Innovationsfähigkeit – Wachsamkeit gegenüber neuen Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeit einer Organisation (kommerziell, staatlich, wohltätig, moralisch und ethisch).

Innovationsaktivität - komplexe Eigenschaften Innovationstätigkeit Dazu gehören der Grad der Intensität der ergriffenen Maßnahmen und deren Aktualität sowie die Fähigkeit, das Potenzial der Organisation zu mobilisieren.

Die Innovationstätigkeit einer Organisation wird üblicherweise anhand folgender Parameter beurteilt:

§ - Qualität der Innovationsstrategie und -ziele;

§ - Grad der Mobilisierung des Innovationspotenzials;

§ - Höhe der angezogenen Investitionen;

§ - Angewandte Methoden, Kultur, Richtlinien bei der Durchführung innovativer Veränderungen;

§ - Übereinstimmung der Reaktion des Unternehmens mit der Art der Wettbewerbsinnovationsstrategie (reaktives, aktives Verhalten und Management basierend auf „schwachen Signalen“);

§ - Tempo (Geschwindigkeit) der Entwicklung und Umsetzung einer Innovationsstrategie;

§ Gültigkeit des umgesetzten Niveaus der Innovationsaktivität.

Jeder Parameter der Innovationstätigkeit wird von einem Experten auf einer 5-Punkte-Skala bestimmt. Im Allgemeinen wird die Innovationstätigkeit durch die Formel bestimmt:

Innovationskraft(C in) der Organisation wird durch das Produkt der Innovationsposition (P 03) durch die Innovationsaktivität (K ia) bestimmt:

IN Russisches System Folgende Indikatoren werden berücksichtigt:

1. Anteil innovativer Produkte an den von innovativ tätigen Unternehmen ausgelieferten Produkten;

2. Indikatoren für den Grad der Wissensintensität (der Anteil von Forschung und Entwicklung an den ausgelieferten Produkten und an den Kosten der technologischen Innovation; der Anteil der Kosten für den Erwerb relevanten geistigen Eigentums);

3. Transfer (Transfer, Abholung) moderner ausländischer Technologien;

4. Eintritt in wettbewerbsfähige ausländische Märkte.

5. In diesem Indikatorensystem werden üblicherweise folgende Gruppen unterschieden: kostenintensiv, zeitaufwändig, aktualisierend und strukturell.

Zu den Kostenindikatoren gehören:

1. Stückkosten von F&E im Verhältnis zum Umsatzerlös (ein Indikator für die Wissensintensität von Produkten);

2. Stückkosten für den Erwerb von Lizenzen, Patenten, Know-how;

3. Kosten der Akquise innovativer Unternehmen;

4. Verfügbarkeit von Mitteln für die Entwicklung von Initiativenentwicklungen.

Zu den Indikatoren, die die Dynamik des Innovationsprozesses charakterisieren, gehören:

1. TAT-Innovationsindikator (dieser Indikator charakterisiert die Zeit von der Erkenntnis des Bedarfs oder der Nachfrage nach einem neuen Produkt bis zur Lieferung auf den Markt oder an den Verbraucher in großen Mengen; wörtlich bedeutet es „Zeit haben, sich umzudrehen“ und kommt von der amerikanische Ausdruck Bearbeitungszeit);

2. Dauer des Neuproduktentwicklungsprozesses ( neue Technologie);

3. Dauer der Vorbereitung zur Herstellung eines neuen Produkts;

4. die Dauer des Produktionszyklus eines neuen Produkts.

