prozessen und Produktion
	Hauptbuchhalter	Staatliche Hochschule für Management Spezialität:
	Leiter der Versorgungsabteilung	Moskauer Automobilinstitut Spezialität: Elektrische Ausrüstung für Autos und Traktoren
	Leiter der Verkaufsabteilung	Moskauer Straßeninstitut Spezialität: Verbrennungsmotoren
	Buchhalter	Allrussisches Korrespondenzinstitut für Finanzen und Wirtschaft Spezialität: Buchhaltung, Analyse und Audit
	Spezialist (Elektroniker)	Moskauer Staatsuniversität. Baumann Fachgebiet: Angewandte Mathematik
	Leiter der Kundendienstabteilung	Moskauer Institut für Energietechnik Spezialität: Personalmanagement
	Spezialist
	Spezialist	Moskauer Institut für Stahl und Legierungen Spezialität: Maschinenbautechnik
	Spezialist	Moskauer Institut für Stahl und Legierungen Spezialität: Maschinenbautechnik
	Manager	Sekundarschule Nr. 3 Zheleznodorozhny
	Manager	Sekundarschule №5 Balashikha
	Lagerhalter	PTU-102, Balashikha Spezialität: Schweißer

Die Tabelle zeigt, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer eine Hochschulausbildung hat (10 von 14 Personen). Damit die Arbeit von Menschen, die eine Nicht-Kernausbildung erhalten haben, in dieser Organisation effektiv ist, verbessern sie ständig ihre Fähigkeiten.

Die Rekrutierung für die bauliche Untergliederung erfolgt überwiegend aus Mitarbeitern von Autohäusern und Autowerkstätten.

An dem Interview sind der stellvertretende Direktor und der Leiter selbst beteiligt. Getestet werden in dieser Phase: Reaktion auf Fragen, Kenntnisse des Tätigkeitsbereichs, Sinn für Humor, Gesprächsfähigkeit. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Prüfung der Kenntnisse des Kandidaten in einem speziellen Tätigkeitsfeld.

Anhand des Vorstellungsgesprächs wird die Eignung (oder Nichteignung) des Kandidaten für die vorgeschlagene Stelle festgestellt. Wenn das Problem positiv gelöst wird, ein Standard Arbeitsvertrag und Pflichten des Arbeitnehmers. Die Aufgaben legen die Verantwortung eines Teammitglieds gegenüber der Organisation für die Einhaltung der Berufsethik, die Geheimhaltung von Geschäftsgeheimnissen und vertraulichen Informationen fest.

Neue Teammitglieder lernen ihre Stellenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten, die Personalpolitik der Organisation, die Funktionen der Hauptabteilungen und die Interaktionsmechanismen zwischen den Abteilungen kennen.

Um die Anpassungszeit und den schnelleren Eintritt des Mitarbeiters in die Organisationsstruktur zu verkürzen, macht sich jedes neue Teammitglied unabhängig von seiner Position mit den Grundprinzipien der Unternehmenskultur, der Kultur der Teaminteraktion, vertraut.

Die Rolle der Verwaltung im Leben des Teams.

1. Die Führung der Organisation ist in der Machtausübung solidarisch.

2. Nur er selbst kann die Entscheidung eines Mitglieds des Verwaltungsapparats innerhalb seiner Zuständigkeit ändern.

3. Jeder leitende Angestellte muss seine Untergebenen vor Außenstehenden schützen, was dem Untergebenen die Verpflichtung auferlegt, sich mit seinem Vorgesetzten zu solidarisieren.

4. Wann immer möglich, sollte die Entscheidung von dem Vorgesetzten getroffen werden, der am unmittelbarsten von dem Problem betroffen ist.

5. Die Nichteinmischung seines Vorgesetzten in den Tätigkeitsbereich, den er seinem Mitarbeiter anvertraut hat, setzt voraus, dass dieser sich verpflichtet, seinen Vorgesetzten über die Arbeit seiner Sektion zu informieren.

6. Der Kampf der Ideen ist eine notwendige Manifestation der Meinungsfreiheit. Sie ist zulässig, sofern sie unbeschadet der Achtung des Einzelnen erfolgt.

Personalfragen in dieser Organisation wurden vom Generaldirektor selbst und seinem Stellvertreter behandelt. Wichtig war, die Bewerber so auszuwählen, dass sie nicht nur exzellente Spezialisten auf ihrem Gebiet sind, sondern sich auch für eine gemeinsame Arbeit eignen.

Hauptfrage stand so: Welche Art von Leuten ist nützlich in dem Team zu haben, das erstellt wird. Die Rollen dieser Teilnehmer an den Aktivitäten des Unternehmens wurden ebenfalls festgelegt:

· Technischer Direktor

· Buchhalter

· Leiter der Versorgungsabteilung

· Leiter der Kundendienstabteilung

Daher wurde festgestellt, dass dies ein wichtiger Schritt zur Schaffung eines effektiven Teams ist. In diesem Prozess mussten sowohl traditionelle Parameter wie die beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen des Kandidaten als auch seine persönlichen Eigenschaften - Flexibilität, Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit; psycho-emotionale Merkmale (Fähigkeit, Menschen positiv wahrzunehmen und mit ihnen zu interagieren, hohe emotionale Selbstkontrolle) sowie die Umsetzung des Prinzips einer klaren Rollenverteilung und die Bereitschaft, andere Teammitglieder zu ersetzen (ergänzen).

All diese Komponenten ermöglichen es dem neu angenommenen Kandidaten, sich dem bereits arbeitenden Managementteam schmerzfreier und korrekter anzuschließen.

Der Dienstleistungssektor ist vor allem deshalb spezifisch, weil sein Objekt eine Person ist. Das Hauptkriterium für die Professionalität der Tätigkeit eines Mitarbeiters im Bereich „Person zu Person“ ist Reaktionsfähigkeit, Wohlwollen, Bereitschaft zur selbstlosen Hilfeleistung und aufrichtige Sorge um das Schicksal von Menschen.

Der Dienstleistungsbereich (Dienstleistungen) umfasst traditionell Handel, Gastronomie, sowie die meisten Branchen der sogenannten nicht produktiver Bereich(d. h. keine materiellen Güter produzieren). Dazu gehören Wohnungs- und Kommunaldienste, Verbraucherdienste, Personenbeförderung, Kommunikation, Gesundheitsversorgung, Sozialhilfe usw. Wir glauben, dass die von der von uns analysierten Organisation erbrachten Dienstleistungen auch dem Dienstleistungssektor zugerechnet werden können.

Die Dienstleistungsobjekte sind Kunden, Käufer usw. Ein Kunde wiederum ist definiert als eine Person, die serviert, nimmt die Dienste eines Anwalts, Notars, einer Bank, eines Ladens, eines Friseurs, einer Werkstatt in Anspruch. Wir erwägen Klient im Allgemeinen als eine Person, die sich an einen bestimmten Fachmann oder eine bestimmte Organisation wendet, um professionelle Hilfe oder Dienstleistungen zu erhalten.

Damit die dem Kunden geleistete Hilfe von hoher Qualität und Zufriedenheit ist, müssen die Servicemitarbeiter über ein hohes Maß an Professionalität verfügen. Professionalität wird von uns als besondere Eigenschaft von Menschen betrachtet systematisch , effizient, hochwertig und zuverlässig komplexe Aktivitäten unter einer Vielzahl von Bedingungen ausführen.

Der Wunsch eines Kunden, der sich im Dienstleistungssektor beworben hat, ist es, das benötigte Produkt (die Dienstleistung) so schnell wie möglich, ohne zusätzlichen Aufwand, zu einem erschwinglichen Preis und in einer angenehmen Umgebung zu erhalten. Die Aufgabe des Verkäufers besteht darin, dass der Kunde mit einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung (Ware) und einer guten, guten Laune abreist. Daher ist es die Aufgabe jedes Dienstleistungsunternehmens, die Bedürfnisse der Kunden in einer Vielzahl von Waren und Dienstleistungen auf hohem kulturellem Niveau zu erfüllen.

