Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Regel vier Entwicklungsstadien strategisches Management: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

1. Budgetierung. In der Zeit der Großkonzerngründungen vor dem Zweiten Weltkrieg wurden in Unternehmen keine besonderen Planungsleistungen geschaffen. Spitzenmanager von Unternehmen erstellten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihrer Unternehmen, doch die formelle Planung beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke.

Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet.

2. Langfristige Planung. In den 1950er bis frühen 1960er Jahren waren die charakteristischen Geschäftsbedingungen der Unternehmen hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft.

Diese Faktoren schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Die Methode basiert auf Prognosen zur Unternehmensentwicklung für mehrere Jahre im Voraus. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung auf der Fortschreibung der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstendenzen des Unternehmens. Hauptaufgabe Die Aufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens behindern.

Strategische Managementhistorieplanung

3. Strategische Planung. Ende der 1960er Jahre, als sich die Krise verschärfte und sich der internationale Wettbewerb verschärfte, begannen die auf Extrapolationen beruhenden Prognosen voneinander abzuweichen in reellen Zahlen. Um aufkommende Mängel zu überwinden, begann sich das Konzept der strategischen Planung zu entwickeln. Es basiert auf einer Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte und der Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Ziel der strategischen Planung ist es daher, die Reaktion des Unternehmens auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.
4. Strategisches Management. In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Strategisches Management wird als ein Komplex nicht nur strategischer Aspekte definiert Managemententscheidungen die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, aber auch spezifische Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen gewährleisten äußere Umgebung, was die Notwendigkeit eines strategischen Manövers, einer Überarbeitung der Ziele und einer Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung mit sich bringen kann.

Im Gegensatz zur strategischen Planung handelt es sich beim strategischen Management um ein handlungsorientiertes System, das die Betrachtung des Strategieumsetzungsprozesses sowie die Bewertung und Kontrolle umfasst.

Strategisches Management bedeutet, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss, das heißt, es ist notwendig, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen und nicht nur darauf zu reagieren.

Derzeit gibt es zwei Richtungen für die Entwicklung des strategischen Managements. Der erste „normale“ strategisches Management" - besteht aus zwei komplementären Subsystemen: dem Subsystem für Strategieanalyse und -planung und dem Subsystem für die Strategieumsetzung. Im Wesentlichen besteht der Kern dieses Bereichs darin, die strategischen Fähigkeiten der Organisation zu verwalten. Dieser Bereich ist am weitesten verbreitet, da er tiefer geht und voll entwickelt.

Die zweite Entwicklungsrichtung des strategischen Managements heißt „Strategisches Management in Echtzeit“ und ist mit der Lösung unerwartet aufkommender strategischer Probleme verbunden. Es entwickelt sich in Branchen, in denen Veränderungen im externen Umfeld so unvorhersehbar sind, dass sie eine sofortige angemessene Reaktion erfordern und die Organisation einfach keine Zeit hat, ihre Strategie zu überarbeiten. Die Organisation ist gezwungen, gleichzeitig die Strategie zu verfeinern und aufkommende strategische Probleme zu lösen. Dieses strategische Managementsystem steckt noch in den Kinderschuhen.

Wichtige Epochen wirtschaftliche Entwicklung In Ländern lassen sich die Phasen der Verbesserung organisatorischer Managementsysteme am einfachsten am Beispiel der Entwicklung der US-Wirtschaft betrachten.

Die rasante Entwicklung der Industrieproduktion in den Vereinigten Staaten erfolgte in den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts. Diese Periode wird in der Literatur üblicherweise als „Ära der Massenproduktion“ bezeichnet; die Bildung ihrer Infrastruktur beginnt. Die Hauptaufgabe der damaligen Organisationen bestand darin, die Produktionsmengen schlecht differenzierter Güter bei minimalen Kosten zu maximieren.

Das Zeitalter der Massenproduktion ist geprägt von klaren Branchentrennungen und vorhersehbaren Wachstumsaussichten. Damals bestand für Unternehmen keine Notwendigkeit, in andere Branchen einzusteigen. Der Wirtschaftssektor funktionierte nahezu autonom, ohne Einmischung von Staat und Gesellschaft.

Die Zeit der Massenproduktion dauerte bis in die 30er Jahre des letzten Jahrhunderts. Durch die Produktion ähnlicher Billiggüter wurde der Markt mit solchen Gütern gesättigt. Der Begriff „Überproduktion“ tauchte auf. Viele Unternehmen gingen in Konkurs, weil ihre Produkte nicht mehr gefragt waren. Um die wirtschaftliche Entwicklung fortzusetzen, war ein qualitativer Sprung erforderlich.

Eine Lösung wurde gefunden, indem das Produktsortiment erweitert, die Vertriebsorganisation verbessert und die Werbeanstrengungen intensiviert wurden. Die Zeit ist gekommen für das sogenannte „Zeitalter des Massenmarketings“. Zu dieser Zeit zielten die Bemühungen der Unternehmensleiter darauf ab, die Produktpalette zu erweitern und Vertriebs- und Servicenetze zu verbessern.

Doch die Zeit verging und die rasante Entwicklung der Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg, als die Nachfrage nach Produkten groß und die wirtschaftliche Entwicklung natürlich war, mündete in das „postindustrielle Zeitalter“ (ab Mitte der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts). Jahrhundert). Dieser Zeitraum dauert bis heute an. Eigenschaften Im postindustriellen Zeitalter hat sich die Wachstumsrate des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts beschleunigt und ein neues Maß an Wohlstand in der Gesellschaft erreicht. Eine Erhöhung des Anteils der Dienstleistungen am BIP, ein hoher Grad an Produktdifferenzierung, eine erhöhte Aufmerksamkeit für negative Formen des Fortschritts wie Umweltverschmutzung, Inflation, Monopolismus, Verbrauchermanipulation, eine Erhöhung des Faktors der individuellen Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit, sowie eine Steigerung des Fortschrittstempos Wirtschaftsprozesse führte zu einer Veränderung der Struktur der Wirtschaft und ihrer Ideologie.

Parallel zur Entwicklung der Wirtschaft entwickelte sich auch der Managementgedanke. Die wirtschaftliche Situation wurde komplizierter und damit einhergehend waren immer neue Ansätze zur Steuerung der Organisation erforderlich.

Abhängig von der Priorität der verwendeten Ansätze und der Reaktion auf äußere Veränderungen in der Entwicklung des Managementgedankens werden folgende Phasen unterschieden:

Haushalts- und Finanzkontrolle;

Management basierend auf Extrapolation;

Veränderungen antizipieren;

Management basierend auf flexiblen Notfalllösungen;

Die erste Stufe, 1900-1950, ist ein auf Haushalts- und Finanzkontrolle basierendes Management, das gekennzeichnet ist durch: den internen Fokus der Berichterstattung und Planungsinformationen und das Fehlen systematischer Informationen darüber äußere Bedingungen Aktivitäten des Unternehmens.

Die Haushaltskontrolle erfolgt durch Anpassung des Umfangs und der Struktur der Einnahmen/Ausgaben, der Produktion und des Umsatzes an die sich ändernde aktuelle Marktsituation unter der Voraussetzung, dass die Haupttätigkeit des Unternehmens aufrechterhalten wird. Eine solche Reaktion auf Veränderungen ist für ein Unternehmen die natürlichste, erfordert jedoch viel Zeit, um die Unvermeidlichkeit von Veränderungen zu erkennen, eine neue Strategie zu entwickeln und das System daran anzupassen. Angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels ist diese Art der Führung inakzeptabel.

Die zweite Phase, 1951-1960, war ein auf Extrapolation basierendes Management. Die Budget- und Finanzkontrolle wird durch Prognoseschätzungen ergänzt, die die Verkaufsmengen für mehrere Jahre im Voraus extrapolieren. Basierend auf den in der Umsatzprognose vorgegebenen Zielgrößen werden alle Funktionspläne ermittelt: Produktion, Marketing, Lieferung etc., die dann in einem einzigen Finanzplan zusammengefasst werden. Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, wirtschaftliche Probleme zu identifizieren, die das Wachstum der Organisation einschränken.

Die dritte Phase, 1961-1980, war ein Management, das darauf basierte, Veränderungen zu antizipieren und durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie darauf zu reagieren. Dieses Steuerungssystem zeichnet sich aus durch:

Abkehr von extrapolierenden Schätzungen;

unter Berücksichtigung der Variabilität der Aktivitätsfaktoren;

Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens und externe Faktoren;

Suche nach Möglichkeiten zur optimalen Nutzung interner Fähigkeiten unter Berücksichtigung externer Einschränkungen und der Übereinstimmung bestehender Reserven mit den Anforderungen der externen Umgebung;

alternative Lösungen;

Die vierte Etappe aus den frühen 1980er Jahren. bis heute - Management auf Basis flexibler Notfalllösungen (strategisches Management), wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht sofort vorhersehbar sind. Besonderheiten eines solchen Steuerungssystems:

Schwerpunkt auf der Umsetzung strategischer Entscheidungen und der Integration von Managementmaßnahmen;

Dezentralisierung und Demokratisierung der Regierungsführung;

wachsende Bedeutung der Intuition und Stärkung des qualitativen Ansatzes bei Beurteilungen;

Betrachtung des Unternehmens als Subjekt aktiver Einflussnahme auf die Umwelt;

Verwendung der Strategie als Hauptinstrument zur Steuerung der Unternehmensentwicklung.

