Strategisches Management: grundlegende theoretische Forschungsansätze. Hintergrund und Geschichte des strategischen Managements

Strategisches Management- ein Bereich der Wissenschaft und Praxis des Managements, dessen Ziel es ist, die Entwicklung von Organisationen unter sich schnell ändernden Umweltbedingungen sicherzustellen. Die Theorie der strategischen Planung und des strategischen Managements wurde von amerikanischen Forschern und Beratungsunternehmen entwickelt, dann wurde dieser Apparat in allen entwickelten Ländern Teil des Methodenarsenals der unternehmensinternen Planung und wird heute von russischen Geschäftsleuten zunehmend nachgefragt.

Wie Experten auf dem Gebiet des strategischen Managements V.D. Markova, S.A. Kusnezow, sein Kern liegt in der Antwort auf die drei wichtigsten Fragen:

Wie ist die aktuelle Lage des Unternehmens?
welche Position möchte es in drei, fünf, zehn Jahren sein;
Wie erreicht man die gewünschte Position? (Abb. 1.1).

Vor der Entscheidung über den nächsten Schritt müssen Manager die aktuelle Situation des Unternehmens gut verstehen und die erste der oben gestellten Fragen beantworten. Dazu ist eine Informationsbasis erforderlich, die den strategischen Entscheidungsprozess mit relevanten Daten versorgt Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen. Die zweite Frage spiegelt ein so wichtiges Merkmal des strategischen Managements wie seine Ausrichtung auf die Zukunft wider. Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie klar definieren, wonach Sie streben und welche Ziele Sie sich setzen möchten. Die dritte Frage des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, bei der Anpassungen an den beiden vorherigen Phasen vorgenommen werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder zugänglichen Ressourcen, das Managementsystem, die Organisationsstruktur und das Personal, das die gewählte Strategie umsetzen wird.

Das strategische Management befasst sich inhaltlich nur mit den wesentlichen Prozessen innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus und achtet dabei weniger auf die verfügbaren Ressourcen und Prozesse, sondern auf die Möglichkeiten zur Steigerung des strategischen Potenzials des Unternehmens.

Strategisches Management wird als eine Reihe strategischer Maßnahmen definiert Managemententscheidungen die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, sowie konkrete Maßnahmen, die eine schnelle Entwicklung gewährleisten die Reaktion des Unternehmens auf Änderungen der äußeren Bedingungen, Dies kann die Notwendigkeit strategischer Manöver, einer Überarbeitung der Ziele und einer Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung mit sich bringen.

Strategisches Management basiert auf strategische Entscheidungen, dazu gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;
Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);
organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);
Eintritt in neue Märkte;
Übernahme, Zusammenschluss von Unternehmen usw.

Strategisches Management ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Element die strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist, basiert.

1.1.2. Die Geschichte des strategischen Managements

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihr Einsatz in der Praxis lassen sich am besten im historischen Kontext verstehen. Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Regel vier Entwicklungsstadien Unternehmensführung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und strategisches Management.

Tabelle 1.1.

Entwicklungsstadien von Steuerungssystemen	Parameter
Arten von Steuerungssystemen	Budgetierung	langfristige Planung	strategische Planung
strategisches Management	Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Trends setzen sich fort – Extrapolation	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar
Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale	Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens Schnellere Reaktionen
Unternehmen	Verfahren	Zyklisch
Echtzeit	Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Wachstum, Grundlagen und Chancen antizipieren	Sich ändernde strategische Faktoren
Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds	Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie
Schaffung	Zeitraum	Seit 1900	Seit den 1950er Jahren	Seit den 1970er Jahren

Seit den 1990er Jahren

Budgetierung

Zunächst wurden Budgets für jede der wichtigsten Produktions- und Wirtschaftsfunktionen (F&E, Marketing, Kapitalbau, Produktion) erstellt; zweitens für einzelne Struktureinheiten innerhalb des Konzerns: Abteilungen, Fabriken etc. Ähnliche Budgets in moderne Wirtschaft dienen als Hauptinstrument zur Verteilung interner Unternehmensressourcen und zur Überwachung aktueller Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei ausschließlicher Verwendung von Haushalts- und Finanzmethoden geht es den Managern vor allem um die aktuelle Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Gefahr für die langfristige Entwicklung der Organisation dar.