Genauso wichtig wie ein hohes Maß an fachlichem Wissen ist die kulturelle Kundenbetreuung. Bezogen auf den Handel im Dienstleistungsbereich bedeutet dies beispielsweise Folgendes: Man muss so handeln können, dass der Käufer das Geschäft bei verlässt gute Laune von einem erfolgreichen Kauf, von seinem Design. Gleichzeitig ist es für Mitarbeiter wichtig, sich vor Augen zu führen, dass Kommunikation im Dienstleistungsbereich das Zusammenspiel zweier Persönlichkeiten ist. In diesem Sinne wird das „Tätigkeitsmittel“ zur Persönlichkeit selbst. Dann fungieren die Persönlichkeitsmerkmale als berufliche Eigenschaften.

Servicekultur Es ist ein integraler Bestandteil der allgemeinen Kultur der Gesellschaft. Die Dienstleistungskultur innerhalb eines bestimmten Unternehmens wird durch die Organisationskultur dieses Unternehmens und die Berufskultur seiner Mitarbeiter bestimmt.

Berufskultur wird von uns von zwei Seiten betrachtet: 1) als spezifische Berufskultur Gemeinschaften; 2) als Berufskultur Vertreter diesen Beruf. Die erste umfasst Möglichkeiten zur Organisation und Entwicklung beruflicher Tätigkeit, die in den Arbeitsprodukten, im System beruflicher Werte und Normen dargestellt sind, Konditionierung die Einstellung von Spezialisten zu den Gegenständen und Gegenständen ihrer Tätigkeit, zueinander und zu sich selbst. Die zweite wird als Ergebnis der Aneignung der Hauptelemente der Berufskultur der Gemeinschaft durch eine Person, als Ergebnis ihrer beruflichen Sozialisation und beruflichen Identifikation, der Fähigkeit angesehen, ein breites Spektrum beruflicher Rollen auszuüben.

Übergang zu einem Marktsystem Management sollte nicht von Markt begleitet werden Beziehungen zwischen Menschen in allen Lebensbereichen, einschließlich des Dienstleistungssektors. Und unter den Bedingungen des Marktes sollten universelle moralische Ideale (Gewissen, Ehre, Gerechtigkeit, Güte) nicht verloren gehen. Es ist nicht akzeptabel, dass das Erfolgsmotiv moralische Prinzipien überwiegt. Und die Freiheit des Unternehmertums in jedem Bereich, einschließlich Handel und Dienstleistungen, ist nicht identisch mit der Freiheit von Verpflichtungen, von moralischen Grundsätzen.

Die Orientierung des Personals der Organisation an bestimmten Werten ist mit der internen Philosophie und Mission der Organisation verbunden, die ihre Strategie bestimmt. Auf der Grundlage der Mission der Organisation und ihrer Strategie werden Spezialisten ausgewählt und in Zukunft - eine Bewertung der Wirksamkeit ihrer Aktivitäten. Gleichzeitig wird die Einschätzung des spezifischen Gewichts des Beitrags zur Gesamtwirksamkeit seiner einzelnen Komponenten (ökonomisch, sozial, psychologisch und „klientenzentriert“) von der Strategie der Organisation bestimmt.

Jede Organisation hat ihre eigene Philosophie ob diese Philosophie behauptet wird oder nicht. In einigen Fällen ist es kreativ, vielversprechend für die Organisation, in anderen - destruktiv, Sackgasse. Die Philosophie der Organisation ist eine Reihe von Bedeutungen für die Existenz der Organisation, die sich in den vom Personal akzeptierten und umgesetzten Werten und den darauf basierenden Normen ausdrücken, die die Aktivitäten der Organisation auf allen Ebenen regeln. Die Mission der Organisation folgt aus der Philosophie - dem globalen Ziel der zukunftsorientierten Aktivitäten der Organisation. Eine Organisation hat nur dann Zukunft, wenn ihre Philosophie und ihre Mission auf die Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse ausgerichtet sind.

Die Mission unseres Vereins ist wie folgt formuliert:

4. Gewinnerzielung (im Sinne des Ansatzes „Sei menschlich, es macht Gewinn!“).

Jede Organisation hat ihre eigene Organisationskultur - ein integrales Merkmal der Organisation (ihre Traditionen, Werte, Verhaltensmuster, Methoden zur Leistungsbewertung usw.). Basierend auf der Philosophie, Mission, Strategie, etablierten Organisationskultur und den Zielen der Organisation wird Personal ausgewählt. Die in der Philosophie der Organisation deklarierten Werte werden erst dann wirklich verkörpert persönlich Eigenschaften der Mitarbeiter ihre Umsetzung sicherstellen können.

Ein Kunde, der sich im Dienstleistungssektor bewirbt, benötigt ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung, um seine Bedürfnisse zu befriedigen, dh eine Person benötigt Hilfe. Und in diesem Sinne können die Tätigkeiten von Servicemitarbeitern als "helfende Tätigkeiten" klassifiziert werden.

Um den Auftraggeber qualifiziert betreuen zu können, muss der Proband über ein ausreichend großes Maß an Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, vornehmlich in seinem Fachgebiet, verfügen. Gleichzeitig die Hauptsache Tor Gegenstand der Tätigkeit (Verkäufer, Bibliothekar, Rechtsberater usw.) - Unterstützung des Kunden bei der Lösung seines Problems. Und wenn das Erreichen dieses Ziels als "Nebeneffekt" betrachtet wird, dann hören die Besucher von der Verkäuferin, der Bibliothekarin: "Stören Sie nicht bei der Arbeit." Wir betrachten dies als eine professionelle Deformation, die eine Folge destruktiver Werte ist, eine Verzerrung des Berufsmodells.

Die Berufskultur, bestimmt durch die Besonderheiten der Tätigkeit und die Charakteristika der zu lösenden Aufgaben, zeichnet sich durch die Bereitschaft aus, ein breites Spektrum beruflicher Rollen wahrzunehmen. Die berufliche Rolle eines Dienstleistungsmitarbeiters ist eine Reihe spezifischer Verhaltensregeln („Spielregeln“), die in einem bestimmten Dienstleistungsunternehmen angenommen, in offiziellen Dokumenten enthalten oder in Traditionen und Bräuchen verankert sind. Der Mitarbeiter kann seine Rolle sowohl bewusst als auch unbewusst wahrnehmen. Eine berufliche Rolle, die bestimmte Anforderungen an einen Menschen stellt, verändert dadurch sein gesamtes Erscheinungsbild. Daher wird die Beherrschung einer beruflichen Rolle als angesehen notwendige Bedingung Professionalität. Die Ausübung der Rolle wird streng von anderen kontrolliert, daher sollte eine Person genau wissen, was andere von ihr erwarten, wenn sie als Ausführende einer bestimmten Rolle agiert.

Die Beherrschung einer beruflichen Rolle umfasst den Aufbau eines angemessenen Berufsmodells und eines Modells der beruflichen Tätigkeit im internen Plan eines Mitarbeiters, die Beherrschung der erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Beherrschung einer Dienstleistungstechnologie auf der Grundlage eines kundenorientierten Ansatzes und die Entwicklung einer eigenen Tätigkeitsstil, der es ermöglicht, berufliche Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.