Zu den Erneuerbarkeitsindikatoren gehören:

1. Anzahl der Entwicklungen bzw. Innovationen;

2. Indikatoren für die Dynamik der Erneuerung des Produktportfolios ( spezifisches Gewicht Produkte, die 2, 3, 5 und 10 Jahre lang hergestellt wurden);

3. Anzahl der erworbenen (übertragenen) neuen Technologien;

4. Volumen der exportierten innovativen Produkte;

5. Umfang der bereitgestellten neuen Dienste.

Zu den Strukturindikatoren gehören:

1. Zusammensetzung und Anzahl der Forschungs- und sonstigen wissenschaftlich-technischen Struktureinheiten;

2. Zusammensetzung und Anzahl der Joint Ventures (JVs), die sich mit der Nutzung neuer Technologien und der Entwicklung neuer Produkte befassen;

3. Anzahl und strukturelle Zusammensetzung der F&E-Arbeitskräfte;

4. Zusammensetzung und Anzahl der temporären Brigaden, Gruppen und Teams mit kreativer Initiative.

Innovationspotenzial der Organisation- Dies ist ein Maß für seine Bereitschaft, Aufgaben auszuführen, die das Erreichen des gesetzten Innovationsziels sicherstellen. Mit anderen Worten: Das Innovationspotenzial eines Unternehmens wird durch die Ressourcen und Organisationsmechanismen des Unternehmens gebildet, die zur Erreichung eines Innovationsziels oder einer Innovationsstrategie erwartet oder bereits mobilisiert werden. Die Wahl und Umsetzung einer Innovationsstrategie hängt vom Stand des Innovationspotenzials ab und daher stellt deren Bewertung einen wichtigen Schritt in der Innovationstätigkeit eines Unternehmens dar. Zur analytischen Beurteilung des Innovationspotenzials einer Organisation wurden spezielle Fragebögen und Befragungen unterschiedlichen Detaillierungsgrades zu den Parametern des unternehmensinternen Umfelds entwickelt. Interne Umgebung Organisationen werden normalerweise nach Elementen analysiert, die in die folgenden Blöcke gruppiert sind:

1) Produkt-(Design-)Block - Tätigkeitsbereiche der Organisation und deren Ergebnisse in Form von Produkten und Dienstleistungen (Projekte und Programme).

2) Funktionsblock - (Block von Produktionsfunktionen und Geschäftsprozessen): Stufen Lebenszyklus Produkt - Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Service.

3) Ressourcenblock - ein Komplex aus materiellen, technischen, Arbeits-, Informations- und Finanzressourcen der Organisation.

4) Organisationsblock - OSU, Prozesstechnik für alle Funktionen und Projekte, Organisationskultur.

5) Steuereinheit - allgemeine Leitung der Organisation, des Managementsystems und des Führungsstils.

Die Messung des Innovationspotenzials erfolgt in der Regel durch Experten auf einer 5-stufigen Skala anhand der aufgeführten Blöcke und Elemente.

Zur Beurteilung der Innovationstätigkeit einer Organisation und ihrer innovativen Wettbewerbsfähigkeit werden in der in- und ausländischen Praxis häufig Indikatoren der Innovationstätigkeit einer Organisation verwendet.

Indikatoren der Stückkosten von F&E im Verkaufsvolumen, die den Indikator für die Wissensintensität der Produkte des Unternehmens charakterisieren;

· Stückkosten für den Erwerb von Lizenzen, Patenten, Know-how;

· Kosten für den Erwerb innovativer Unternehmen;

· Verfügbarkeit von Mitteln für die Entwicklung initiativer Entwicklungen.

Indikatoren, die die Dynamik des Innovationsprozesses charakterisieren:

· TAT-Innovationsindikator;

· Dauer des Entwicklungsprozesses eines neuen Produkts (neue Technologie);

· Dauer der Vorbereitung für die Produktion eines neuen Produkts;

· die Dauer des Produktionszyklus eines neuen Produkts.

Aktualisierungsindikatoren:

· Anzahl der Entwicklungen bzw. Umsetzungen von Produktinnovationen und Prozessinnovationen;

· Indikatoren für die Dynamik der Erneuerung des Produktportfolios (Anteil der Produkte, die 2, 3, 5 und 10 Jahre lang hergestellt wurden);

· Anzahl erworbener (übertragener) neuer Technologien (technische Errungenschaften);

· Volumen exportierter innovativer Produkte;

· Umfang der bereitgestellten neuen Dienstleistungen.