Die dritte Stufe der Managemententwicklung wird auch als strategische Planung bezeichnet, die vierte als strategisches Management in Echtzeit. Der Unterschied zwischen strategischer Planung und langfristiger Planung (Punkt 2) liegt in der unterschiedlichen Interpretation der Zukunft. Basierend auf einer langfristigen Planung wird die Zukunft anhand der Extrapolation vergangener Trends bestimmt. Bei der strategischen Planung wird nicht davon ausgegangen, dass die Zukunft durch Extrapolation untersucht werden kann.

Darüber hinaus wird bei der strategischen Planung im Vergleich zur langfristigen Planung der Handlungsraum des Unternehmens umfangreicher; er umfasst sowohl die Hauptelemente des internen Umfelds der Wirtschaftsorganisation als auch Äußere Aspekte: soziale und politische Faktoren, Vorlieben und Bedürfnisse der Kunden, Handlungen der Wettbewerber usw. Darüber hinaus sind die langfristigen Ziele des Unternehmens in der strategischen Planung nicht mehr nur eine bloße Widerspiegelung der Bedingungen der aktuellen Aktivitäten, sondern erweisen sich als Ergebnis einer Analyse von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens. Der Unterschied zwischen strategischer Planung und langfristiger Planung besteht auch in ihrer Variabilität, d. h. Entwicklung alternativer Versionen der Entwicklung der Zukunft des Unternehmens.

Ein auf flexiblen Notfalllösungen basierendes Management ist vor allem dann erforderlich, wenn das Unternehmen realen Bedrohungen aus der äußeren Umgebung ausgesetzt ist, die sich voraussichtlich deutlich kürzer als im Planungszeitraum manifestieren können. In dieser Situation muss die Unternehmensleitung auftretende Probleme lösen und vorbereiten strategische Entscheidungen Basierend auf schwachen Signalen und führen Sie Ihr Geschäft in einigen Fällen in einem schwer vorhersehbaren Umfeld (angesichts strategischer Überraschungen).

Die Kombination der letzten beiden Managementarten wird in Unternehmen zunehmend eingesetzt. Strategische Planung ersetzt langfristige Planung und ist periodisches Management. Das Echtzeitmanagement soll Unternehmensleitern dabei helfen, intelligent auf unerwartete, unmittelbare Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation zu reagieren.

Der Begriff „strategisches Management“ wurde um die Wende 1960/79 eingeführt, um zwischen dem aktuellen Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu unterscheiden. Die Notwendigkeit einer solchen Unterscheidung ergab sich aus dem Übergang zu einem neuen Modell zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation in einem sich verändernden Umfeld.

Zu den Voraussetzungen, die die Relevanz der Entwicklung des Konzepts des strategischen Managements bestimmen, gehören unter anderem:

Integrationsprozesse, die zur Bildung von Finanz- und Industriekonzernen führten.

Globalisierung des Geschäfts. Globale Unternehmen betrachten die Welt als ein einziges Ganzes, in dem nationale Unterschiede und Präferenzen ausgelöscht und der Konsum standardisiert ist. Die Produkte globaler Unternehmen – Siemens, Sony, Procter&Gamble, Panasonic und viele andere – werden in allen Ländern der Welt verkauft. Dem Ansturm globaler Unternehmen kann nur mit ähnlichen Methoden begegnet werden, d. h. Entwicklung einer Strategie in einem Wettbewerbsumfeld.

Die Rolle des oberen Managements nahm zu, während die in der ersten Hälfte des Jahrhunderts entwickelten Managementfähigkeiten immer weniger zur Lösung aufkommender Probleme geeignet waren.

Die Instabilität der äußeren Umgebung nahm zu, was die Wahrscheinlichkeit plötzlicher Veränderungen und deren Unvorhersehbarkeit erhöhte.

In dieser Situation ist der Einsatz eines flexiblen Managements äußerst wichtig geworden, um die Anpassung des Unternehmens an ein sich schnell änderndes Umfeld sicherzustellen. Eine rechtzeitige Reaktion auf sich abzeichnende Veränderungen wurde durch die strategische Führung des Unternehmens erreicht.

Die Entwicklung von Ideen strategischer Planung und Management spiegelte sich in den Werken von Autoren wie Frankenhofs und Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel und Hathen (1972), Irwin (1974) sowie den einheimischen Ökonomen Azoev und Vikhansky wider , Gradov usw. . Die Leitidee spiegelt das Wesen des Übergangs wider Betriebsführung Auf der strategischen Seite entstand die Idee, den Fokus der Aufmerksamkeit des Top-Managements auf das Umfeld zu lenken, um angemessen und zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Popularität der strategischen Planung kam in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren, als sie als Allheilmittel, als Mittel zur Lösung jeglicher Probleme des Unternehmens wahrgenommen wurde. In den 1980er Jahren zeigten formale Methoden der strategischen Planung jedoch unter den neuen Bedingungen ihre Grenzen. Die Hauptgründe dafür waren: erhöhte Unsicherheit im Geschäftsumfeld. Daher umfasste das strategische Management zu dieser Zeit auch Managementinstrumente und -methoden, die auf flexiblen Notfalllösungen basierten. Vergleichsmerkmale der untersuchten Corporate-Governance-Systeme sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1.1.1 Vergleichsmerkmale Steuerungssysteme

Optionen	Management basiert auf Kontrolle	Extrapolationsbasiertes Management	Vorausschauendes Management	Strategisches Management
Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Die Trends gehen weiter	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar	Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale
Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens	Schnellere Reaktionen Unternehmen
	Zyklisch	Echtzeit
Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Zielmanagement	Strategische Analyse	Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds
Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie	Schaffung
		Seit den 1950er Jahren	Seit den 1960er Jahren	Seit den 1980er Jahren

Daher konzentrieren sich aufeinanderfolgende Kontrollsysteme auf ein wachsendes Maß an Umweltinstabilität und eine immer weniger vorhersehbare Zukunft. Somit ist die Entstehung und praktischer Nutzen Strategische Managementtechniken können als Reaktion auf die zunehmende Komplexität von Managementaufgaben gesehen werden.

Aufgrund der Notwendigkeit, immer mehr neue Probleme zu lösen, entstand in verschiedenen Phasen der historischen Entwicklung periodisch die Notwendigkeit der Weiterentwicklung unternehmensinterner Managementsysteme, die sich in Richtung eines Übergangs von der kontrollbasierten Führung zunächst zur Führung entwickelten basierend auf der Extrapolation, und dann zum unternehmerischen Typmanagement.

I. Ansoff führte eine retrospektive Analyse der veränderten Bedingungen durch unternehmerische Tätigkeit in Ländern mit Marktwirtschaft im Zusammenhang mit der Entwicklung von Managementsystemen. Aufeinanderfolgende Änderungen in Kontrollsystemen wurden unter dem Gesichtspunkt von drei Merkmalen der Umweltinstabilität betrachtet.

1. Der Grad der Vertrautheit von Ereignissen, der sich mit zunehmender Komplexität der Umgebung von vertraut zu unerwartet und völlig neu ändern kann.
2. Das Tempo der Veränderung, das langsamer als die Reaktion des Unternehmens, vergleichbar mit oder schneller als die Reaktion des Unternehmens sein kann.
3. Vorhersehbarkeit der Zukunft, die eine Wiederholung der Vergangenheit sein kann, durch Extrapolation bestimmt, teilweise vorhersehbar oder unvorhersehbar.

Wir können vier Phasen in der Entwicklung organisatorischer Managementsysteme unterscheiden, die mit einem gewissen Maß an Instabilität in der externen Umgebung verbunden sind.

1. Kontrollbasiertes Management – dieses eher einfache System war ein wichtiger Schritt in der Entwicklung des formalisierten Aspekts des Organisationsmanagements. Dies ermöglicht eine langsame Reaktion des Unternehmens, die gerechtfertigt ist, wenn sich das äußere Umfeld allmählich ändert.

Das betrachtete Managementsystem basiert auf der Leistungskontrolle, die Folgendes umfasst: Arbeitsmanagement (Normen und Standards von Arbeitsprozessen), Finanzkontrolle, Erstellung aktueller Budgets, Gewinnplanung, Management nach Zielen, Projektplanung. Da Normen und Standards auf Erfahrungen aus der Vergangenheit basieren, beziehen sich Kontrollmaßnahmen eher auf die Vergangenheit als auf die Zukunft des Unternehmens.

Die erste Entwicklungsstufe von Managementsystemen ist mit der Erstellung von Finanzplänen verbunden, die sich nur auf jährliche Finanzschätzungen für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke beschränkten aktuelle Planung Produktion und wirtschaftliche Aktivitäten. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, die Kosten zu verwalten. Ähnliche Pläne und ihre Modifikationen dienen auch heute noch als Hauptinstrument für die Ressourcenallokation sowie für die unternehmensinterne Kontrolle über aktuelle Finanz-, Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten.

Diese Art der unternehmensinternen Planung zeichnet sich durch traditionelle methodische Grundsätze aus; es orientiert sich nach innen am Unternehmen (das „Schnecken-Mindset“). Bei diesem Ansatz wird die Organisation als geschlossenes System betrachtet, dessen Ziele und Vorgaben als gegeben gelten und wie andere Betriebsbedingungen über einen langen Zeitraum einigermaßen stabil bleiben.

Die erste Phase der Bildung von Managementsystemen in unserem Land erfolgte während der relativ stabilen Entwicklung der sozialistischen Wirtschaft, die bis etwa Anfang der 60er Jahre charakteristisch war. 20. Jahrhundert.

2. Ein auf Extrapolation basierendes Management kann als Reaktion von Unternehmen auf die zunehmende Geschwindigkeit des Umweltwandels betrachtet werden, wenn die Zukunft noch durch Analogie zu etablierten Trends in der Vergangenheit vorhergesagt werden kann.