Die Ausweitung des klientenzentrierten Ansatzes auf die Tätigkeiten eines Fachmanns im Dienstleistungssektor ermöglicht es, einige zu formulieren Prinzipien„berufliche Rollenbeziehungen“ des Mitarbeiters zum Auftraggeber: 1) Interesse an der Person; 2) Anerkennung der Autonomie des Klienten; 3) Toleranz und Akzeptanz der Möglichkeit, die Bedürfnisse des Kunden zu ändern; 4) Bereitschaft zuzuhören, zu helfen; 5) Übernahme von Verantwortung; 6) das Recht des Arbeitnehmers, im Rahmen ethischer Standards und beruflicher Anforderungen er selbst zu bleiben; 7) Beachtung des Partnerschaftsprinzips.

Um das Problem der Professionalisierung im Dienstleistungssektor zu lösen, halten wir es daher für notwendig, sich auf das Konzept der „helfenden Beziehungen“ zu stützen und an der Verbesserung der gesamten Dienstleistungskultur zu arbeiten, die ethische und moralische Aspekte umfasst. Es ist wichtig, dass ein Servicemitarbeiter bei der Bewältigung einer beruflichen Rolle die Persönlichkeit des Kunden als Hauptwert seiner Arbeit hervorhebt und alles tut, um seinen Bedürfnissen gerecht zu werden.

Zur Beurteilung der Effektivität beruflicher Tätigkeit ist es unserer Meinung nach erforderlich, neben der wirtschaftlichen, sozialen und psychologischen Effizienzkomponente die „klientenzentrierte“ Komponente herauszuheben und auch die reale (und nicht nur deklarierte) Komponente zu berechnen ) Beitrag jeder Komponente zum Gesamtleistungsindikator.

Fazit. Tuning Studio arbeitet im Bereich Autoservice. Der Dienstleistungssektor ist vor allem deshalb spezifisch, weil sein Objekt eine Person ist, ihre Wünsche. Das Hauptkriterium für die Professionalität eines Mitarbeiters in diesem Bereich ist Reaktionsfähigkeit, Freundlichkeit, Professionalität und Kreativität.

Die Aufgaben des Managements der beruflichen Entwicklung des Personals des Unternehmens sind die Einstellung, die berufliche Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter, die Organisation der betrieblichen Ausbildung, die Weiterbildung und Umschulung des Personals, die innerbetriebliche Ausbildung, Praktika, die Zertifizierung und Rotation des Personals, die Bildung eines Personals Reserve (Reserve für Beförderungen), Nachverfolgung der Personalkarrieren, wissenschaftliche und informative Unterstützung der Mitarbeiter, Laufbahnberatung.

Die Funktionen des Persolassen sich wie folgt definieren:

· Entwicklung des jährlichen Personalentwicklungsprogramms auf der Grundlage von Anfragen der Strukturabteilungen des Unternehmens und Durchführung der Programmaktivitäten im Rahmen seiner Befugnisse.

· Berufliche Entwicklung des Produktionspersonals - Schulung, Umschulung, Produktionszertifizierung und Rezertifizierung des Personals, Weiterbildung der Arbeitnehmer in den Produktionsabteilungen des Unternehmens.

· Berufliche Entwicklung des Verwaltungs- und Führungspersonals - Umschulung, Weiterbildung, Organisation von Praktika, Rotation, Zertifizierung von Führungs- und Fachkräften, innerbetriebliche Weiterbildung zum vorgesehenen Zweck.

Rekrutierung und berufliche Anpassung von neu eingestellten Mitarbeitern - Pflege einer Datenbank von Spezialisten in der Region, Personalsuche auf Anfrage der Leiter der Strukturabteilungen des Unternehmens (Kontakte mit regionalen Arbeitsämtern, Organisation und Durchführung von Auswahlverfahren, professionelle Rekrutierung), Zusammenarbeit mit spezialisierten Berufsbildungseinrichtungen zur Auswahl junger Fachkräfte; Erstellung und Durchführung eines beruflichen Anpassungsprogramms für neu eingestellte Mitarbeiter, Begleitung angestellter Führungskräfte und Fachkräfte während der Anpassungsphase.

· Organisation von Meinungsumfragen zur Leistung einzelner Mitarbeiter und Struktureinheiten; Analyse der Umfrageergebnisse, Erstellung von Schlussfolgerungen für die Zertifizierungskommission, den Manager sowie für die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters.

· Wissenschaftliche und informatorische Unterstützung der Mitarbeiter des Unternehmens: Organisation von Zeitschriftenabonnements, Recherche und Bestellung von wissenschaftlicher und technischer Literatur auf Anfrage von Fachleuten (auch durch Fernleihe), Pflege des Referenz- und Informationsfonds der wissenschaftlichen und technischen Bibliothek.

· Erstellung des Abschnitts „Aus- und Weiterbildung des Personals“ des vierteljährlichen Analyseberichts des Personaldienstes.

· Implementierung von Management Accounting, Primary Accounting und statistischer Berichterstattung über Personalschulung.

Wir schlagen vor, die Position eines Personalentwicklungsspezialisten in der Organisation einzuführen. Diese Stelle umfasst folgende Funktionen:

1. In Übereinstimmung mit dem Personalentwicklungsprogramm und den Anforderungen der Leiter der Strukturabteilungen ist er für die Organisation verschiedener Formen der Schulung der Mitarbeiter des Unternehmens verantwortlich:

Berufliche Erstausbildung für Arbeitnehmer;

Umschulung von Arbeitnehmern;

Ausbildung für zweite und verwandte Berufe;

Auffrischungskurse, Organisation von innerbetrieblichen Schulungen für Führungskräfte, Fachkräfte und Mitarbeiter;

Ausbildung der Mitarbeiter des Unternehmens während ihres Praktikums.

2. Erstellt monatliche Berichte über die Aus- und Weiterbildung des Personals.

3. Entwickelt instruktive und regulatorische Dokumente (Vorschriften, Anweisungen, Regeln) für die berufliche Entwicklung des Personals in seinem Zuständigkeitsbereich.

4. Interagiert mit spezialisierten primären, sekundären und höheren Berufsbildungseinrichtungen bei der Personalauswahl, ist verantwortlich für die Organisation von Praktika für Studenten spezialisierter Bildungseinrichtungen.

5. Stellt Kontakte zu Bildungseinrichtungen her, erstellt Verträge zur Aus-, Um- und Weiterbildung der Mitarbeiter des Unternehmens.

6. Bildet eine pädagogische und methodische Grundlage für die betriebliche Ausbildung im Betrieb (Lehrbücher, Lehrpläne, Prüfungsscheine).

7. Organisiert die Arbeit zur beruflichen Orientierung junger Menschen, entwickelt pädagogische und methodologische Dokumentationen (pädagogische und thematische Pläne, Handbücher und Empfehlungen, Stundenpläne für Studiengruppen).

8. Organisiert und steuert die Arbeit der Qualifizierungskommissionen, pflegt die Dokumentation gemäß den Standards für die Ausbildung im Qualitätsmanagementsystem.

9. Organisiert und führt Aktivitäten durch, die die Auswahl und berufliche Entwicklung des Personals (Bestätigung, Rotation, Praktika, Auswahlverfahren usw.) im Rahmen seiner Zuständigkeit fördern.

10. Entwickelt Arbeitsmaterialien (Fragebögen, Tests) und bildet eine methodische Grundlage für die Durchführung soziologischer Forschung.

11. Erfasst die Geschäftsmerkmale der Mitarbeiter mit Empfehlungen für die optimale Nutzung der beruflichen Fähigkeiten des Einzelnen unter Berücksichtigung der Aussichten für seine berufliche Entwicklung.

12. Beteiligt sich an der Durchführung von Maßnahmen zur Produktionsanpassung neu eingestellter Mitarbeiter des Unternehmens.