Strukturindikatoren:

· Zusammensetzung und Anzahl der Forschungs-, Entwicklungs- und anderen wissenschaftlich-technischen Struktureinheiten (einschließlich Versuchs- und Testkomplexe);

· Zusammensetzung und Anzahl der Joint Ventures, die sich mit der Nutzung neuer Technologien und der Entwicklung neuer Produkte befassen;

· Anzahl und Struktur der in Forschung und Entwicklung tätigen Mitarbeiter;

· Zusammensetzung und Anzahl der temporären Teams und Gruppen mit kreativer Initiative.

Die in der in- und ausländischen Praxis am weitesten verbreiteten und die Innovationstätigkeit einer Organisation charakterisierenden Merkmale, ihre innovative Wettbewerbsfähigkeit, lassen sich in folgende Gruppen einteilen: kostenintensiv; nach Zeit; Ausbaufähigkeit; strukturell.

Kostenindikatoren:

Die am häufigsten verwendeten Indikatoren spiegeln die Stückkosten des Unternehmens für Forschung und Entwicklung im Verhältnis zum Umsatzvolumen und zur Anzahl der wissenschaftlichen und technischen Abteilungen wider.

Der TAT-Innovationsindikator, der sich aus dem Begriff „Turn-around-Time“ ableitet, ist weit verbreitet. Dies bezieht sich auf die Zeit von dem Moment, in dem der Bedarf oder die Nachfrage nach einem neuen Produkt erkannt wird, bis es in großen Mengen auf den Markt oder an den Verbraucher geliefert wird. Andere Indikatoren werden in der breiteren Presse weniger häufig verwendet, beispielsweise strukturelle Indikatoren, die die Anzahl und Art innovativer Einheiten anzeigen. Solche Indikatoren sind in der Regel in speziellen analytischen Übersichten enthalten.

Grundlegende Techniken zur Prüfung innovativer Projekte.

Aufgabe der Prüfung ist es, den wissenschaftlichen und technischen Stand des Vorhabens, die Möglichkeiten seiner Umsetzung und Wirksamkeit zu beurteilen. Auf Basis der Prüfung wird über die Machbarkeit und Höhe der Finanzierung entschieden.

Es gibt drei Hauptmethoden zur Prüfung innovativer Projekte:

Die beschreibende Methode ist in vielen Ländern weit verbreitet. Sein Kern besteht darin, dass die möglichen Auswirkungen der Ergebnisse laufender Projekte auf die Situation auf einem bestimmten Markt für Waren und Dienstleistungen berücksichtigt werden. Die gewonnenen Ergebnisse werden zusammengefasst, Prognosen erstellt und Nebenprozesse berücksichtigt. Der Hauptnachteil dieser Methode besteht darin, dass sie keinen korrekten Vergleich von zwei oder mehr alternativen Optionen ermöglicht.

Durch den Vergleich der Bestimmungen „vorher“ und „nachher“ können Sie nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Indikatoren verschiedener Projekte berücksichtigen. Allerdings weist diese Methode eine hohe Wahrscheinlichkeit einer subjektiven Interpretation von Informationen und Prognosen auf.

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Die Lösung der Probleme innovativer Unternehmen (IE) (unabhängig oder Teil von Verbänden, Konzernen und anderen übergeordneten Organisationsformen) erfolgt im Rahmen bestimmter Organisationsstrukturen. Sie sehen das Vorhandensein einer bestimmten Zusammensetzung von Abteilungen oder einzelnen Funktionären vor, die in etablierten Beziehungen und Interaktionen sowie im Rahmen intrastruktureller Aktivitäten der einen oder anderen Art stehen und auf die Wahrnehmung bestimmter Funktionen und die Erreichung privater und allgemeiner Funktionsziele abzielen des einzelnen Unternehmers.