Der Hauptmechanismus zur Umsetzung dieses Managementsystems ist die langfristige Planung, die davon ausgeht, dass die Zukunft durch Extrapolation historischer Entwicklungstrends vorhergesagt werden kann.

Die langfristige Planung war die anfängliche Funktion der unternehmensweiten Planung für die Entwicklung des Unternehmens im externen Umfeld. Möglich wurde dieser Ansatz durch das Aufkommen wirtschaftlicher und mathematischer Methoden in Planung und Management.

Im langfristigen Planungssystem werden die auf der Grundlage der Prognose festgelegten Ziele der Organisation in Aktionsprogramme, Budgets und Gewinnpläne umgesetzt, die für jeden der Hauptbereiche entwickelt werden. Anschließend werden Programme und Budgets von diesen Einheiten ausgeführt (Abb. 1.4).

Das auf Extrapolation basierende Management spielte zu einem bestimmten historischen Zeitpunkt in der Entwicklung der Wirtschaft, sowohl des Marktes als auch der Planwirtschaft, eine positive Rolle.

Allerdings seit Anfang der 1950er Jahre. Es wurde immer schwieriger, frühere Trends auch in die nahe Zukunft und bis Mitte der 1980er Jahre zu übertragen. - ist für ein Unternehmen, das auf dieser Grundlage strategische Entscheidungen trifft, einfach gefährlich.

3. Management, das auf der Antizipation von Veränderungen basiert, ist die Reaktion der Organisation auf das Auftauchen neuer Veränderungsquellen und unerwarteter Phänomene, die ihren Ursprung in der externen Umgebung haben, wenn sich das Tempo der Veränderung beschleunigt hat, aber nicht so sehr, dass es so ist Es ist unmöglich, zukünftige Trends rechtzeitig vorherzusehen und durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie darauf zu reagieren. Beim Aufbau des Managementsystems einer Organisation stehen hier die Aufgaben im Vordergrund, mögliche Situationen vorherzusehen. Ein Klassiker der Managementwissenschaft, A. Fayol, bemerkte: „Managen bedeutet voraussehen, und vorhersehen bedeutet fast handeln.“

Unter Bedingungen hoher Instabilität im externen Umfeld besteht die einzige Möglichkeit, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen, in der strategischen Planung, deren Grundprinzip darin besteht, die Anpassungsfähigkeit der Organisation an Umweltveränderungen sicherzustellen.

Der Hauptunterschied zwischen langfristiger und strategischer Planung besteht in der Interpretation der Zukunft. Bei der strategischen Planung wird nicht davon ausgegangen, dass die Zukunft notwendigerweise eine Wiederholung der Vergangenheit sein muss. Das ursprüngliche Prinzip der Planung ändert sich – von der Zukunft in die Gegenwart zu gehen und nicht von der Vergangenheit in die Zukunft.

Im strategischen Planungssystem wird die Extrapolation durch eine detaillierte strategische Analyse ersetzt, die die Entwicklungsperspektiven und Ziele der Organisation miteinander verbindet, um eine Strategie zu entwickeln. Bei der strategischen Analyse wird besonderes Augenmerk auf Faktoren der makroökonomischen Entwicklung, soziodemografische Faktoren und neueste technologische Entwicklungen gelegt.

Bei diesem Ansatz geht es um die Integration finanzieller und langfristiger Pläne in ein strategisches Planungssystem, das zwei Aufgabengruppen vorgibt. Erstens kurzfristig, konzipiert für die aktuelle Umsetzung von Programmen und Budgets, um die operativen Abteilungen der Organisation bei ihrer täglichen Arbeit zu leiten. Eine weitere Gruppe von Aufgaben sind strategische Aufgaben, die den Grundstein für die zukünftige Profitabilität legen. Solche Aufgaben passen nicht gut in das System des laufenden Betriebs und erfordern ein separates Ausführungssystem, das auf dem Projektmanagement aufbaut. Auch das strategische Ausführungssystem erfordert ein eigenes, spezielles Steuerungssystem.

4. Management auf Basis flexibler Notfalllösungen ist ein Managementsystem, das derzeit in einer Situation entsteht, in der viele wichtige Aufgaben, die durch Neuheit und Komplexität gekennzeichnet sind, so schnell anfallen, dass sie nicht rechtzeitig vorhersehbar sind.

Managementsysteme, die auf einer langfristigen und strategischen Planung basieren, haben sich als ungeeignet erwiesen, auf Ereignisse zu reagieren, die teilweise vorhersehbar sind, sich aber zu schnell entwickeln, um die notwendigen strategischen Entscheidungen im Voraus vorzubereiten und rechtzeitig zu treffen. Unternehmen können die Überraschungen der Regierung, der Wettbewerber, des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts mit seinen plötzlichen Durchbrüchen usw. einfach nicht bewältigen, also alles, was zu schnell geschieht und nicht in den geplanten Zyklus passt. Mit anderen Worten: In Situationen der Instabilität kann jederzeit alles passieren.

Um sich schnell ändernden Aufgaben gerecht zu werden, ist der Einsatz eines Managementsystems erforderlich, das nicht so sehr mit der Positionsbestimmung (langfristige und strategische Planung) verbunden ist, sondern mit einer zeitnahen Reaktion in Echtzeit auf schnelle und unerwartete Veränderungen in der Organisation Umfeld. Im Wesentlichen sprechen wir vom strategischen Management als der am weitesten fortgeschrittenen Stufe der strategischen Planung, die wiederum deren wesentliche Grundlage darstellt.

Somit können wir davon ausgehen, dass das strategische Managementsystem aus zwei komplementären Subsystemen besteht: Planung und Analyse der Strategie der Organisation sowie Management strategischer Probleme in Echtzeit.

Strategisches Management ist ein sich schnell entwickelndes Gebiet der Wissenschaft und Managementpraxis, das als Reaktion auf die zunehmende Dynamik des externen Geschäftsumfelds entstanden ist. Die Theorie der strategischen Planung und des strategischen Managements wurde von amerikanischen Wirtschaftsforschern und Beratungsunternehmen entwickelt, und dann wurde dieser Apparat in allen entwickelten Ländern Teil des Arsenals unternehmensinterner Planungsmethoden.

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber sie alle sind durch das Konzept der Strategie als eines bewussten und durchdachten Satzes von Normen und Regeln vereint, die als Mittel der Entwicklung und Annahme strategischer Entscheidungen zugrunde liegen, die den zukünftigen Zustand des Unternehmens beeinflussen das Unternehmen mit der externen Umgebung zu verbinden. " Strategie- Dies ist ein allgemeines Aktionsprogramm, das die Prioritäten von Problemen und Ressourcen zur Erreichung des Hauptziels identifiziert. Es formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Bewegungsrichtung erhält.“

« Strategisches Management ist ein Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied die strategische Entscheidung ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist, basiert. Strategie kann als die grundlegende Verbindung zwischen dem, was eine Organisation erreichen möchte: ihren Zielen und der Vorgehensweise, die zur Erreichung dieser Ziele gewählt wird, angesehen werden.“

Der Begriff „strategisches Management“ wurde um die Wende der 1960er-/70er-Jahre eingeführt. um zwischen dem aktuellen Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu unterscheiden. Die Notwendigkeit einer solchen Unterscheidung ergab sich aus dem Übergang zu einem neuen Modell zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation in einem sich verändernden Umfeld.

Es gibt vier Faktoren-Bedingungen, die die Relevanz des strategischen Managements bestimmen:

1. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Die Anzahl der Aufgaben, die durch interne und externe Veränderungen verursacht werden, hat stetig zugenommen. Viele davon waren grundlegend neu und konnten nicht auf der Grundlage der Erfahrungen der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts gelöst werden.

2. Die Vielzahl der Aufgaben führte zusammen mit der Ausweitung des geografischen Tätigkeitsbereichs der Volkswirtschaften zu einer weiteren Komplikation der Managementprobleme.

3. Die Rolle der obersten Führungsebene nahm zu, während die in der ersten Hälfte des Jahrhunderts entwickelten Managementkompetenzen immer weniger zur Lösung aufkommender Probleme geeignet waren.

4. Die Instabilität des externen Umfelds nahm zu, was die Wahrscheinlichkeit plötzlicher strategischer Änderungen und deren Unvorhersehbarkeit erhöhte.

Der Einsatz eines flexiblen Managements, das die Anpassung des Unternehmens an ein sich schnell änderndes Umfeld gewährleisten würde, ist äußerst wichtig geworden. Eine rechtzeitige Reaktion auf aufkommende Veränderungen wurde durch strategisches Management der Unternehmensentwicklung erreicht.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld inländischer Unternehmen stimulieren auch die Entstehung neuer Methoden, Systeme und Managementansätze. Wenn das externe Umfeld praktisch stabil ist, besteht kein besonderer Bedarf an strategischem Management.

Allerdings agieren die meisten russischen Unternehmen derzeit in einem sich schnell verändernden und schwer vorhersehbaren Umfeld und benötigen daher strategische Managementmethoden.

Die Notwendigkeit, ein strategisches Managementsystem in der heimischen Praxis zu etablieren, wird auch durch laufende Integrationsprozesse bestimmt. IN Russisches Geschäft Es entstehen Industriegruppen, die technologisch verwandte Unternehmen vereinen, es gibt einen aktiven Prozess der Bildung von Finanz- und Industriegruppen (FIGs), Handelsunternehmen begannen fast gleichzeitig mit der Gründung ihres Hauptgeschäfts, Finanz- und Handelsgruppen zu organisieren

Die nächste wichtige Voraussetzung für die Entwicklung des strategischen Managements ist der Prozess der Geschäftsglobalisierung, der auch unser Land erfasst hat. Globale Unternehmen betrachten die Welt als ein einziges Ganzes, in dem nationale Unterschiede und Präferenzen ausgelöscht und der Konsum standardisiert ist. Die Produkte globaler Unternehmen – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real und viele andere – werden in allen Ländern der Welt verkauft und sind ein wichtiger Wettbewerbsfaktor auf den nationalen Märkten. Dem Ansturm der Waren kann man widerstehen Nur durch ähnliches Handeln, d. h. durch die Entwicklung einer Strategie für das Agieren in einem Wettbewerbsumfeld, können wir uns von globalen Unternehmen abheben.