13. Führt eine Analyse der Ursachen der Personalfluktuation durch.

14. Erfüllt die Anforderungen der Anweisungsdokumente des Unternehmens für die Arbeit an Personalcomputern.

15. Beschäftigt sich mit Selbsterziehung nach einem persönlichen Plan.

In Zukunft ist es möglich, eine ganze Abteilung für berufliche Entwicklung zu schaffen, die ihre Funktionen nicht nur im Tuning Studio, sondern auch in allen Abteilungen von Stroyinvest LLC ausüben würde. Eine beispielhafte Bestimmung ist in Anlage 1 dargestellt.

So werden wir nicht nur ein berufliches Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter durchführen, sondern auch den Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter erleichtern, den Unternehmensgeist stärken, was unserer Meinung nach zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität im Unternehmen führen sollte.

Der Prozess der Verwaltung von Service und beruflicher Beförderung im Unternehmen umfasst:

Erstellung einer Prognose und eines Plans für die vorgeschlagenen Änderungen in der Zusammensetzung des Führungspersonals;

Vorläufige Einstellung von Kandidaten für die Reserve;

Einholung von Informationen über die geschäftlichen, beruflichen und persönlichen Qualitäten von Kandidaten;

Direkt dienstleistungsbezogene Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter.

Human Resources sind ein wichtiger Erfolgsfaktor in dieser Branche. Für Manager ist es äußerst wichtig, bei ihrer Arbeit ein stabiles, sich entwickelndes und effektives Team zu bilden. Doch ohne eine durchdachte Personalpolitik ist erfolgreiches Management nicht möglich.

Der Aufbau eines Managementsystems für Service und berufliche Beförderung ist ein wichtiger Bestandteil des Personalmanagementsystems. Da das Unternehmen schnell wächst, werden zwangsläufig neue Manager benötigt. Wir glauben, dass die Mitarbeiter am effektivsten sind, die innerhalb der Organisation „erwachsen“ sind und nicht vom externen Arbeitsmarkt angezogen werden.

Die praktischen Prinzipien eines erfolgreichen Servicesystems und der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter unseres Salons sind:

1. Die Planung der Mitarbeiterbewegung sollte eine Strategie für das Personalmanagementsystem sein und keine formelle Beförderung des nächsten Mitarbeiters auf eine freie Stelle. Nur in diesem Fall kann der Arbeitgeber garantieren, dass Schlüsselpositionen im Unternehmen mit Fachkräften besetzt werden, die unter diesen Bedingungen am effektivsten sind.

2. Zweck der Personaldienstleistung und beruflichen Weiterentwicklung ist es, die richtige Fachkraft zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Daher ist es wichtig, sich auf eine tiefgreifende Analyse des bestehenden Bedarfs des Unternehmens und vor allem der für die nahe Zukunft prognostizierten Geschäftsentwicklung zu verlassen, da eine langfristige Prognose aufgrund dessen noch nicht möglich ist Diese Geschäftseinheit der Organisation befindet sich in der „Kindheit“-Phase.

3. Die Organisation eines Systems der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter erfordert die gemeinsamen Anstrengungen des Personaldienstes und des Managements. Manager sollten sich darüber im Klaren sein, dass die Verfügbarkeit von Service und beruflichem Aufstieg eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist.

4. Die Vorbereitung auf den Dienst und die berufliche Weiterentwicklung jedes Mitarbeiters sollte ein kontinuierlicher Prozess sein. Dies garantiert den Erhalt und die Entwicklung des personellen Potenzials des Unternehmens sowie die Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen.

5. Eines der Zeichen für ein effektives Management des Unternehmens ist die Anwesenheit talentierter Mitarbeiter, die bereit sind, befördert und weiterentwickelt zu werden. Daher ist die Schaffung eines Systems der beruflichen Beförderung in der gesamten Organisation mit einer kompetenten Rekrutierung verbunden , systematische Ausbildung, Motivation zur Weiterentwicklung und Arbeit mit personeller Reserve.

Es ist notwendig, ein Projekt "Bildung eines Systems zur beruflichen Entwicklung des Personals" zu entwickeln, das drei Hauptphasen umfassen kann:

Bühne 1. Bestimmung von Kriterien für die Auswahl der wertvollsten Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Strategie der Organisation, der Besonderheiten der Branche und anderer Faktoren des externen und internen Umfelds.

Stufe 2. Beurteilung von Kandidaten für die Personalreserve und Erstellung von Plänen zur individuellen Berufs- und Dienstentwicklung von Reservistinnen und Reservisten.

Stufe 3. Durchführung der Service- und Berufsförderung der Mitarbeiter und Evaluation der Wirksamkeit dieses Prozesses.

Als Auswahlkriterien für die Personalreserve von Mitarbeitern eines Tuningstudios können beispielsweise dienen:

Hohe Effizienz

Fähigkeit, den Wunsch des Kunden auszudrücken

Hohe Bewertung der Arbeit durch Kunden

Wertschätzung der Arbeit durch den Vorgesetzten

Dieses Projekt wird in Zusammenarbeit mit einem Personalentwicklungsspezialisten entwickelt. Im Moment (in dieser Phase der Organisationsentwicklung) ist es möglich, dieses Projekt eher theoretisch zu entwickeln, was anschließend mit obligatorischen Anpassungen „funktionieren“ sollte.

In der analysierten Organisation ist es jedoch zu diesem Zeitpunkt möglich, das von uns im nächsten Abschnitt des Diploms vorgeschlagene System der Ausbildung und beruflichen Entwicklung umzusetzen.

Um die Ausbildung des Personals im Unternehmen zu verbessern, wird ein Projekt zur Entwicklung eines Mentoring-Systems vorgeschlagen.

Ziel des Projekts:

Entwicklung und Implementierung eines Mentoring-Systems in der Unterabteilung - Maßnahmen zur Anpassung neuer Mitarbeiter der Grundstufe (Verkäufer, leitende Verkäufer, Berater usw.) an berufliche Tätigkeiten und Praktika an neuen Arbeitsplätzen.

Projektziele:

1. Evaluieren Sie bestehende Mentoring-Praktiken.

2. Bewerten Sie die persönlichen Ressourcen von Mitarbeitern, die die Funktionen oder Rollen von Mentoren wahrnehmen.

3. Evaluieren Sie bestehende Mentoring-Kontrollen.

4. Entwicklung (Design, Test) und Implementierung von Mentoring-Regelungen (Mentor-Algorithmen).

5. Entwickeln Sie Modelle der Schlüsselkompetenzen des Mentors.

6. Entwickeln und implementieren Sie eine Methodik zur primären Identifizierung beruflich wichtiger Qualitäten und Fähigkeiten von Mitarbeitern - potenziellen Mentoren.

7. Trainingsprogramme für Mentoring-Fähigkeiten und -Technologien sowie Weiterbildung für Mentoren konzipieren. Bewerten Sie die erforderlichen Schulungsprogramme auf dem ausländischen Markt.

8. Entwickeln und implementieren Sie Motivationssysteme für Mitarbeiter-Mentoren verschiedener Kategorien.

9. Entwicklung und Umsetzung von Verwaltungsvorschriften und Arbeitsabläufen für das Mentoring (Formulare, Bewertungsbögen, Tests, Dokumente, Stellenbeschreibungen, Vorschriften, Berichtsformulare, Interaktionsschemata).

10. Entwicklung und Umsetzung eines Systems zur regelmäßigen Bewertung der beruflichen Tätigkeit, Bewertung von Mentoren.

Projektformulare:

· Regelmäßige Sitzungen der Arbeitsgruppe (WG). Gruppenmitglieder:

Atelierleiter

Technischer Leiter des Ateliers

Personalmanager

Weitere Mitarbeiter nach Bedarf

· Eigenständiges Handeln der AG-Teilnehmer zu den aktuellen Aufgaben des Projekts am Arbeitsplatz.

· Individuelle Aktionen des Beraters in den Unterabteilungen des Netzwerks.