Organisationsstruktur des einzelnen Unternehmers ist eine Reihe von wissenschaftlichen, gestalterischen, gestalterischen, technologischen und Informationseinheiten (Labors, Abteilungen, Sektoren, Gruppen), die die wichtigsten kreativen Aktivitäten zur Schaffung eines intellektuellen Produkts durchführen – Innovationen eines bestimmten Profils und einer bestimmten Spezialisierung sowie Produktion, Unterstützung und Managementeinheiten, die die Umsetzung thematischer F&E-Pläne und die Umsetzung geschaffener Innovationen sicherstellen. Die Organisationsstruktur jedes einzelnen Unternehmers muss zu jedem Zeitpunkt seiner Ziel- und Funktionsstruktur entsprechen. In der Praxis ist eine derart vollständige Übereinstimmung der Strukturen möglicherweise nicht gegeben. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass unter den Bedingungen dynamischer Marktbeziehungen einige Ziele und Funktionen verschwinden und neue entsprechend neuen Ideen, Aufgaben, Lösungsmethoden etc. entstehen. Es ist eine regelmäßige Analyse und Rationalisierung von Strukturen erforderlich, die eine Reihe von Faktoren berücksichtigt und auf einer Reihe kritischer Grundsätze basiert.

12. Auswirkungen von Innovationen auf Veränderungen in der Organisationsstruktur

13. Innovative Aktivität und Indikatoren, die sie charakterisieren

Die in der in- und ausländischen Praxis am weitesten verbreiteten Indikatoren, die die Innovationstätigkeit einer Organisation und ihre innovative Wettbewerbsfähigkeit charakterisieren, lassen sich unterteilen in: die folgenden Gruppen: teuer; nach Zeit; Ausbaufähigkeit; strukturell.

1. Kostenindikatoren:

a) Stückkosten von F&E (Forschung und Entwicklung) im Umsatzvolumen, die den Indikator für die Wissensintensität der Produkte des Unternehmens charakterisieren;

b) Stückkosten für den Erwerb von Lizenzen, Patenten, Know-how;

c) Kosten für den Erwerb innovativer Unternehmen;

d) Verfügbarkeit von Mitteln für die Entwicklung von Initiativenentwicklungen.

2. Indikatoren, die die Dynamik des Innovationsprozesses charakterisieren:

a) Indikator für Innovationsfähigkeit TAT (Turn-Around-Time; integraler Indikator für die Dynamik des Innovationsprozesses);

b) die Dauer des Entwicklungsprozesses eines neuen Produkts (neuer Technologie);

c) die Dauer der Vorbereitung für die Herstellung eines neuen Produkts;

d) die Dauer des Produktionszyklus eines neuen Produkts.

3. Indikatoren aktualisieren:

a) die Anzahl der Entwicklungen bzw. Umsetzungen von Produktinnovationen und Prozessinnovationen;

b) Indikatoren für die Dynamik der Erneuerung des Produktportfolios (Anteil der Produkte, die 2, 3, 5 und 10 Jahre lang hergestellt wurden);

14. Change Management in Unternehmen.

Die Veränderung selbst ist ein schrittweiser oder schrittweiser Prozess, bei dem eine Organisation unter Verwendung vorhandener Ideen und Konzepte auf eine neue Ebene gehoben wird.

Zu den Veränderungen in der Organisation gehören:

in der Hauptstruktur- Art und Umfang der Geschäftstätigkeit, Rechtsstruktur, Eigentumsverhältnisse, Finanzierungsquellen, internationale Geschäftstätigkeit und deren Auswirkungen, Diversifizierung, Fusionen, Joint Ventures;

in Aufgaben und Aktivitäten- Produktpalette und Leistungsspektrum, neue Märkte, Kunden und Lieferanten;

in der verwendeten Technologie- Ausrüstung, Werkzeuge, Materialien und Energie, technologische Prozesse, Büroausstattung;

in Führungsstrukturen und -prozessen- interne Organisation, Arbeitsprozesse, Entscheidungs- und Managementprozesse, Informationssysteme;

in der Organisationskultur- Werte, Traditionen, informelle Beziehungen, Motive und Prozesse, Führungsstil;

bei Menschen- Management- und Servicepersonal, ihre Kompetenz, Motivation, Verhalten und Arbeitseffizienz;

in der Arbeitseffizienz Organisationen – finanzielle, wirtschaftliche, soziale und andere Indikatoren zur Beurteilung der Beziehung der Organisation zur Umwelt, zur Erfüllung ihrer Aufgaben und zur Nutzung neuer Möglichkeiten;

das Ansehen der Organisation in Geschäftskreisen und in der Gesellschaft.