Entwicklungsstufen des strategischen Managements durch Unternehmensplanung

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Umsetzung in der Praxis von Unternehmen lässt sich am einfachsten verstehen in historischen Kontext. Wirtschaftshistoriker identifizieren im Allgemeinen vier Phasen in der Entwicklung der Unternehmensplanung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

1. Budgetierung. In der Zeit der Großkonzernbildung vor dem Zweiten Weltkrieg wurden in den Unternehmen keine besonderen Planungsleistungen, insbesondere die langfristige Planung, geschaffen. Top-Führungskräfte von Unternehmen diskutierten und skizzierten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihres Unternehmens, aber die formelle Planung im Zusammenhang mit der Berechnung relevanter Indikatoren, der Pflege von Finanzberichtsformularen usw. beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke.

Zunächst wurden Budgets für jede der wichtigsten Produktions- und Wirtschaftsfunktionen (F&E, Marketing, Kapitalbau, Produktion) erstellt. Zweitens für einzelne Struktureinheiten innerhalb des Konzerns: Niederlassungen, Fabriken usw. Ähnliche Budgets in moderne Wirtschaft dienen als Hauptinstrument zur Verteilung interner Unternehmensressourcen und zur Überwachung aktueller Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei der ausschließlichen Verwendung steuerlicher Methoden liegt das Hauptaugenmerk der Manager auf der aktuellen Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Gefahr für die langfristige Entwicklung der Organisation dar.

2. Langfristige Planung. In den 1950er und frühen 1960er Jahren waren die charakteristischen Geschäftsbedingungen für amerikanische Unternehmen hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft. Diese Faktoren bestimmten die Notwendigkeit einer Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Der Kerngedanke der Methode besteht darin, eine Umsatzprognose für das Unternehmen für mehrere Jahre im Voraus zu erstellen. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung aufgrund der langsamen Zunahme der Variabilitätsmerkmale im externen Umfeld auf der Extrapolation der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstrends des Unternehmens. Der Hauptindikator, die Umsatzprognose, basierte auf der Hochrechnung der Umsätze der Vorjahre. Anschließend wurden auf Basis der in der Umsatzprognose vorgegebenen Planzahlen sämtliche Funktionspläne für Produktion, Marketing und Versorgung festgelegt. Schließlich wurden alle Pläne in einem einzigen Finanzplan für das Unternehmen zusammengefasst. Die Hauptaufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens einschränken. Mit anderen Worten: Sind die internen Ressourcen des Unternehmens ausreichend oder muss auf Fremdkapital zurückgegriffen werden?

Dieser Ansatz, in unserem Land besser bekannt als die Methode der „Planung auf der Grundlage des Erreichten“, wurde unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung der sowjetischen Wirtschaft weit verbreitet. Die wichtigsten Richtlinien für Unternehmen waren die von oben festgelegten Produktionsmengen und nicht die Verkaufsmengen, wie in Marktwirtschaft, deren Erreichung in der Regel durch begrenzte Ressourcen begrenzt war. Bei diesem Ansatz wurden häufig Berechnungen der Kapitalrendite und der Vergleich (Diskontierung) der Kosten im Zeitverlauf eingesetzt.

3. Strategische Planung. In den späten 1960er Jahren veränderte sich das wirtschaftliche Umfeld in vielen Industrieländern erheblich. Mit der Verschärfung der Krise und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die auf Extrapolationen basierenden Prognosen immer mehr von den tatsächlichen Zahlen abzuweichen, während das typischste Phänomen die Festlegung optimistischer Ziele war, mit denen die tatsächlichen Ergebnisse nicht übereinstimmten. Das Top-Management des Unternehmens ging in der Regel davon aus, dass sich die Betriebsergebnisse in der Zukunft verbessern würden, doch häufig erreichte das Unternehmen nicht die geplanten Betriebsergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der Grundelemente des Konzepts der strategischen Planung ist maßgeblich mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung manifestieren. Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft unbedingt besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Tatsächlich liegt der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung darin, dass Manager die Rolle externer Faktoren unterschiedlich verstehen. Im Vordergrund der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Somit können wir sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion des Unternehmens auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

4. Strategisches Management. In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Unter strategischem Management versteht man nicht nur eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, sondern auch spezifische Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen der äußeren Bedingungen gewährleisten, die die Notwendigkeit strategischer Manöver mit sich bringen können , Überarbeitung der Ziele und Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet. Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen die Entwicklung des Marktes und des externen Umfelds stärker berücksichtigen sollten als interne Faktoren. Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Die Notwendigkeit solcher Einflüsse wird aus zwei Gründen bestimmt:

Um schnell auf Veränderungen in der äußeren Umgebung reagieren zu können, ist es wichtig, an deren Entstehung mitzuwirken;

Die Veränderungen können so gravierend sein, dass es wichtig ist, wenn möglich Einfluss darauf zu nehmen.

Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf Makro- und Mikroebene zu beeinflussen.

Die Entwicklung unternehmensweiter Managementsysteme ist in Tabelle 1.1 dargestellt.

Die Tabelle zeigt, dass aufeinanderfolgende Kontrollsysteme auf ein zunehmendes Maß an Instabilität und eine immer weniger vorhersehbare Zukunft ausgerichtet waren. Unter diesem Gesichtspunkt ergibt sich die folgende Klassifizierung von Steuerungssystemen.

1. Management basierend auf der Kontrolle der Ausführung (nachträglich).

2. Management durch Extrapolation, wenn sich das Tempo des Wandels beschleunigt, die Zukunft aber immer noch durch Extrapolation vergangener Trends vorhergesagt werden kann.

3. Management basierend auf der Antizipation von Veränderungen. Das Tempo des Wandels hat sich beschleunigt, aber es ist möglich, die Chancen und Gefahren des äußeren Umfelds vorherzusehen und sie bei der Entwicklung eines strategischen Plans zu berücksichtigen.

4. Management auf Basis flexibler Notfalllösungen, wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht rechtzeitig vorhersehbar sind.

Die Geschichte des strategischen Managements

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis lässt sich am einfachsten im historischen Kontext verstehen. Wirtschaftshistoriker identifizieren im Allgemeinen vier Phasen in der Entwicklung der Unternehmensführung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

Tabelle 1.1

Entwicklungsstadien von Steuerungssystemen

Parameter	Arten strategischer Managementsysteme
Budgetierung	Langfristige Planung	Strategische Planung	Strategisches Management
Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Trends setzen sich fort – Extrapolation	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar	Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale
Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens	Schnellere Reaktion des Unternehmens
Verfahren	Zyklisch	Echtzeit
Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Wachstum, Grundlagen und Chancen antizipieren	Sich ändernde strategische Faktoren	Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds
Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie	Schaffung
Zeitraum	seit 1900	seit den 1950er Jahren	seit den 1970er Jahren	seit den 1990er Jahren

In Paraphrase von P. Drucker schreibt I. Ansoff: „Strategische Planung ist Management nach Plänen, und strategisches Management ist Management nach Ergebnissen“, und legt damit den Schwerpunkt auf strategisches Management auf der ständigen Überwachung der äußeren Umgebung und der erzielten Ergebnisse, Weil Unter modernen Bedingungen nimmt die Unsicherheit der äußeren Umgebung zu, während die Signale über Veränderungen darin schwächer werden, was dazu führt, dass empfindliche Subsysteme zur Überwachung von Veränderungen in der äußeren Umgebung erforderlich sind. Das Auftreten strategischer Überraschungen wie die Beschlagnahmung des russischen Haushalts zwingt dazu, strategische Entscheidungen außerhalb der Planungszyklen zu treffen. Um solche Überraschungen einzufangen, werden Systeme zur Sammlung und Analyse von Informationen in Echtzeit (Online-System) geschaffen.

Die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischer Planung sind unserer Meinung nach folgende:

- „Strategische Planung ist Management nach Plänen, und strategisches Management ist Management nach Ergebnissen“

Strategisches Management zeichnet sich durch eine schnelle doppelte Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld aus: langfristig und operativ zugleich. Die Langzeitreaktion ist eingebettet strategische Pläne, betriebsbereit – außerhalb des geplanten Zyklus in Echtzeit umgesetzt;

Strategisches Management erwägt Möglichkeiten, das äußere Umfeld zu verändern und sich nicht nur daran anzupassen; Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf der Makro- und Mikroebene zu beeinflussen;

- das strategische Management umfasst Elemente aller bisherigen Managementsysteme, Das heißt, es umfasst die Erstellung von Budgets, den Einsatz von Extrapolation zur Schätzung relativ stabiler Faktoren, die Anwendung von Elementen der strategischen Planung und die Anpassung strategischer Entscheidungen in Echtzeit.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet (Strategisches Marktmanagement). Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen stärker als interne Faktoren die Entwicklungen des Marktes und des externen Umfelds berücksichtigen sollten. Ein Unternehmen, das strategisches Management umsetzt, muss haben Außenorientierung(auf Verbraucher, Wettbewerber, Markt usw.). Dies ist der sogenannte Marketing- oder Marktansatz zur Organisation des Managements, im Gegensatz zum Produktionsansatz, der sich auf interne Produktionskapazitäten konzentriert.