Projektplanung und Berichterstattung:

Zu Beginn eines jeden Monats erstellt der Berater einen Zeitplan für die Aktivitäten der Arbeitsgruppe für die kommende Periode.

Am Ende eines jeden Monats erstellt der Berater einen Bericht, der eine kurze Beschreibung der im Rahmen des Projekts durchgeführten Arbeiten und der erzielten Ergebnisse enthält.

Das Planschema der Arbeit am Projekt ist in Tabelle 2 dargestellt:

Tabelle 2

Plan-Schema der Arbeit am Projekt

	Künstlername	Dauer	Ergebnisse
	Analyse bestehender Mentoring-Ressourcen (Praxis, Personas, Management, Herausforderungen)		Bewertung der Elemente des Mentoringsystems nach den Kriterien Vollständigkeit, Handhabbarkeit Analyse identifizierter Probleme bei der Organisation des Mentorings in den Fachbereichen
	Entwicklung universeller Mentoring-Algorithmen		Methodik zur Gestaltung der Aktivitäten von Mentoren Beschreibung des Handlungsalgorithmus des Mentors nach Prozesselementen (Anpassung, Praktikum, Training) Modell der Schlüsselkompetenzen eines Mentors (Skills, PVK) Vorgaben für die Tätigkeit von Mentorinnen und Mentoren unterschiedlicher Berufsgruppen
	Entwicklung eines Systems zur Ausbildung von Mentoren		· Eine bewährte Methodik zur primären Identifizierung von Schlüsselkompetenzen von Kandidaten für Mentoren Gezielte Einschätzung der Qualität der Berufsreife aktueller Mentoren, Ermittlung des Grundausbildungsbedarfs der Mentoren · Geprüftes Mentorentraining, professionelle Entwicklungsprogramme Schätzungen des externen Ausbildungsmarktes Bank Lehrmaterial für die Betreuung System des Informationsaustausches von Mentoren des Unternehmens
	Mentoring-Kurs		Erhöhung des Wissensstandes und der Mentoring-Fähigkeiten einer Gruppe von Managern
	Entwicklung eines motivierenden Mentoring-Unterstützungssystems		· Erprobte Änderungsprojekte im System der Anreize für Mentoren nach Kategorie Erprobte Projekte zu nicht-finanziellen Anreizen für Mentoren
	Entwicklung von Regelungen für das Mentoring-Managementsystem		Geprüftes Dokumenten- und Regelpaket: Regelungen zum Mentoring Stellenbeschreibungen für Mentoren Interaktionsschemata zwischen Diensten und Mitarbeitern, die den Mentoring-Prozess anbieten Primärer Arbeitsablauf für Mentoring Regelungen zur Beurteilung der beruflichen Tätigkeit von Mentorinnen und Mentoren Methodik zur Durchführung einer Bewertung von Mentoren

Von besonderer Relevanz ist das Thema Mentoring im Zusammenhang mit der Entwicklung und Ausgestaltung des Konzepts einer lernenden Firma. „Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die effektiv auf die Herausforderung reagiert, das Geschäftsumfeld zu verändern, indem sie neue Technologien entwickelt und neue Kenntnisse und Fähigkeiten beherrscht. Es integriert neue Kenntnisse und Fähigkeiten in kürzester Zeit, um seine Haupttätigkeit zu transformieren. In dieser Hinsicht müssen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Professionalität ständig verbessern.“ Der Aufbau eines lernenden Unternehmens beinhaltet die Schaffung eines effektiven Lernsystems mit dem parallelen Funktionieren zweier Lernsysteme mit ähnlichen Aufgaben und Inhalten, aber unterschiedlichen Umsetzungsformen. Das erste System ist die Schaffung einer eigenen internen Schule in der Organisation, in der Seminare, Vorträge, Schulungen mit Hilfe interner Trainer oder eingeladener Spezialisten abgehalten werden. Und das zweite ist ein Mentoring-System, bei dem die Mitarbeiterschulung direkt am Arbeitsplatz stattfindet, ein erfahrenerer Mitarbeiter sein Wissen, seine Erfahrung und seine eigenen Arbeitstechniken auf den Auszubildenden überträgt. In einem lernenden Unternehmen sind daher nicht nur Fachausbilder an der Mitarbeiterentwicklung beteiligt, sondern auch die Führungskräfte und Führungskräfte des Unternehmens.

Die interne Schule löst folgende Aufgaben:

Umfassende Schulung von Verkaufsberatern zur Verbesserung ihres professionellen Niveaus;

Assimilation einheitlicher Untedurch Berater-Verkäufer;

Anpassung von Praktikanten, ihre Assimilation der Normen der im Unternehmen angenommenen Verhaltensregeln;

Erhöhung der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (Betreuung von Neuankömmlingen, - Möglichkeit des beruflichen Aufstiegs und Anhebung des Status von Verkaufsberatern, die Schulungen durchführen usw.);

Steigerung der Arbeitsmotivation (Ausbilder-Verkäufer dienen als eine Art „Star“ für Auszubildende, denen sie ebenbürtig sein wollen);

Informelle, vorläufige Diagnose des beruflichen Niveaus des Personals des Marken-Einzelhandelsnetzes des Unternehmens;

Einholung von Feedback von Mitarbeitern zur Arbeit des Unternehmens;

Stärkung des Corporate Spirits des Unternehmens.

Fazit. Die Funktionen der Personalentwicklung in einer Organisation sollten neben dem Leiter je nach Größe der Organisation von einer speziellen Person oder Abteilung wahrgenommen werden. Wir haben vorgeschlagen, diese Funktionen einem Personalmanagement-Spezialisten anzuvertrauen. Es ist auch notwendig, Programme zur beruflichen Anpassung und beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter zu implementieren, da sich die Einheit entwickelt, ständig neue Mitarbeiter eingestellt und neue Arten von Dienstleistungen eingeführt werden. Einer der wichtigsten Aspekte der Personalentwicklung ist der Service und die berufliche Entwicklung, daher ist es notwendig, an der Bildung einer Personalreserve zu arbeiten.

Berufliche Entwicklung ist eine systematische Stärkung, Verbesserung und Erweiterung des Wissensspektrums, Entwicklung persönlicher Qualitäten, die für die Beherrschung neuer beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, die für die Erfüllung von Aufgaben während der gesamten Karriere des Mitarbeiters erforderlich sind.

Personalentwicklungsmanagement ist ein System, dessen Hauptuntersysteme sind:

· Geschäftskarriere; Ausbildung;

· Motivation und Anregung;

mit Reserve arbeiten;

Entwicklungsüberwachung und -zertifizierung;

Ressourcenunterstützung für die berufliche Entwicklung;

Management der Mitarbeiterselbstentwicklung.

Für eine Organisation bedeutet das Managen der beruflichen Entwicklung ihrer Mitarbeiter, die Erreichung der inhaltlichen Kompetenzniveaus und persönlichen Eigenschaften durch die Mitarbeiter zu koordinieren, die den Anforderungen der Organisation entsprechen. Das Management der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Spezialisten ist ein Faktor für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation, da es einerseits sein Interesse an der Verbesserung der Qualität seines Personals zum Ausdruck bringt und andererseits den zukünftigen Erfolg bestimmt aller Aktivitäten der Organisation. Human Resources werden heute zum Hauptbestandteil aller Geschäftsprozesse der Organisation und sind der Schlüssel zu deren Erfolg.

Die Ausbildung von qualifiziertem Personal ist eine Reihe von Aktivitäten, die auf den systematischen Erwerb und die Entwicklung von Fähigkeiten abzielen, die den aktuellen und zukünftigen Zielen der Organisation entsprechen und die Einhaltung der Anforderungen des Arbeitsplatzes an die Fähigkeiten des Mitarbeiters sicherstellen.