Änderungen werden in Produkt und Prozess, materiell und immateriell unterteilt. Hinzu kommen technische, technologische, organisatorische und betriebswirtschaftliche, informationelle und soziale Veränderungen. IN moderne Welt Die Schlüsselrolle spielen nicht nur und nicht so sehr Veränderungen im materiellen Bereich (Herstellung eines neuen Flugzeugs, eines neuen Computers, Einsatz einer neuen Methode zum Schmelzen von Stahl usw.), sondern auch Veränderungen im immateriellen Bereich (neue Geschäftsmodelle, neue Managementtechnologien, neue gesellschaftliche Entscheidungen).

Mit anderen Worten, alles höherer Wert Prozess immaterielle Veränderungen erwerben, die organisatorischer, verwaltungstechnischer, informationeller oder sozialer Natur sind. Diese Veränderungen betreffen die Einführung moderner Informationstechnologien, die Transformation von Geschäftsprozessen, die Kultur, Organisationsstruktur Management, Nutzung neuer Vertriebskanäle und neuer Vertriebsmethoden. In manchen Fällen sind es diese Veränderungen, die die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit bestimmen und zum Erfolg der gesamten Organisation führen.

Der Veränderungsprozess in einem Unternehmen – sei es die Änderung der Tätigkeitsziele, der innerbetrieblichen Struktur, der Verantwortlichkeiten einzelner Mitarbeiter, die Einführung neuer Produktionen, sich ändernde Technologien – muss gut organisiert und gesteuert werden, damit die Veränderungen zu positiven Ergebnissen führen mit dem geringsten Aufwand an Aufwand, Geld und Nerven der Mitarbeiter und des Managements. Change Management ist ein Thema, das alle Unternehmen und Organisationen betrifft.

Veränderungen in einer Organisation können geplant und ungeplant, regelmäßig und episodisch sein, sie können gezielt sein oder die gesamte Organisation betreffen, sie können sich auswirken verschiedene Bereiche Aktivitäten der Organisation.

1) TAT-Innovationsindikator;
2) die Dauer des Entwicklungsprozesses eines neuen Produkts (neuer Technologie);
3) die Dauer der Vorbereitung für die Herstellung eines neuen Produkts;
4) die Dauer des Produktionszyklus eines neuen Produkts.

Aktualisierungsindikatoren:

1) die Anzahl der Entwicklungen bzw. Umsetzungen von Produktinnovationen und Prozessinnovationen;
2) Indikatoren für die Dynamik der Erneuerung des Produktportfolios (Anteil der Produkte, die 2, 3, 10 Jahre lang hergestellt wurden);
3) die Anzahl der erworbenen (übertragenen) neuen Technologien (technischen Errungenschaften);
4) das Volumen der exportierten innovativen Produkte;
5) das Volumen der bereitgestellten neuen Dienste.

Strukturindikatoren:

1) Zusammensetzung und Anzahl der Forschungs-, Entwicklungs- und anderen wissenschaftlich-technischen Struktureinheiten (einschließlich Versuchs- und Testkomplexe);
2) die Zusammensetzung und Anzahl der Joint Ventures, die sich mit der Nutzung neuer Technologien und der Entwicklung neuer Produkte befassen;
3) die Anzahl und Struktur der in Forschung und Entwicklung tätigen Mitarbeiter;
4) Zusammensetzung und Anzahl der temporären Teams und Gruppen mit kreativer Initiative. Die am häufigsten verwendeten Indikatoren spiegeln die Stückkosten des Unternehmens für Forschung und Entwicklung im Verhältnis zum Umsatzvolumen und zur Anzahl der wissenschaftlichen und technischen Abteilungen wider.