Langfristige Planung

In den 50er - frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts. charakteristische Bedingungen Das Management amerikanischer Unternehmen zeichnete sich durch hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft aus. Diese Faktoren bestimmten die Notwendigkeit einer Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Der Kerngedanke der Methode besteht darin, eine Umsatzprognose für das Unternehmen für mehrere Jahre im Voraus zu erstellen. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung aufgrund der langsamen Zunahme der Variabilitätsmerkmale im externen Umfeld auf der Extrapolation der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstrends des Unternehmens. Der Hauptindikator – die Umsatzprognose – basierte auf der Hochrechnung der Umsätze der Vorjahre. Anschließend wurden auf Basis der in der Umsatzprognose vorgegebenen Planzahlen sämtliche Funktionspläne für Produktion, Marketing und Versorgung festgelegt. Schließlich wurden alle Pläne in einem einzigen Finanzplan für das Unternehmen zusammengefasst. Die Hauptaufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens einschränken. Mit anderen Worten: Verfügt das Unternehmen über genügend interne Ressourcen oder muss es auf Schulden zurückgreifen?

Dieser Ansatz, in unserem Land besser bekannt als die Methode der „Planung auf der Grundlage des Erreichten“, wurde unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung der sowjetischen Wirtschaft weit verbreitet. Die wichtigsten Richtlinien für Unternehmen waren von oben festgelegte Produktionsmengen und nicht Verkaufsmengen wie in einer Marktwirtschaft, deren Erreichung in der Regel durch begrenzte Ressourcen begrenzt war. Bei diesem Ansatz wurden häufig Berechnungen der Kapitalrendite und der Vergleich (Diskontierung) der Kosten im Zeitverlauf eingesetzt.

Strategische Planung

Ende der 1960er Jahre veränderte sich die wirtschaftliche Situation in vielen Industrieländern erheblich. Mit der Verschärfung der Krise und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die auf Hochrechnungen basierenden Prognosen immer mehr davon abzuweichen in reellen Zahlen, während das typischste Phänomen die Festlegung optimistischer Ziele war, mit denen die tatsächlichen Ergebnisse nicht übereinstimmten. Die Geschäftsleitung des Unternehmens ging im Allgemeinen davon aus, dass sich die künftige Leistung verbessern würde, das Unternehmen erreichte jedoch häufig nicht die geplanten Ergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der Grundelemente des Konzepts der strategischen Planung ist maßgeblich mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung manifestieren. Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft unbedingt besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Eigentlich in unterschiedlichen Rollenverständnissen der Führungskräfte externe Faktoren und das ist der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung. Im Mittelpunkt der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Man kann also sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion der Organisation auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

Strategisches Management

In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Strategisches Management ist eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, und spezifischer Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion der Organisation auf Änderungen externer Faktoren gewährleisten, die die Notwendigkeit strategischer Manöver, Zielüberarbeitungen und Anpassungen mit sich bringen können die allgemeine Entwicklungsrichtung.

I. Ansoff empfiehlt, strategisches Management als aus zwei komplementären Teilsystemen bestehend zu betrachten: Analyse und Auswahl einer strategischen Position und Betriebsführung in Echtzeit. Somit ist strategisches Management im Gegensatz zur strategischen Planung ein handlungsorientiertes System, das den Prozess der Strategieumsetzung sowie der Bewertung und Kontrolle umfasst. Darüber hinaus ist die Strategieumsetzung ein zentraler Bestandteil strategisches Management, da der strategische Plan mangels Umsetzungsmechanismen nur eine Fantasie bleibt.

Um P. Drucker zu paraphrasieren, schreibt I. Ansoff: „Strategische Planung ist Management durch Pläne, und strategisches Management ist Management durch Ergebnisse“, und legt damit den Schwerpunkt im strategischen Management auf die ständige Überwachung der externen Umgebung und der erzielten Ergebnisse, wie unter modernen Bedingungen. Die Unsicherheit der äußeren Umgebung nimmt zu, während die Signale über Veränderungen darin schwächer werden, was dazu führt, dass sensible Subsysteme zur Überwachung von Veränderungen in der äußeren Umgebung erforderlich sind. Das Auftreten strategischer Überraschungen wie die Beschlagnahmung des russischen Haushalts zwingt dazu, strategische Entscheidungen außerhalb der Planungszyklen zu treffen. Um solche Überraschungen einzufangen, werden Systeme zur Sammlung und Analyse von Informationen in Echtzeit (online) geschaffen.

Die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischer Planung zeichnen sich unserer Meinung nach durch die Gemeinsamkeit folgender wichtiger Faktoren aus:

Strategisches Management zeichnet sich durch eine schnelle doppelte Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld aus: langfristig und operativ zugleich. Langfristige Reaktionen sind in strategischen Plänen enthalten, operative Reaktionen werden außerhalb des Planungszyklus in Echtzeit umgesetzt;
Das strategische Management erwägt Möglichkeiten, das äußere Umfeld zu verändern und sich nicht nur daran anzupassen. Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf der Makro- und Mikroebene zu beeinflussen;
Strategisches Management umfasst Elemente aller bisherigen Managementsysteme, d.h. Dazu gehört die Erstellung von Budgets, die Nutzung von Extrapolationen zur Schätzung relativ stabiler Faktoren, die Anwendung von Elementen der strategischen Planung und die Anpassung strategischer Entscheidungen, die in Echtzeit getroffen werden.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet. Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen stärker als interne Faktoren die Entwicklung des Marktes und des externen Umfelds berücksichtigen sollten. Ein Unternehmen, das strategisches Management umsetzt, muss haben Außenorientierung(auf Verbraucher, Wettbewerber, Markt usw.). Dies ist der sogenannte Marketing- oder Marktansatz zur Organisation des Managements, im Gegensatz zum Produktionsansatz, der sich auf interne Produktionskapazitäten konzentriert.