Den zentralen Platz in der Entstehungsgeschichte des strategischen Managements nimmt der Begriff „Strategie“ ein. Das Wort ist alt und kommt aus dem Griechischen strategia, die Wissenschaft oder Kunst des Seins. IN Antikes Griechenland Die Fähigkeiten eines Kommandanten können nicht hoch genug eingeschätzt werden. Aus alte Geschichte Es ist offensichtlich, dass die erfolgreichsten und talentiertesten Menschen beim Aufbau von Kampftaktiken immer großen Wert auf die kompetente Bildung der Armeeunterstützung legten. Darüber hinaus entschieden sie, wann einzelne Einheiten in die Schlacht ziehen sollten und wann es notwendig war, einfach mit der Bevölkerung zu verhandeln, Politiker und Diplomaten zu sein. Daher gelten griechische Kommandeure als die ersten Strategen.

Strategien im alten China

Zwischen 480 und 221 v. Chr. entstand im alten China ein Werk mit dem Titel „Die Kunst der Strategie“. Wem sollte die Urheberschaft zugeschrieben werden, einer Person oder soll ein Buch als öffentliches Eigentum betrachtet werden? Aus dem Konzept dieser Arbeit wird deutlich, dass seit der Antike Strategien in der Gesellschaft eine Bedeutung beigemessen wird, die heute als optimales Verhalten eines Unternehmens oder als Handlungsnorm eines Einzelnen angesehen wird. Song Tsu beschrieb in seinen Werken, dass jemand, der Hunderte von Siegen in Tausenden von Konflikten erringen konnte, kaum über hohe Fähigkeiten verfügen kann. Und wer die Strategie beherrscht, kann andere erobern, ohne mit ihnen in Konflikt zu geraten.

Moderne Voraussetzungen für die Entstehung des strategischen Managements

Voraussetzung für ein Überdenken der alten Aufgaben und der Rolle des strategischen Managements war einerseits die weit verbreitete Entwicklung hoher Informations- und Geistestechnologien in der praktischen Tätigkeit der Menschen und andererseits die rasante wirtschaftliche und industrielle Entwicklung in den entwickelten Ländern der USA und Europas. Zu diesen Technologien gehört die Entwicklung von Großproduktionen, nämlich Fabriken und Fabriken, Handelsunternehmen und Banken, Konzerne und Truppen. Die erste Stufe war die Entwicklungsphase der Massenproduktion in den Vereinigten Staaten von den achtziger Jahren des neunzehnten Jahrhunderts bis zu den dreißiger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts. Sein Hauptmerkmal ist das Volumenwachstum und die Bildung einer Massenproduktionsinfrastruktur. Aus Sicht des strategischen Managements war der Ansatz von Henry Ford bei der Entwicklung seiner Idee am beliebtesten.

Die Ursprünge der strategischen Ausrichtung im Management reichen bis in die 1920er und 1930er Jahre zurück und sind vor allem mit der Neuorganisation durch Alfred Sloan verbunden (Sloan, Alfred) in den frühen 1920er Jahren Unternehmen General Motors. Drei seiner Hauptbeiträge zur Entwicklung des strategischen Managements lassen sich identifizieren.

Erstens „erfand“ er im Wesentlichen das dezentrale, abteilungsbezogene Unternehmen (was er föderale Dezentralisierung nannte): in den frühen 1920er Jahren. er verwandelte sich General Motors aus einer unorganisierten Masse teilweise überlappender Unternehmen mit ineffizienter zentraler Leitung in acht separate Abteilungen (fünf Abteilungen für die Automobilproduktion und drei für die Komponentenproduktion). Sie galten als eigenständige Geschäftseinheiten, unterlagen jedoch im Finanz- und Politikbereich der Kontrolle durch das Zentrum.

Zweitens veränderte A. Sloan die Struktur der Automobilindustrie und ihre Segmentierung, was als Beispiel für Unternehmen anderer Branchen diente. Er kehrte die Politik der „Keine Wahl“ (Politik der „Schwarzen“) um. Ford bietet eine ganze Reihe von Farben und Eigenschaften von Autos an und versucht gleichzeitig, die relativ niedrigen Kosten beizubehalten, die mit der Erweiterung des Sortiments verbunden sind. Gleichzeitig entsprach die Segmentierung eindeutig der Divisionalisierung: Für jedes der fünf Segmente des Automobilmarktes war eine eigene Abteilung des Unternehmens tätig. Somit wurde die Idee der strategischen Geschäftseinheiten 50 Jahre vor der Prägung des Begriffs selbst erfunden.

Die dritte Innovation von A. Sloan bestand darin, dass er drei Abteilungen für die Komponentenproduktion gründete, die separate Profitcenter waren, die nicht nur die fünf Automobilabteilungen belieferten General Motors, aber auch externe Käufer. Leider ist sein Buch „My Years at General Motor“ (Meine Jahre bei General Motors), erst 1963 veröffentlicht.

Ein weiterer Pionier des strategischen Managements ist Chester Barnard ( Barnard, Chester), ein Industrieller, der sein gesamtes Berufsleben in verbrachte Amerikanisches Telefon und Telegraph. Er ist berühmt für sein Buch „Administrator Functions“ (Die Funktionen der Exekutive, 1938) und weil er einer der ersten war, der klar zum Ausdruck brachte, dass Unternehmensführer die Werte ihres Unternehmens verwalten und beeinflussen müssen und dass Organisationen nicht nur rationale Instrumente sind, die versuchen, bestimmte Ziele zu erreichen, sondern auch soziale Gemeinschaften.

Seit den frühen 1950er Jahren. Ein solcher Bereich des strategischen Managements wie die Qualitätsstrategie wurde erheblich weiterentwickelt. Amerikanischer Initiator der Qualitätsrevolution, Edwards Deming (Deming, Edwards) sowie sein Landsmann rumänischer Herkunft Joseph Juran (Juran, Joseph) beriet in den 1950er Jahren viele japanische Unternehmen. und hatte enorme Auswirkungen auf die japanische Industrie: Vor Deming und Juran galten die Produkte japanischer Unternehmen als zweitklassig. Berühmt wurden sie in den USA erst in den 1980er Jahren, als sie sich am Wettbewerb gegen den Zustrom hochwertiger japanischer Waren in westliche Märkte beteiligten, zu dem sie zuvor selbst beigetragen hatten. Juran ist der Autor des Qualitätskontrollhandbuchs (Qualitätskontrollhandbuch, 1951). Er entwickelte das Konzept des „Total Company Quality Management“ (CWQM, Unternehmensweites Qualitätsmanagement), eine systematische Methode zur Verbreitung der Qualitätsdoktrin im gesamten Unternehmen und war der Urheber des Konzepts, das später als Konzept der Delegation von Autorität bekannt wurde. 1988 veröffentlichte er Juran on Quality Planning. (Juran über Planung für Qualität), Dabei handelt es sich um eine Trilogie zum Thema Qualität: Qualitätsplanung, Qualitätsmanagement und Qualitätsverbesserung.

Der Beginn des Masseninteresses an strategischem Management erfolgte in den 1960er Jahren.

1960 Theodore Levitt (Levitt, Theodore) veröffentlicht in „Harvard Business Review„Der Artikel „Marketing Myopia“ (genauer übersetzt „Market Myopia“), der einer der ersten Versuche war, die Unternehmensstrategie aus einer radikalen und breiten Perspektive zu betrachten. Seitdem wurden über eine halbe Million nachgedruckte Exemplare dieses Artikels verkauft.

Das Studium der Strategie und die Entwicklung der mikroökonomischen intellektuellen Grundlagen des strategischen Denkens gehen mindestens auf Alfred Chandler zurück ( Chandler, Alfred). In seinem Buch Strategie und Struktur ( Strategie und Struktur, 1962) argumentierte, dass Unternehmen ihre Strategie entwickeln sollten, bevor sie über ihre Struktur entscheiden. Er definierte Strategie als das Festlegen langfristiger Ziele und Vorgaben, das Festlegen von Handlungsrichtungen und die Zuweisung von Ressourcen zur Erreichung gesetzter Ziele. A. Chandler bestimmte für viele Jahre die Richtung der Diskussionen im Bereich des strategischen Managements: Die Frage, was zuerst kommt – Struktur oder Strategie – ist immer noch sehr aktuell. In den 1960er und 70er Jahren war er ein Befürworter der Dezentralisierung und Divisionalisierung (Aufteilung eines Unternehmens in Abteilungen). Unter anderem war er maßgeblich an der Transformation des Unternehmens beteiligt AT&T, von einer produktionsorientierten Bürokratie hin zu einer marketingorientierten Organisation.

Peter Drucker (Drucker, Peter) in seinem Buch Concepts of the Corporation (Konzepte des Unternehmens, 1964) in Erwägung gezogen General Motors, General Electric, IBM Und Sears Roebuck, kam zu dem Schluss, dass sich die meisten erfolgreichen Unternehmen durch Zentralisierung und die richtige Herangehensweise an die Zielsetzung auszeichnen. P. Drucker stellte auch als erster fest, dass der Geschäftszweck extern ist, d.h. ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse.