Das japanische Unternehmen Sony gilt als das innovativste Unternehmen im Bereich Unterhaltungselektronik. Während ihrer fünfzigjährigen Tätigkeit führte sie ständig grundlegend neue Technologien ein, die die Arbeit und Freizeit der Menschen veränderten. Das Umsatzvolumen des Unternehmens erreichte 1991 26 Milliarden US-Dollar, 1994 wuchs es auf 36,6 Milliarden US-Dollar. Alle Produkte des Unternehmens wurden von seinem 9.000-köpfigen wissenschaftlichen und technischen Personal entwickelt (bei einer Gesamtzahl von 112,9.000 Mitarbeitern). ). Das Unternehmen gibt 4,5 Milliarden US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus, was 5,7 % des Umsatzes entspricht. Jedes Jahr bietet das Unternehmen 1000 neue Produkte an – etwa 4 pro Werktag. Etwa 800 davon sind verbesserte Versionen von Produkten, die bereits auf dem Markt sind: entweder mit verbesserten Eigenschaften oder mit einem reduzierten Preis. Die restlichen 200 sind Originalentwicklungen zur Erschließung neuer Märkte: neue Audio- und Videogeräte, Computerausrüstung.

Hitachi ist einer der größten Hersteller von radioelektronischen und elektrischen Produkten, Werkzeugmaschinen und Pressschmiedegeräten. Das Umsatzvolumen im Jahr 1994 belief sich auf 70,710 Milliarden US-Dollar, die Zahl der Mitarbeiter betrug 291.000 Menschen, davon waren 12.000 beschäftigt wissenschaftliche Tätigkeit; Die F&E-Aufwendungen beliefen sich auf etwa 10 % des Umsatzes mit Produkten und Dienstleistungen.

General Motors kontrolliert 88 % des US-Automobilmarktes, einschließlich des Marktes für Kleinwagen. Bereits 1983 belegte General Motors den 5. Platz in der Liste der Unternehmen – der größten Importeure der Vereinigten Staaten. Im Jahr 1994 belegte das Unternehmen den 1. Platz in der Liste der 10 größten US-Unternehmen mit einem Umsatz von 120 Milliarden US-Dollar, einem Gewinn von 2,5 Milliarden US-Dollar und einer Mitarbeiterzahl von 876.000 Menschen. 4,2 Milliarden US-Dollar oder 4 % des Umsatzes wurden für Forschung und Entwicklung ausgegeben. Im Jahr 1996 beschäftigte General Motors fast 900.000 Menschen, davon 130.000 „Angestellte“ (dies gilt nur für die nordamerikanischen Automobilsparten).

Der Jahresumsatz von IBM stieg von 1984 bis 1990 von 27,4 Milliarden US-Dollar auf 69 Milliarden US-Dollar. Der Gewinn belief sich 1990 auf 6 Milliarden US-Dollar, was einem Umsatzvolumen von 3,5 Milliarden US-Dollar entspricht.

Digital Equipment Corporation (DEC) ist ein transnationales Unternehmen, das sich auf die Herstellung elektronischer Produkte spezialisiert hat. In seiner Branche belegte DEK 1989 den 12. Platz weltweit und den 3. Platz in den USA, hinter IBM General Electric. Im Jahr 1989 betrug die Zahl der Beschäftigten im DEC 126.000 Menschen, davon waren 8.300 hochqualifizierte Arbeitskräfte (6,6 % der Gesamtzahl) im Bereich Forschung und Entwicklung tätig. Der Umsatz belief sich 1989 auf 13 Milliarden US-Dollar, der Nettogewinn betrug mehr als 1,3 Milliarden US-Dollar und wurde für die wissenschaftliche Entwicklung bereitgestellt (1980: 186 Millionen US-Dollar, 1984: 630 Millionen US-Dollar).