Ph.D. Bandurin A.V., Ph.D. Chub B.A.

Die Entstehung eines Bedarfs an strategischem Management

Das Handeln von Organisationen und ihren Führungskräften kann nicht darauf reduziert werden, einfach auf laufende Veränderungen zu reagieren. Die Notwendigkeit eines bewussten Managements von Veränderungen auf der Grundlage eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens zu deren Antizipation, Regulierung und Anpassung an die Ziele der Organisation und an sich ändernde äußere Bedingungen wird zunehmend erkannt. Ebenso muss die Organisation selbst angemessen auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren.

Ein modernes Instrument zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungen des äußeren Umfelds und der damit verbundenen Unsicherheit ist die Methodik des strategischen Managements.

Die Praxis zeigt, dass Organisationen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher agieren und Gewinne erwirtschaften, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen. Viele planungserfahrene Manager und einfach energische Menschen erzielen nicht den gewünschten Erfolg, weil sie ihre Anstrengungen streuen und versuchen, möglichst viele Märkte abzudecken, möglichst viele unterschiedliche Produkte herzustellen und Bedürfnisse zu befriedigen. verschiedene Gruppen Kunden. Erfolg erfordert eine gezielte Konzentration der Kräfte und die richtige Strategie. Mit anderen Worten: Wer seine Strategie besser plant, kommt schneller zum Erfolg.

Das Wort „Strategie“ bedeutet „die Kunst, Truppen im Kampf einzusetzen“. In den letzten 20 Jahren hat dieses Konzept als Regelwerk, das eine Organisation bei Managemententscheidungen leitet, weithin Eingang in den Alltag von Fachleuten, in Theorie und Praxis des Managements gefunden. Gleichzeitig wird die Strategie auch als allgemeiner Gesamtplan betrachtet, der die Umsetzung der Mission und das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele der Organisation sicherstellt. Die Strategie definiert die Ziele und die wichtigsten Wege zu deren Erreichung, sodass die Organisation eine einheitliche Handlungsrichtung erhält. Somit definiert die Strategie die Grenzen mögliche Aktionen getroffene Organisations- und Managemententscheidungen.

Die Strategie einer Organisation ist ein Master-Aktionsplan, der die Prioritäten strategischer Ziele, Ressourcen und die Reihenfolge der Schritte zur Erreichung strategischer Ziele definiert. Das Hauptziel der Strategie besteht darin, die Organisation von ihrem gegenwärtigen Zustand in den vom Management gewünschten zukünftigen Zustand zu bringen.

Je nach gewähltem Gegenstand des strategischen Managements unterscheiden sie: Unternehmensstrategie – die Strategie der Organisation als Ganzes; Geschäftsstrategie – die Strategie einer separaten strategischen Einheit der Organisation; funktionale Strategie – Strategie des Funktionsbereichs des Managements.

Ein Beispiel für eine Unternehmensstrategie kann die Strategie einer Organisation in einem bestimmten strategischen Geschäftsfeld (einem bestimmten Marktsegment) sein. Die Geschäftsstrategie lässt sich anhand der Strategie der Haushaltskühlgerätesparte eines diversifizierten Elektrounternehmens veranschaulichen. Eine funktionale Strategie kann durch die Personalmanagementstrategie einer Organisation, Produktion, Finanzen und Strategien in anderen Tätigkeitsbereichen dargestellt werden.

Entstehung und praktischer Nutzen Strategische Managementmethoden werden durch objektive Gründe verursacht, die sich aus der Art der Veränderungen ergeben, vor allem im externen Umfeld der Organisation. Das Wesen des strategischen Managements besteht darin, dass es einerseits eine klar organisierte umfassende strategische Planung gibt, andererseits die Führungsstruktur der Organisation der „formalen“ strategischen Planung entspricht und so strukturiert ist, dass die Entwicklung einer langfristigen Strategie gewährleistet ist Erreichen seiner Ziele und Schaffung von Managementmechanismen zur Umsetzung dieser Strategie durch ein Plansystem.

Die Entwicklung der strategischen Managementmethodik erfolgt in mehreren Phasen.