Berufsbildung ist der Prozess der direkten Übertragung neuer beruflicher Fähigkeiten oder Kenntnisse an Mitarbeiter einer Organisation.

Ziele Das Karriereprozessmanagement sollte sich aus den allgemeinen Zielen des Personalmanagementsystems ergeben, gleichzeitig aber die Besonderheiten dieses Tätigkeitsbereichs der Organisation im Bereich des Personalmanagements aufweisen und kann Folgendes umfassen:

• Bildung, Entwicklung und rationelle Nutzung des beruflichen Potenzials jedes Managers und der Organisation als Ganzes;
• Gewährleistung der Kontinuität der Berufserfahrung und Kultur der Organisation;
• Erreichen eines gegenseitigen Verständnisses zwischen der Organisation und dem Manager in Fragen ihrer Entwicklung und Förderung;
• Schaffung günstiger Bedingungen für die Personalentwicklung und -förderung im Organisationsraum.

Die Mission der analysierten Organisation – ein Tuningstudio – ist wie folgt formuliert: Machen Sie das Leben der Menschen angenehmer!

Die Hauptstrategie der daraus folgenden Personalarbeit konzentrierte sich darauf, die Bedürfnisse der Autobesitzer zu erfüllen, ihre Fahrzeuge zu verbessern und ihnen individuelle Merkmale zu verleihen.

Auf der Grundlage der formulierten Mission und der Strategie, die sie umsetzt, ist es möglich, eine Reihe von Zielen herauszugreifen, deren Erreichung es der Organisation ermöglicht, zu bestehen und sich zu entwickeln:

1. Befriedigung der Bedürfnisse der Käufer, einschließlich der Prognose, Entwicklung und Bildung der Bedürfnisse der Käufer.

2. Verfügbarkeit eines aktuellen und vielfältigen Sortiments.

3. Entwicklung der Organisation selbst und ihres Personals.

Die Aufgaben des Managements der beruflichen Entwicklung des Personals des Unternehmens sind die Einstellung, die berufliche Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter, die Organisation der betrieblichen Ausbildung, die Weiterbildung und Umschulung des Personals, die innerbetriebliche Ausbildung, Praktika, die Zertifizierung und Rotation des Personals, die Bildung eines Personals Reserve (Reserve für Beförderungen), Nachverfolgung der Personalkarrieren, wissenschaftliche und informative Unterstützung der Mitarbeiter, Laufbahnberatung.

Wir glauben, dass ein wichtiger Teil des Persoder Aufbau eines Managementsystems für Leistung und berufliche Weiterentwicklung ist. Da das Unternehmen schnell wächst, werden zwangsläufig neue Manager benötigt. Wir glauben, dass die Mitarbeiter am effektivsten sind, die innerhalb der Organisation „erwachsen“ sind und nicht vom externen Arbeitsmarkt angezogen werden.

In diesem Zusammenhang haben wir vorgeschlagen, ein Ausbildungssystem, ein Mentoringsystem und ein System zur beruflichen Förderung des Stimmstudiopersonals zu entwickeln.

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44. Tolstaya N. Die Essenz der ROI-Methodik // http://www.trainings.ru/

Anhang 1

Ungefähre Verordnung über die Abteilung für berufliche Entwicklung des Personals

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1. Die Personalentwicklungsabteilung ist eine strukturelle Unterabteilung des Personaldienstes, an deren Spitze der Abteilungsleiter steht, der auf Vorschlag des stellvertretenden Generaldirektors für Personal vom Generaldirektor bestellt und entlassen wird und dem stellvertretenden Generaldirektor für Personal direkt unterstellt ist Personal.

2.1. Organisation der beruflichen Entwicklung des Personals des Unternehmens auf der Grundlage einer einheitlichen Personaltechnologie, einschließlich Rekrutierung, berufliche Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter, Organisation der industriellen Ausbildung, Weiterbildung und Umschulung des Personals, interne Ausbildung, Praktika, Zertifizierung und Rotation von Personal, Bildung einer Personalreserve (Beförderungsreserve), Verfolgung der Personalkarriere des Personals, wissenschaftliche und informationelle Unterstützung der Mitarbeiter, Berufsberatungsarbeit in der Region.

3. Struktur

3.1. Struktur und Personal der Abteilung werden vom Generaldirektor auf Vorschlag des stellvertretenden Generaldirektors für Personal genehmigt.

3.2. Die Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Fachbereichs erfolgt durch den Fachbereichsleiter nach Maßgabe dieser Ordnung und Stellenbeschreibungen.

4. Funktionen

4.1. Entwicklung des jährlichen Personalentwicklungsprogramms auf der Grundlage der Anforderungen der Strukturabteilungen des Unternehmens und Umsetzung der Programmaktivitäten im Rahmen seiner Befugnisse.

4.2. Berufliche Entwicklung des Produktionspersonals - Schulung, Umschulung, Produktionszertifizierung und Rezertifizierung des Personals, Weiterbildung der Arbeitnehmer in den Produktionsabteilungen des Unternehmens.

4.3. Berufliche Entwicklung von Verwaltungs- und Führungskräften - Umschulung, Weiterbildung, Organisation von Praktika, Rotation, Zertifizierung von Führungskräften und Spezialisten, zielgerichtete Weiterbildung im eigenen Haus.

4.4. Auswahl und professionelle Anpassung von neu eingestellten Mitarbeitern - Pflege einer Datenbank von Spezialisten in der Region, Personalsuche auf Anfrage der Leiter der Strukturabteilungen des Unternehmens (Kontakte mit regionalen Arbeitsverwaltungen, Organisation und Durchführung von Auswahlverfahren, professionelle Rekrutierung), Zusammenarbeit mit spezialisierten Berufsbildungseinrichtungen zur Rekrutierung von Nachwuchskräften; Erstellung und Durchführung eines beruflichen Anpassungsprogramms für neu eingestellte Mitarbeiter, Begleitung angestellter Führungskräfte und Fachkräfte während der Anpassungsphase.

4.5. Organisation von Produktions- und Vordiplompraktika für Schüler von höheren und sekundären Berufsschulen, Organisation von Arbeitspraktika für Schüler von Bildungseinrichtungen der beruflichen Grundbildung.

4.6. Berufliche Orientierung von Gymnasiasten und Jugendlichen der Region, Erfolg versprechende Personalauswahl von Jugendlichen (Personalreserve) für den späteren Einsatz im Unternehmen.

4.7. Mitwirkung an der Gestaltung und Kontrolle über den Vollzug des Tarifvertrages im Hinblick auf die der Abteilung übertragenen Funktionen.

4.8. Durchführung von Meinungsumfragen zur Leistung einzelner Mitarbeiter und Struktureinheiten; Analyse der Umfrageergebnisse, Erstellung von Schlussfolgerungen für die Zertifizierungskommission, den Manager sowie für die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters.

4.9. Wissenschaftliche und informationelle Unterstützung der Mitarbeiter des Unternehmens: Organisation von Zeitschriftenabonnements, Recherche und Bestellung von wissenschaftlicher und technischer Literatur auf Anfrage von Fachleuten (auch durch Fernleihe), Pflege des Präsenz- und Informationsfonds der wissenschaftlichen und technischen Bibliothek.

4.10. Erstellung des Abschnitts „Aus- und Weiterbildung des Personals“ des vierteljährlichen Analyseberichts des Personaldienstes.

4.11. Implementierung von Management Accounting, Primary Accounting und statistischer Berichterstattung zur Personalschulung.

4.12. Zusammenarbeit mit den Medien zu Themen, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen. Dauerhafte Pflege der Rubriken in der firmeninternen Zeitung: „Der Mann und sein Geschäft“, „Auf dem Schreibtisch des Chefs: Ratschläge, Empfehlungen“.