1965 erschien ein monumentales Werk von Igor Ansoff (Ansoff, Igor)„Unternehmensstrategie“ (Unternehmensstrategie), ein aussagekräftiges und detailliertes Programm zur Planung der Unternehmensziele, Entwicklungsrichtlinien, Erlangung von Produkt- und Marktpositionen und Ressourcenallokation. Das Buch bietet ein Modell für den Aufbau einer Unternehmensstrategie, das auf der Annahme basiert, dass das Ziel des Unternehmens darin besteht, die langfristige Rentabilität (Rendite der Investition) zu maximieren. Die Bedeutung eines „gemeinsamen Kerns“ für alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens wird hervorgehoben, wenn es um deren Wertsteigerung geht. Die Ansoff-Matrix ist ein sehr nützlicher logischer Rahmen für Entscheidungen über die Geschäftsausrichtung. Später

Das wichtigste Ereignis in der Geschichte des strategischen Managements dieser Zeit war die Gründung von Bruce Henderson im Jahr 1964 (Henderson, Bruce) Boston Consulting Group, BCG (Boston Consulting Group, BCG), die Zeit maximaler Kreativität und Einfallsreichtum, die auf die Jahre 1967-1973 zurückgeführt werden kann. BCG kombinierte Marktanalyse und Marketingforschung mit Finanztheorie, um eine mikroökonomische Analyse der Wettbewerber und ihrer relativen Kosten durchzuführen, was das Hauptprinzip aller nachfolgenden Strategien darstellt. Ein leistungsstarkes Tool für eine solche Analyse war die Wachstums-/Marktanteilsmatrix oder BCG-Matrix (Wachstums-/Aktienmatrix, BCG-Matrix). B. Henderson entwickelte eine kohärente Geschäftsphilosophie, die die Bedeutung niedriger Kosten und Marktführerschaft, Selektivität im Geschäft und das Studium von Cashflows demonstrierte und auch gab großer Wert Unternehmenskultur, lange bevor die Idee populär wurde. Er war seiner Zeit weit voraus, als er die Bedrohung für die amerikanische Wirtschaft durch Japan erkannte, die mit der amerikanischen Fixierung auf die Kapitalrendite einherging.

Zu den bedeutendsten Büchern der 1970er Jahre. bezieht sich auf „Die Natur der Führungsarbeit“ (Die Natur der Führungsarbeit, 1973) Henry Mintzberg (Mintzberg, Henry) Darin weist er auf die chaotische Realität hin, in der Manager versunken sind, und stellt die Vorstellung in Frage, dass sie in erster Linie Planer und rationale Analysten seien. Die eigentliche Strategie entsteht ganz nebenbei; es ist selten geplant. G. Mintzberg trug zur Zerstörung der Theorie der strategischen Planung bei und verteidigte die Idee, dass Strategie „handwerklich“ sein sollte (er beschreibt seine Idee ausführlich in einem 1987 veröffentlichten Artikel in). Harvard Business Review: Wenn Strategie ein Handwerk ist, sollte es keine strikte Unterscheidung zwischen ihrer Entwicklung und ihrer Umsetzung geben. Das Handwerk erfordert, dass diejenigen, die dem „Ding“ am nächsten stehen – Betriebsleiter – in die Strategieentwicklung einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Strategie flexibel ist und auf sich ständig ändernde Ereignisse und Marktbedürfnisse reagiert. 1998 veröffentlichte G. Mintzberg (gemeinsam mit Bruce Ahlstrand verfasst (Ahlstrand, Bruce) und Joseph Lampel (Lampell, Joseph)) veröffentlichte ein Buch mit dem Titel „Strategic Safari“ (Strategie-Safari) Dort entwickelt er seine Klassifizierung von zehn Strategieschulen: „Alles, was Sie über Strategie und Strategiespezialisten wissen müssen.“

M. Porter erlangte Berühmtheit durch die Veröffentlichung des Buches „Competitive Advantage: Methods for Analyzing Industries and Competitors“ im Jahr 1980 ( Wettbewerbsvorteil: Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerbern), in dem er argumentierte, dass die Unternehmensrentabilität nicht nur von der relativen Wettbewerbsposition des Unternehmens bestimmt wird (wie von B. Henderson, BCG gezeigt), sondern auch von den strukturellen Merkmalen der jeweiligen Branche, die in einfacher mikroökonomischer Form beschrieben werden können Bedingungen. In seinen Büchern „ Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Branchen- und Wettbewerbsanalyse“ ( Wettbewerbsstrategie: Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerbern, 1980) und „Wettbewerbsvorteil“ (Wettbewerbsvorteil, 1985) M. Porter identifiziert zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: niedrige Kosten und Differenzierung. Es betrachtet das Unternehmen im Kontext seiner Branche und betrachtet die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens (alle wertschöpfenden Aktivitäten vom Beginn bis zum Ende seiner Geschäftstätigkeit) nacheinander. Seit Mitte der 1980er Jahre. Er begann, den globalen Wettbewerb und die komparativen Vorteile von Ländern zu untersuchen, wobei er die Rolle sich gegenseitig verstärkender Industrien betonte und sich schließlich für die Industriepolitik einsetzte. Im Buch „The Competitive Advantages of Nations“ (Der Wettbewerbsvorteil der Nationen, 1990) gibt wie T. Peters eine Reihe von Empfehlungen, darunter die folgenden: Liefern Sie Produkte an die anspruchsvollsten Kunden, dann werden diese den Standard für Ihre Forschung und Entwicklung setzen; Machen Sie die Produktion zum primären Marketinginstrument. Standards festlegen, die über die strengsten Vorschriften der Welt hinausgehen; Kaufen Sie Materialien von den besten Lieferanten der Welt; Mitarbeiter als dauerhafte Partner behandeln; Nehmen Sie Ihre stärksten Konkurrenten als Beispiel.

K. Ohmaes Buch „The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business“, das 1975 in Japan und erst 1982 in den Vereinigten Staaten veröffentlicht wurde, ist nach wie vor eine der besten Veröffentlichungen zum Thema Strategien. Es ist ein Aufruf zu kreativen, kundenorientierten Strategien. Das Buch zeigt anhand konkreter Beispiele, dass eine Strategie dann am effektivsten ist, wenn sie Analyse, Intuition und Willenskraft kombiniert, um globale Spitzenleistungen zu erzielen: Marktführerschaft aufbauen, Konkurrenten besiegen und Kunden zufriedenstellen. K. Ohmae ist auch für seinen Beitrag zur Entwicklung des Just-in-Time-Systems bekannt (Just-In-Time), vom Unternehmen angewendet Toyota. In seinen Büchern „Eine Welt ohne Grenzen“ (Die grenzenlose Welt, 1990) und „Das Ende des Nationalstaates“ (Das Ende des Nationalstaates, 1995) macht K. Ohmae auf die Art und Weise aufmerksam, in der größten Unternehmen Die Welt schafft das, was er die „vernetzten“ Volkswirtschaften der USA, Europas und Japans/Asiens nennt. Unternehmen, die den Wandel beschleunigen, werden eher multilokal als multinational: „Nichts anderes ist so.“

"ausländisch". Multilokale Unternehmen müssen in jedem wichtigen Markt zu „Insidern“ werden und von der Entschlossenheit geleitet sein, ihre Kunden besser als alle anderen zu bedienen.

Für den GT der 1980er Jahre. Es galt auch, den Einfluss von Befürwortern „weicher“ Strategien wie Tom Peters ( Peters, Thoth), Robert Waterman (Waterman, Robert) und Charles Handy (Handlich, Charles).

T. Peters veröffentlichte zusammen mit R. Waterman das Buch „In Search of Excellence“ (Auf der Suche nach Exzellenz, 1982), das insgesamt sechs Millionen Mal verkauft wurde. Aus der Liste der 500 Unternehmen des Magazins wurden 43 Unternehmen ausgewählt. Vermögen» einige der erfolgreichsten Unternehmen der letzten 20 Jahre und beschreiben die gemeinsamen Merkmale, die ihnen zum Erfolg verholfen haben. Der Schlüssel zu Exzellenz sind Leidenschaft, Führung, Werte und der Kunde. Im Gedeihen im Chaos (Gedeihen im Chaos, 1987) T. Peters zeigt eine optimistische Sicht auf Change Management und befürwortet einen Wandel von einer bürokratischen Struktur zu einer kundenorientierten Organisation. Im klassischen angelsächsischen Stil stellt er eine Liste mit 45 Handlungsanweisungen für Manager zur Verfügung, viele dieser Empfehlungen sind nicht neu, aber die Verallgemeinerung erfolgt – wir heben Folgendes hervor: Spezialisierung durchführen, Nischen schaffen, Differenzierung durchführen; Machen Sie die Produktion zum primären Marketinginstrument. höchste Qualität bieten; vom Service besessen sein; Gewährleistung der Weiterbeschäftigung von Schlüsselkräften; die Anzahl der Führungsebenen in der Organisation radikal reduzieren. Im Buch „Liberation Management“ (Befreiungsmanagement, 1992) wird der Organisationsstruktur große Aufmerksamkeit geschenkt, da T. Peters der Meinung ist, dass ohne eine Änderung der Organisationsstruktur fast nichts erreicht werden kann. Es enthält drei Hauptideen: Jedes Unternehmen wird Modetrends unterworfen; es ist notwendig, kleine SBUs (strategische Geschäftseinheiten) zu schaffen; Alles und jeder sollte um spezifische Projekte herum organisiert sein und funktionale Unterteilungen beseitigen.

R. Waterman schrieb zwei weitere bemerkenswerte Bücher: „The Renewal Factor“ (Der Erneuerungsfaktor, 1987) und „Die Grenzen der Perfektion“ (Die Grenzen der Exzellenz, 1994). In beiden Büchern geht es um die Themen lernende Organisationen, die Bewältigung von Veränderungen und Chaos sowie den Einsatz von Spezialistenteams durch Unternehmen zur Lösung spezifischer Probleme. In seinem letzten, 1994 in den USA erschienenen Buch mit dem Titel „What America Does Right“ (Was Amerika richtig macht) und in England – „Die Grenzen der Perfektion“ (Die Grenzen der Exzellenz), P. Waterman befasst sich mit amerikanischen Organisationen, die „den Menschen an die erste Stelle setzen“, wie z Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble(insgesamt werden zehn Unternehmen als Beispiele genannt) und argumentiert, dass für erfolgreiche Unternehmen die Interessen der Kunden und Mitarbeiter an erster Stelle stehen und nicht die Interessen der Aktionäre.