General E Electric Corporation ist ein führender Hersteller von Elektromotoren, Elektrogeräten, medizinischen Diagnosegeräten, medizinischen Lasergeräten, Thermoplasten, computergesteuerten Eisenbahnlokomotiven sowie Röntgen- und Ultraschallgeräten. Die Zahl der Mitarbeiter in allen Abteilungen beträgt 307.000 Menschen, davon 22.000 Menschen. - in der Forschung tätige Wissenschaftler und Ingenieure (ca. 7 % der Gesamtzahl der Beschäftigten). Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung beliefen sich 1988 auf 1,9 Milliarden US-Dollar und 1992 auf 3,2 Milliarden US-Dollar. sogar mehr, als in Anlagekapital investiert wird. Das Umsatzvolumen stieg in nur 15 Jahren (1979-1994) um mehr als das Dreifache und belief sich 1994 auf 60,5 Milliarden US-Dollar. In der Liste größten Unternehmen In den USA belegte das Unternehmen 1994 den 8. Platz beim Umsatz, den 2. Platz beim Gewinn und den 5. Platz bei der Anzahl der Mitarbeiter.

Die Haupttätigkeit von Crysler ist die Automobilindustrie: die Produktion von Personenkraftwagen und LKWs, Jeeps und Minivans. Die Zahl der Mitarbeiter beträgt 119.000 Personen, davon etwa 4,5.000 Personen in Forschung und Entwicklung. Im Jahr 1995 erreichte das Unternehmen mit einem Umsatz von 52,2 Milliarden US-Dollar einen Rekordgewinn von 3,7 Milliarden US-Dollar. Die Forschungs- und Entwicklungskosten betrugen nur 3,2 %. In der zweiten Hälfte der 90er Jahre. Das Unternehmen gibt durchschnittlich 1,9 Milliarden US-Dollar pro Jahr für Forschung und Entwicklung aus.

Experten des Beratungsunternehmens McKinsey glauben, dass der Einsatz fortschrittlicher Technologie in der Automobilindustrie Computertechnologie wird zu einer Reduzierung des TAT-Indikators führen, indem der Fahrzeugdesign- und Entwicklungszyklus um 25 % verkürzt wird.

Dies stellt eine Einsparung von 18 Monaten dar, die es Automobilherstellern ermöglicht, Entscheidungen darüber, welche Art von Autos sie produzieren wollen, anderthalb Jahre näher an der Markteinführung des Produkts zu treffen. Und das ist ein enormer Vorteil gegenüber der Konkurrenz, die es nicht geschafft hat, die Vorteile der neuen Technologie zu nutzen.

Andere Indikatoren werden in der breiteren Presse weniger häufig verwendet, beispielsweise strukturelle Indikatoren, die die Anzahl und Art innovativer Einheiten anzeigen. Solche Indikatoren sind in der Regel in speziellen analytischen Übersichten enthalten.

Minnesota Mining & Manufacturing Corporation, ein führendes Unternehmen der Fertigungsindustrie, ist ein Beispiel für die Entwicklung einer dynamischen, marktorientierten Organisationsstruktur. In den 90ern Das Unternehmen gehört zu den Top 100 des US-amerikanischen Industriegiganten: Platz 32 beim Gewinn (1,3 Milliarden US-Dollar im Jahr 1994), Platz 30 bei der Zahl der Mitarbeiter (83.000 Menschen) und Platz 27 beim Gesamtumsatz (15,1 Milliarden US-Dollar). Der Konzern ist stolz auf die hohe Wissensintensität seiner Produkte: Der Anteil der F&E-Kosten an den Umsatzkosten betrug im Jahr 1994. betrug 6 %, also das Doppelte Durchschnitt für die US-amerikanische Fertigungsindustrie.

Besonders hervorgehoben wird die spezifische Form der Unternehmenstätigkeit im wissenschaftlichen und technischen Bereich durch die Finanzierung von Risikokapitalgesellschaften, d. h. kleinen (erfinderischen) Unternehmen, die von Wissenschaftlern oder Unternehmern gegründet werden, um fortschrittliche wissenschaftsintensive Produkte oder Technologien zu entwickeln.

Durch die Kontrolle der Entwicklung mehrerer Hundert solcher Unternehmen führt das Unternehmen tatsächlich eine „umfassende“ Suche nach vielversprechenden wissenschaftlichen und technischen Errungenschaften durch. Jährlich werden 100–150 Millionen US-Dollar für die Übernahme der vielversprechendsten innovativen Unternehmen ausgegeben.