5. Beziehungen der Abteilung für berufliche Entwicklung

Personal mit anderen Abteilungen des Unternehmens

5.1. Die Abteilung Personalentwicklung steht im Rahmen der ihr übertragenen Aufgaben und Funktionen mit allen Strukturbereichen des Unternehmens in Kontakt:

Stellt dar: Entwürfe von Anordnungen zur Entsendung zur Ausbildung, Informationen zu Bildungseinrichtungen und Programmen zur Weiterbildung, Umschulung von Personal, Verträge zur Übergabe der industriellen Praxis, Fragebögen (verschiedener Inhalte), ein Anpassungsprogramm für Mitarbeiter, eine Datenbank von Spezialisten, Arbeiten Material für die Bescheinigung und Rotation des Personals, Bereitstellung von wissenschaftlichen Informationen und Zeitschriften, die Möglichkeit der Schulung des Personals im Bildungszentrum des Unternehmens und der internen Schulung.

Erhält: Anträge auf Personalschulung und -zertifizierung und andere Formen der Arbeit mit Personal, Memos, Anträge auf Suche nach Spezialisten, Aufträge für wissenschaftliche und informative Unterstützung und Zeitschriften.

5.2. Mit der Rechtsabteilung:

Vertritt: Verordnungsentwürfe zu Zuständigkeitsfragen der Abteilung zur Genehmigung.

Erhält: Rechtsberatung.

5.3. Mit Buchhaltungsservice:

Stellt dar: Verträge über die Erbringung von Dienstleistungen, ausgeführte Arbeitshandlungen (Dienstleistungen), Arbeitszeitnachweise, Berichte in der vorgeschriebenen Form.

5.4. Mit Finanzdienstleistung:

Stellt dar: einen Kostenvoranschlag für die Instandhaltung der Abteilung, einen Kostenvoranschlag und eine Preisliste für die Erbringung von Dienstleistungen, einen Bericht über den Eingang und die Verwendung von Mitteln, Zahlungsunterlagen für die Schulung des Personals.

Die Abteilung Personalentwicklung hat das Recht:

6.1. Koordination von Aktivitäten zur beruflichen Entwicklung des Personals des Unternehmens.

6.2. Kontrolle über die Qualität verschiedener Arten von Personalschulungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in externen Bildungseinrichtungen, in denen Mitarbeiterschulungen organisiert werden.

6.3. Erstellung von pädagogischen und methodischen Ratschlägen zur Mitarbeiterschulung.

6.4. Bildung und Kontrolle der Arbeit von Produktionsqualifizierungskommissionen.

6.5. Fordern Sie von anderen Abteilungen alle Materialien oder Dokumente an, die sich auf die Ausführung von Abteilungsfunktionen beziehen.

7. Verantwortung

7.1. Die Gesamtverantwortung für die Qualität und Aktualität der durch diese Ordnung der Abteilung zugewiesenen Aufgaben und Funktionen trägt die Abteilungsleitung.

7.2. Der Grad der Verantwortung anderer Mitarbeiter ergibt sich aus deren Stellenbeschreibungen.

Einverstanden:

Stellvertretender Generaldirektor für Personal ________

Entwickler:

Abteilungsleiter Personalentwicklung ________

Druzhilov, Dvortsova, 2001

Mitarbeiterentwicklung - eine Reihe von organisatorischen und wirtschaftlichen Maßnahmen im Bereich der Schulung und Umschulung von Mitarbeitern, die die Kreativität anregen und Bedingungen für die Selbstentwicklung schaffen.

Abbildung 37 – Personalentwicklung

Der Arbeitnehmer von heute muss über strategisches Denken, Unternehmergeist, umfassende Gelehrsamkeit und eine hohe Kultur verfügen. Damit wurde die Forderung auf die Tagesordnung gesetzt kontinuierliche Personalentwicklung – vollständige Offenlegung des persönlichen Potenzials der Mitarbeiter und das Wachstum ihrer Fähigkeit, zu den Aktivitäten der Organisation beizutragen.

Entwicklungsmöglichkeiten sollten allen zur Verfügung gestellt werden, da dies nicht nur die Arbeitseffizienz, sondern auch die Flexibilität des Managements erhöht, die Moral verbessert, die Delegation von Befugnissen erleichtert und das Ignorieren der Notwendigkeit von Entwicklung, neuen Kenntnissen und Fähigkeiten die Personalfluktuation erhöht.

Personalentwicklung kann allgemein und fachlich sein.

Berufliche Entwicklung

Berufliche Entwicklung - Dies ist der Prozess der Vorbereitung von Mitarbeitern auf die Übernahme neuer Produktionsfunktionen, die Besetzung von Positionen und die Lösung neuer Probleme, mit dem Ziel, die Diskrepanz zwischen den Anforderungen an einen Mitarbeiter und den Qualitäten einer realen Person zu überwinden.

Abbildung 38 – Berufliche Entwicklung

Es erfordert erhebliche Anstrengungen seitens des Kandidaten und ist daher ohne Interesse seinerseits nicht möglich. Die Motive können hier der Wunsch sein, einen neuen Job schnell zu meistern, den alten zu behalten oder eine höhere Position zu erreichen, eine Garantie für Stabilität oder Einkommenswachstum zu bieten; wissen aneignen; Kontakte ausbauen, unabhängiger von Arbeitgebern und wettbewerbsfähiger auf dem Arbeitsmarkt werden.

Der Bedarf an beruflicher Entwicklung eines Mitarbeiters wird durch die Dynamik des externen Umfelds, das Aufkommen neuer Arten von Geräten und Technologien, Änderungen in der Strategie und Struktur der Organisation sowie die Notwendigkeit, neue Arten von Aktivitäten zu meistern, beeinflusst.

Berufsbildung umfasst entweder neu eingestellte Mitarbeiter, um den Prozess ihrer Anpassung zu beschleunigen, oder Mitarbeiter, die neue Verantwortung übernehmen sollen; In diesem Fall sprechen wir von Personalentwicklung.

Mitarbeiterentwicklung

Die Weiterbildung – dies ist eine Ausbildung nach einer Grundausbildung der Mitarbeiter, die darauf abzielt, ihre fachlichen und wirtschaftlichen Kenntnisse (Vertiefung, Aufwertung, Angleichung an die Anforderungen einer höheren Position), Fähigkeiten konsequent zu erhalten und zu verbessern.

Die Weiterbildung des Personals soll umfassend, nach einzelnen Arbeitnehmergruppen differenziert, kontinuierlich und auf zukunftsträchtige Berufe ausgerichtet sein. In der Praxis wird es verwendet mehrere Richtungen und Formulare erweitertes Training .

Formen erweitertes Training:

1. Intern(innerhalb der Organisation) und extern(in Bildungseinrichtungen, Spezialzentren). Intern kann am Arbeitsplatz und außerhalb davon durchgeführt werden. Es berücksichtigt die Bedürfnisse der Organisation besser, regt die Mitarbeiter an, formt ihren Geist, erfordert wenig Aufwand, ist leichter zu kontrollieren, aber bei einer geringen Anzahl von Mitarbeitern teurer.

2. Organisiert und unorganisiert(Selbsterziehung). Im letzteren Fall kann eine sogenannte Selbstentwicklungsgruppe gegründet werden, in der Menschen zusammenkommen, um gemeinsam Probleme zu analysieren, mögliche Wege der Selbstverbesserung, der persönlichen Entwicklung und der gegenseitigen Unterstützung zu erwägen.

3. Fachmann oder problemorientiert(auf Nachfrage); mit dem Ziel, das für die Organisation notwendige Verhalten herauszuarbeiten.