In den 1990er Jahren. Bedeutende Beiträge zum strategischen Denken wurden von G. Hamel und S. K. Prahald, J. Kay sowie M. Gould und E. Campbell geleistet.

1989 Gary Hamel (Hamel, Gary) und S.K. Prahald ( Prahald, S.K.) schrieb einen Artikel mit dem Titel „Strategische Absicht“ ( Strategische Absicht). Sie argumentierten, dass erfolgreiche Unternehmen Ambitionen haben, die ihre Fähigkeiten bei weitem übersteigen, und es als ihre Verantwortung ansehen, die Spielregeln zu ändern. Im nächsten Jahr, 1990, wurde S.K. Prahald und G. Hamel argumentierten in einem anderen Artikel mit dem Titel „The Fundamental Business Capabilities of a Corporation“ (Die Kernkompetenz des Unternehmens), dass der wahre Schlüssel zur Strategie die besonderen Fähigkeiten, Technologien und Vermögenswerte des Unternehmens sowie seine allgemeine Lernkapazität sind. Das wichtigste Ergebnis der Zusammenarbeit zwischen G. Hamel und S. Prahalad war ihr Buch „Competing for the Future“ (Wettbewerb um die Zukunft, 1994), die eine vielschichtige Strategie erfordert, die über Analyse und Zielsuche hinausgeht. Die Autoren warnen vor einer zu starken Vereinfachung: Strategie lässt sich nicht auf die „fünf Kräfte“ oder die „sieben Cs“ reduzieren. „Die Strategie ist kein Ritual oder eine jährliche Prozedur, obwohl sie genau das geworden ist.“

G. Hamel, ein Befürworter der Ressourcentheorie des Unternehmens, bevorzugt kreative und revolutionäre Strategien, bei denen kreative Vorstellungskraft die Grundlage ist und die Analyse eine untergeordnete Rolle spielt. In seinem 1996 veröffentlichten Artikel in „ Harvard Business Review„, plädierte er für „Strategie als Revolution“. Er argumentiert, dass Industrien aus denen bestehen, die die Regeln festlegen – Unternehmen mögen IBM, Xerox Und Coca-Cola; Diejenigen, die die Regeln festlegen, sind Unternehmen wie Fujitsu, McDonell Douglas Und Avis,„Bauern, die nur das tun, was der Herr nicht tun will“; und schließlich diejenigen, die gegen die Regeln verstoßen – unter solchen Unternehmen IKEA, Karosseriewerkstatt, Swatch Und Southwest Airlines. Wer die Regeln bricht, ist ein Revolutionär, der „allgemeine Wachstumstrends“ stört, die Regeln der Branche neu schreibt und ihre Grenzen niederreißt. Sie zeichnen sich durch ein „Missverhältnis zwischen Ressourcen und Erwartungen“ aus, das mit einer zunehmenden Nutzung der Ressourcen einhergehen muss, indem man sie auf einen begrenzten Fokus konzentriert, Ressourcen durch die Bildung von Allianzen und Wissenskampagnen anhäuft und Ressourcen durch eine effektive Kombination verbessert.

Professor J. Kay (Kay, John) hat diesen „ressourcenbasierten Ansatz“ für die Strategie entwickelt, der in seinem Buch „The Foundations of Corporate Success“ dargelegt wird (Grundlagen des Unternehmenserfolgs, 1993). Die Organisation muss eine vernünftige und realistische Sicht auf ihre „Kerngeschäftsfähigkeiten“ haben. Eine erfolgreiche Strategie ist oft eher adaptiv als vorausschauend. Die Organisation besteht aus wechselnden Koalitionen unterschiedlicher Interessen, so dass alle Veränderungen auf natürliche Weise erfolgen. Aber J. Kay ist anderer Meinung als G. Hamel und S.K. Prahaldom in seinen Ansichten über entscheidende Rolle strategische Absicht und setzt sich für die Entwicklung neuer Kerngeschäftsfähigkeiten ein. Er identifiziert drei Arten unterschiedlicher Unternehmensfähigkeiten, die für erfolgreiche Unternehmen charakteristisch sind: Innovation; Architektur; Ruf. Er definiert Architektur als die Kombination von Beziehungen, die ein Unternehmen mit externen Kräften haben kann – Lieferanten, Kunden, Partnern, Wettbewerbern oder der Regierung. Er macht auf die Bedeutung des Rufs aufmerksam, der das Ergebnis einer Innovation oder Architektur sein kann, aber den Erfolg eines Unternehmens auch dann aufrechterhalten kann, wenn andere die Innovation kopiert haben oder der architektonische Vorteil verblasst ist. Ein Unternehmen kann auch über „strategische Vermögenswerte“ wie einen hohen Marktanteil oder niedrige Kosten verfügen, die eine solide Grundlage für die Strategie bilden, auch wenn es sich dabei nicht um besondere Fähigkeiten handelt. Doch ein Unternehmen muss nicht nur über ausgeprägte Fähigkeiten verfügen, sondern diese auch zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen können und darüber hinaus kompetent gemanagt werden.

Michael Gould ( GutMichael) Englischer Spezialist für strategisches Management veröffentlichte das Buch „Strategies and Styles“ (Strategien und Stile, 1987), in dem untersucht wird, wie das Zentrum großer, diversifizierter Unternehmen seine Geschäftsbereiche verwaltet. Anschließend entwickelte er zusammen mit E. Campbell und M. Alexander die wesentlichen Bestimmungen einer Strategie auf Unternehmensebene, basierend auf dem Konzept des „Mutterschaftsvorteils“, der in einem anderen Buch mit dem Titel „Strategie auf Unternehmensebene“ dargelegt ist : Wertschöpfung in einem diversifizierten Unternehmen“ ( Strategie auf Unternehmensebene: Wertschöpfung im Multibusiness-Unternehmen, 1994). Es untersucht die Argumente für Multi-Business-Unternehmen und kommt zu dem Schluss, dass gute Unternehmensstrategien auf der Ausnutzung der von der Mutterorganisation geschaffenen Vorteile beruhen und dass das Zentrum, wenn es nicht für jeden Geschäftsbereich die bestmögliche Mutterorganisation ist, diese aufgeben sollte.

Andrew Campbell (Campbell, Andrew) Neben den oben genannten Fragen der Unternehmensstrategie in Multi-Branchen-Unternehmen und der strategischen Interaktion zwischen der Unternehmenszentrale und den strategischen Geschäftseinheiten ist er ein anerkannter Experte in Fragen der Unternehmensmission. Im Buch „A Sense of Mission“ (Ein Sinn für Mission, 1990) betont er, dass formelle Leitbilder in der Regel nicht hilfreich sind. Hauptsache, das Unternehmen kennt seine Ziele, hat bestimmte Wertevorstellungen und eine entsprechende Strategie sowie eine Reihe von Verhaltensstandards, die als Stütze für sein Wertesystem dienen. In den Jahren 1998-1999

E. Campbell und M. Gould veröffentlichten ein Buch, das in den USA „Collaborative Enterprise“ hieß. (Das kollaborative Unternehmen) und im Rest der Welt – „Synergy“ (Synergie), mit dem Untertitel „Warum Unternehmenskommunikation oft nicht funktioniert und wie man sie zum Laufen bringt“ ( Warum unternehmensweite Verbindungen oft scheitern und wie man sie zum Funktionieren bringt), zielte eher darauf ab, die vernünftigen Ansichten der Geschäftseinheiten zu schützen, als auf die ideologischen Pläne des Unternehmenszentrums: „Probleme im Zusammenhang mit Synergien werden häufiger durch die falschen Vorstellungen der Manager der Muttergesellschaft verursacht als durch die Manager der Geschäftseinheiten.“

Sechs Phasen der Entwicklung strategischen Denkens

In der ersten Phase In den späten 1950er und 1960er Jahren konzentrierte sich die Aufmerksamkeit auf die beste Möglichkeit, die Entwicklung großer Unternehmen, die viele verschiedene Produkte herstellen, zu planen. Dies war eine Zeit der klassischen strategischen Planung im Zentrum, obwohl das Hauptrezept darin bestand, die Dezentralisierung in große unabhängige Abteilungen umzusetzen und durch Investitionen zu diversifizieren.

Zweite und der fruchtbarste Zeitraum, etwa 1965-1975, wurde maßgeblich von BCG und seinem Konzept des Portfoliomanagements bestimmt. Der mikroökonomische Ansatz der BCG war weitgehend präskriptiv und empfahl den Unternehmen:

Fokus auf Geschäftspositionen, in denen das Unternehmen eine führende Position auf dem Markt innehatte oder tatsächlich einnehmen könnte;
andere Geschäftsbereiche verkaufen;
Konzentrieren Sie sich mehr auf den Cashflow als auf den Gewinn.
einen Preisvorteil gegenüber Wettbewerbern anstreben (d. h. niedrigere Kosten im Vergleich zu diesen haben);
gegen Konkurrenten so vorgehen, dass diese die wichtigsten profitablen Segmente des Unternehmens verlassen;
Verbindlichkeiten aggressiv nutzen, um Wachstum zu finanzieren, die Marktführerschaft auszubauen und die Rendite für die Aktionäre zu steigern;
Vermeiden Sie eine übermäßige Produkterweiterung, übermäßige Komplexität oder Gemeinkosten.
redundant nutzen Cashflow Portfoliomanagementregeln zu diversifizieren und auf neue Geschäftsbereiche anzuwenden.

Die Ideen von BCG verstärkten zwei bereits bestehende und damit verbundene Trends: den Trend zur Schaffung großer zentraler Planungsabteilungen in branchenübergreifenden Unternehmen und den Trend zu weiterer Diversifizierung.

Dritte Stufe Die Krise Mitte der 1970er Jahre markierte eine Zeit der Desillusionierung gegenüber den Unternehmen und einen Rückzug einiger Strategen auf den Pragmatismus. Es zeigte sich, dass mikroökonomische Instrumente zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen zunehmend eingesetzt werden, allerdings nicht auf der Ebene der übergeordneten Unternehmensstrategie, sondern für die Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien. Nach dem Ölpreisschock von 1973 und dem Börsencrash von 1974, die dynamische Multiproduktunternehmen besonders hart trafen, wurden die Vorteile sowohl der zentralen Planung als auch der Diversifizierung von Multiproduktunternehmen erheblich beeinträchtigt. Darüber hinaus sind Unternehmen wie z G.E. Und Siemens, der einst riesige Abteilungen für strategische Planung schuf, stellte bald fest, dass die Ergebnisse dieser bürokratischen Abteilungen unbefriedigend waren. Intellektuell steht die Wachstums-/Marktanteilsmatrix, das Symbol des Portfoliomanagements, seit langem in der Kritik.

Vierte Stufe Das strategische Denken, das von 1973 bis in die frühen 1980er Jahre andauerte, stellte eine Welle der Reaktion auf die übermäßig analytische Ausrichtung der Boston School dar. Es beinhaltete das Verständnis, dass Unternehmen ihre Strategien im Allgemeinen nicht streng und wissenschaftlich ableiten, und betonte auch die intuitiven, adaptiven und kreativen Aspekte der Strategie.

Fünfte Stufe Die Entwicklung der Strategie erfolgte in den 1980er Jahren. Die strikte mikroökonomische Strategieschule wird gestärkt: Die Struktur des Wettbewerbsvorteils von BCG wird um strukturelle Branchenfaktoren wie die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Verhandlungsmacht von Käufern und Lieferanten und die Bedrohung durch Ersatzprodukte erweitert. Auf makroökonomischer Ebene wird eine Theorie des nationalen Wettbewerbsvorteils entwickelt und eine mikroökonomische Analyse der Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen entwickelt.

Die sechste Stufe in den 1990er Jahren neue Perspektive auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Unternehmens (allgemein als Kerngeschäftsfähigkeiten bezeichnet) (Kernkompetenzen)), seine Ambitionen (strategische Absicht ( strategische Absicht), ihre Wahrnehmung der Mission ( Mission) oder Träume ( Vision) und die Rolle des Zentrums als „Mutter“ der von ihm verwalteten Unternehmen. Unter Unternehmensstrategie versteht man daher weniger die Kontrolle über die Ressourcenallokation als vielmehr die Identifizierung, Schaffung, Förderung und Stärkung anspruchsvoller Fähigkeiten und Fertigkeiten, die auf verschiedene Marktsegmente angewendet werden können.

Die aufgeführten Stufen stellen eine schrittweise Bereicherung des theoretischen strategischen Denkens dar. Auf der Ebene der praktischen Beratung im Bereich Strategie waren folgende Faktoren einflussreich:

neue Integration strategische Analyse und ein Schwerpunkt auf Kostensenkung (insbesondere bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen);
Anwendung von Wettbewerbsinformationen und -analysen zur Bewertung von zu erwerbenden Unternehmen;
Schwerpunkt auf Qualität und Sensibilität für Kundenbedürfnisse; die Bedeutung des zeitbasierten Wettbewerbs (zeitbasierter Wettbewerb), diese. Bereitstellung der Ware für den Käufer so schnell wie möglich kurze Laufzeiten;
Schwerpunkt auf begrenzter Produktpalette, Outsourcing und der Rolle der Wertschöpfungskette ( Wertschöpfungskette), wo ein Unternehmen möglicherweise einen Vorteil hat, um die Komplexitätskosten zu reduzieren (Kosten der Komplexität)“,
Betonung auf Organisationsstruktur als Faktor, der die Fähigkeit der Organisation bestimmt, näher an den Käufer heranzukommen und angemessen auf seine Wünsche zu reagieren.

Heutzutage mag der Begriff „Strategische Planungsabteilung“ sogar altmodisch erscheinen. In den 1970er Jahren Multinationale Konzerne richteten in ihren Zentralen riesige Planungsabteilungen ein: in General Electric Es gab 200 Planungsmitarbeiter und das Unternehmen war stark auf Strategieberater angewiesen. Allerdings wurde schließlich erkannt, dass solche Bemühungen mehr schadeten als nützten: Sie nahmen den Betriebsleitern die Initiative und erhöhten die Macht des Zentrums. 1983 ein neuer Generaldirektor General Electric Jake Welch (Jake Welch) hat zu Recht diese gesamte Abteilung liquidiert.

Die Idee der „strategischen Planung“ selbst wird manchmal kritisiert, unabhängig davon, wer an einer solchen Planung beteiligt ist. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass die Vorhersage der Zukunft als schwierig gilt und die Planung für eine ziemlich ferne Zukunft bedeutet, die Zufälligkeit von Ereignissen im Leben und im Geschäft nicht zu erkennen. Es ist besser, mit dem Strom zu schwimmen und dem Feedback des Marktes zu folgen, als an einem Plan festzuhalten, der nicht funktioniert. Dies ist teilweise auf die Idee zurückzuführen, dass eine Strategie kreativ und nicht aufwändig sein sollte: Sie sollte eine kreative und intuitive Interaktion zwischen den Bestrebungen des Unternehmens und der Marktsituation sein. Dieser Ansatz besagt, dass Planung notwendigerweise eine Überdefinition und Kategorisierung der Geschäftsrealität beinhaltet, die fließend ist und sich ständig weiterentwickelt. Das Sammeln und Analysieren von Informationen ist der Schlüssel zur Planung, während der wahre Schlüssel zu einer guten Strategie in der Sensibilität für Marktchancen, der Schaffung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen sowie der geschickten Strategieentwicklung auf allen Ebenen der Organisation liegt.

Die Arbeit von Strategiespezialisten in Anfang XXI V. sieht im Großen und Ganzen genauso aus wie die Arbeit ihrer Kollegen vor fünfzig Jahren. Kernpunkt Ziel ist es, sich von der Konkurrenz abzuheben und über Fähigkeiten und Positionen zu verfügen, mit denen kein Wettbewerber mithalten kann, indem man sich auf die Bereiche spezialisiert, in denen das Unternehmen über die beste Technologie, das beste Produkt oder die beste Dienstleistung verfügt oder in der Lage ist, zu geringeren Kosten zu produzieren. In vielen Geschäftsbereichen ist es heutzutage wohl wichtiger, über eine dominante Technologie oder einen vorherrschenden Standard zu verfügen und im Mittelpunkt des Prozesses der Wertschöpfung für die Kunden zu stehen, als einen Kostenvorteil zu haben, der ausschließlich auf Größe und Marktanteil basiert. Die Grundidee ist jedoch dieselbe wie immer: eine marktbeherrschende Stellung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, die auf Spezialisierung und der Fähigkeit basiert, in dem Schwerpunktbereich Mehrwert zu schaffen hohes Niveau als jeder andere. Die ursprünglichen Konzepte, die BCG Ende der 1960er Jahre entwickelte, sind nach wie vor aktuell.

Der beste Indikator für die Entwicklung der Strategie und die anhaltende Nachfrage danach ist, dass die Zahl der Strategieberater, die für führende Strategieberatungsunternehmen arbeiten, überraschend stetig gestiegen ist. Von 1965 bis 1991. die jährliche Steigerung betrug 15-20 %. Die Strategieberatungsbranche stoppte zwischen 1991 und 1993 ihr Wachstum, verzeichnete aber seit 1993 ein stetiges Wachstum. Dieses Wachstum, das kaum Parallelen zu anderen professionellen Dienstleistungen aufweist, wäre ohne den Mehrwert der Strategieberatung nicht aufrechtzuerhalten. Wenn die Kunden Recht haben, dann hat der Wert der Strategie immer weiter zugenommen, und es gibt keine Anzeichen dafür, dass er abnimmt.

Sicherheitsfragen

1. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale der Entwicklung des strategischen Denkens in den 1950er und 1960er Jahren sowie in früheren Perioden, zunächst den klassischen Ansatz strategische Planung im Unternehmenszentrum.
2. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale der Entwicklung des strategischen Denkens in den Jahren 1965-1975, zunächst das Konzept des Portfoliomanagements.
3. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale der Entwicklung des strategischen Denkens in den 1970er Jahren, insbesondere die Verlagerung hin zur Entwicklung von Strategien für einzelne Geschäftseinheiten sowie die Anerkennung der intuitiven, kreativen (nicht analytischen) Aspekte der Strategie.
4. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale der Entwicklung des strategischen Denkens in den 1980er Jahren, vor allem das Konzept des Wettbewerbsvorteils.
5. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale der Entwicklung des strategischen Denkens in den 1990er Jahren, insbesondere die Verlagerung des Schwerpunkts der Strategieentwicklung von der Zuweisung strategischer Ressourcen hin zur Entwicklung einer ehrgeizigen Vision und der Entwicklung zentraler Geschäftsfähigkeiten.

Entwicklungsstufen des strategischen Managements durch Unternehmensplanung

Die Geschichte des strategischen Managements

Strategien im alten China

Moderne Voraussetzungen für die Entstehung des strategischen Managements

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