4. Basierend auf Standard- oder speziellen (allgemeinen und spezifischen) Programmen.

5. Konzipiert für Zielgruppen (Führungskräfte und Spezialisten) oder für die gesamte Belegschaft.

Zu diesem Zweck werden Produktions- und Wirtschaftskurse, Managementschulen, Fachkurse, Schulen für fortgeschrittene Methoden und Arbeitsmethoden usw. organisiert.

Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten von Führungskräften

Die Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten wird von der russischen Arbeitsgesetzgebung als direkte Dienstpflicht aller Führungskräfte und Spezialisten angesehen.

Im Westen gibt es heute zwei Ansätze zur Ausbildung von Führungskräften: traditionell und integrativ (siehe Abbildung 40)

Im Idealfall Modell der Managerausbildung umfasst drei Phasen:

zunächst Grundstudium vor Aufnahme einer 1-2-jährigen Haupttätigkeit in einer sonderpädagogischen Einrichtung (Zusatzausbildung in der Regel im Bereich Wirtschaft, Recht oder Management) mit anschließendem Praktikum und Berufstätigkeit;

zweitens Kurzstudium vor jeder neuen Stelle zur Ergänzung und Vertiefung der Grundausbildung (umfasst Ausbildung an einer Bildungseinrichtung und Praktikum von insgesamt 3-6 Monaten);

Drittens , Weiterbildung für bis zu 2 Monate.

Die theoretische Ausbildung in speziellen Zentren besteht im Zuhören Vorträge - Gespräche, Teilnahme an Diskussionen und Beratungen .

In letzter Zeit ist einer der vielversprechenden Bereiche des modernen Managements die Richtung der Formation geworden "Lernende Organisationen". Damit einher ging die Technologie des Lernens - « Aktion Lernen» - "Lernen durch Tun".

Abbildung 40 - Merkmale zur Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten von Managern

Grundlage des „Learning by Doing“ ist eine Gruppe von Führungskräften, Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens, die jeweils die ihm übertragene Aufgabe lösen. Dieser Ansatz verwendet eine Kombination aus regelmäßiger Analyse der Situation und dem Setzen von Zielen, dem Durchdenken von Schritten, um sie zu erreichen, mit Phasen echten Handelns und der Umsetzung geplanter Schritte. Die Teilnehmer arbeiten an echten Problemen, nicht an Übungen oder künstlichen Situationen. Hauptziel « Aktion Lernen» - Überbrückung der Kluft zwischen dem, was die Organisation „sagt“ und dem, was sie „tut“.

Die Dauer eines Zyklus beträgt 3 bis 12 Monate. Die Anzahl der Teilnehmer in einer Gruppe übersteigt in der Regel sechs Mitarbeiter nicht. Die Häufigkeit der Treffen kann von dreimal pro Woche für zwei Stunden bis zu zweitägigen Seminaren am Wochenende variieren.

Vorteile Aktionslernen

Entwicklung von Führungskompetenzen zur Entscheidungsfindung.

Entwicklung von Planungs- und Zielsetzungsfähigkeiten.

Fähigkeit zur Lösung von Produktionsproblemen.

Erhöhung der Verantwortung der Führungskräfte für die entwickelten Maßnahmen.

Eine echte Gelegenheit, von „Worten“ zu „Taten“ zu gelangen.

Dabei wird die Verbindung von Lernen und Praxis hergestellt Ausbildung Führungskräfte, Spezialisten und Kandidaten für diese Positionen. Die wichtigsten Ausbildungsformen sind Geschäftsspiele und Methode zur Analyse praktischer Situationen, die sog Fallstudien .

Ein eher junges Phänomen in der Praxis russischer Unternehmen – Coaching .

"Coach" (Coach) bedeutet aus dem Englischen übersetzt „Trainer“, „Lehrer“. Dieser Begriff verbindet zwei unterschiedliche Richtungen. Der erste ist Coaching als Führungsstil in einem Unternehmen. Es impliziert eine besondere Beziehung zwischen Führern und Untergebenen. Die Rolle des Coaches übernimmt der Leader selbst. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Eine andere Richtung - Coaching von Führungskräften , eine Methode der individuellen Arbeit mit Top-Managern.

Das glaubt man Der Coach hilft zu verstehen, wo eine Person ineffektiv ist, und findet gemeinsam mit ihm Entwicklungsmöglichkeiten.

System internes Coaching nach dem Pyramidenprinzip aufgebaut. Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Mentor (aka Coach) aus dem Kreis der Führungskräfte. Und dieselbe Person fungiert wiederum als Coach für einen oder mehrere untergeordnete Mitarbeiter. Ausgenommen sind lediglich die unteren Positionen, also Mitarbeiter, die die Basis der Führungspyramide bilden. Der Mentor ist nicht unbedingt der unmittelbare Vorgesetzte, es kann jede andere Führungskraft der Einheit sein, sogar ein Partner des Unternehmens. Der Coach „bevormundet“ normalerweise drei oder vier Personen, aber diese Beziehungen sind nicht ein für alle Mal festgelegt – wenn sie nicht funktionieren, kann der Mentor im Übrigen auf Initiative beider Seiten ersetzt werden.

Die Interaktion des Coaches mit dem Mentee erfolgt nach einem bestimmten Plan. Anfang des Jahres treffen sie sich und besprechen die Ziele, die sich der Mitarbeiter setzen will. Manche Ziele kann sich der Mitarbeiter nicht selbst setzen (zum Beispiel finanzielle), und dann ist es die Aufgabe des Coachs, ihm die Pläne des Unternehmens zu vermitteln und zu erklären, wie sie erreicht werden können.

Der Coach muss sich nach einem bestimmten Zeitplan fünf- oder sechsmal im Jahr mit seinem Kunden treffen und mit ihm sprechen. Dies ist zwar ein Minimum, normalerweise kommunizieren die Menschen häufiger - alles hängt von der Beziehung zwischen ihnen ab. Der Mentor sollte dem Mitarbeiter die richtige Richtung geben, ihm bei der Entscheidungsfindung helfen, vorschlagen, worauf zu achten ist.

Am Ende des Jahres trifft sich der Mentor mit dem Mentee und bespricht gemeinsam die Ergebnisse seiner Arbeit für das Jahr. Dann finden die sogenannten Runden Tische statt, an denen sich die Abteilungsleiter versammeln und jeden Mitarbeiter bewerten. Der Mitarbeiter selbst ist nicht anwesend. Aufgabe des Coaches ist es, seinen Mentee sachlich darzustellen und über seine Erfolge und Schwächen zu sprechen. Als Ergebnis solcher Treffen werden in der Regel Empfehlungen für Beförderungen und Gehaltserhöhungen gegeben.

Ziel externes Coaching- Entwicklung von Führungsqualitäten bei Top-Managern.

Zunächst erfolgt eine Beurteilung von Führungskräften nach der „360-Grad“-Methode – um zu verstehen, wie Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte einen Menschen sehen. Danach werden Seminare für Manager organisiert und dann arbeitet ein externer Coach mit jedem von ihnen. Die Treffen mit dem Coach finden in der Regel einmal wöchentlich oder alle zwei Wochen statt. Gleichzeitig wird im Westen Coaching „face to face“ immer seltener eingesetzt – in 60-70% der Fälle kommuniziert der Coach mit Kunden per Telefon oder Internet.

Praktikum die manager- und personalreserve des unternehmens kann vertikal oder horizontal sein. Beim Vertikalpraktikum arbeitet man in der Position eines direkten Vorgesetzten oder in der Position, für die in Zukunft ein Reservist vorgesehen ist. Ein horizontales Praktikum beinhaltet die Arbeit in einer benachbarten Abteilung in einer Position des gleichen Ranges, die es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes zu sehen und effektive horizontale Beziehungen aufzubauen. Es wird in Form durchgeführt unterstützende, duplizierende, einheitliche Führung , Lehre(für Manager) und vermittelt erste Erfahrungen.