Leistungsbasiertes Management, bei dem organisatorische Reaktionen auf Änderungen erfolgen, nachdem Ereignisse eingetreten sind. Dies ist eine reaktive Anpassung, die für eine Organisation am natürlichsten ist, aber viel Zeit erfordert, um die Unvermeidlichkeit von Veränderungen zu erkennen, eine neue Strategie zu entwickeln und das System daran anzupassen. Angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels ist dies inakzeptabel.

Management durch Extrapolation, wenn sich das Tempo des Wandels beschleunigt, die Zukunft aber dennoch durch Extrapolation vergangener Trends vorhergesagt werden kann (langfristige Planung).

Management basiert auf der Antizipation von Veränderungen, wenn unerwartete Phänomene aufzutreten begannen und sich das Tempo der Veränderungen beschleunigte, aber nicht so sehr, dass es unmöglich war, zukünftige Trends rechtzeitig vorherzusehen und die Reaktion darauf durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie (strategische Planung) zu bestimmen. .

Management auf der Grundlage flexibler Notfalllösungen, das derzeit Gestalt annimmt, wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht rechtzeitig vorhersehbar sind (strategisches Management in Echtzeit).

Langfristige und strategische Planung sind in der Managementpraxis vieler großer Organisationen weit verbreitet, obwohl letztere im Laufe von 20 Jahren langsam und mit großen Schwierigkeiten eingeführt wurden.

In den späten 60er – frühen 70er Jahren a eine ganze Serie interessante Veröffentlichungen und viele Branchen begannen, langfristige Produktionsentwicklungspläne zu entwickeln. Gegenstand der Planung war in diesem Fall das Ministerium bzw. die Abteilung. Dieser Umstand erklärt den Grund für die mangelnde Wirksamkeit dieser Arbeit in der Vergangenheit. Aufgrund der übermäßigen Überlastung mit operativen Fragen fehlten dem Ministerium für diese Arbeit ausreichende Kapazitäten, strategische Informationen und Zeit. Der Plan wurde als „starre Struktur“ gestaltet, die das Grundprinzip der strategischen Planung – die Anpassungsfähigkeit von Plänen – außer Acht ließ. Dies ist ein wichtiger, aber nicht der Hauptunterschied zwischen der langfristigen Planung und der strategischen Planung, die sie ersetzte.

Der Hauptunterschied zwischen langfristiger und strategischer Planung besteht in der Interpretation der Zukunft. Langfristige Planung geht davon aus, dass die Zukunft durch Extrapolation historischer Wachstumstrends vorhergesagt werden kann. Organisationsleiter gehen in der Regel davon aus, dass sich die Leistung in Zukunft im Vergleich zur Vergangenheit verbessern wird, und diese Prämisse wird in die Begründung des Plans einbezogen. Typisches Ergebnis Eine solche Praxis setzt optimistische Entwicklungsziele, die nicht mit denen übereinstimmen echte Ergebnisse. Sie können höher ausfallen, häufiger jedoch deutlich niedriger als geplant.

Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft notwendigerweise besser sein muss als die Vergangenheit und durch Extrapolationsmethoden untersucht werden kann. Daher kommt in der strategischen Planung der Analyse der Perspektiven der Organisation ein wichtiger Platz zu, deren Aufgabe es ist, Trends, Gefahren, Chancen sowie einzelne Notfallsituationen zu klären, die bestehende Trends verändern können. Ergänzt wird diese Analyse durch eine Analyse der Wettbewerbspositionen.

Es ist bekannt, dass der Begriff „Langzeitplanung“ für die Arbeit an der Planung von Ereignissen verwendet wird, die sich langfristig auf die Aktivitäten der Organisation auswirken. Darüber hinaus kann diese Perspektive je nach Tätigkeitsbereich 5, 10 Jahre oder mehrere Jahrzehnte umfassen. Der Inhalt der Definition von „Langfristplanung“ hängt maßgeblich von den Bedingungen ab, unter denen sie durchgeführt wird. Was für eine Organisation langfristig ist, kann für eine andere kurzfristig sein. Folglich kann der Planungshorizont für verschiedene Organisationen unterschiedlich sein. In diesem Sinne scheint die Verwendung des Begriffs „strategische Planung“ vorzuziehen, da er hinsichtlich des Planungshorizonts nicht irreführt und auf die Bedeutung und das Wesen dieser Arbeit hinweist.

Strategisches Management entstand durch evolutionäre Weiterentwicklung aus der strategischen Planung, die seine wesentliche Grundlage darstellt. Es ist von zunehmendem Interesse für Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, grundlegend neue Strategien umzusetzen. Was ist strategisches Management? Um diese Frage zu beantworten, wenden wir uns zunächst einer Betrachtung des Organisationsverhaltens von gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen zu. Dies ist notwendig, da ein enger Zusammenhang zwischen Organisationsverhaltensstilen und Führungstypen besteht.

Moderne Organisation und ihr Verhalten am Markt

Unter den Bedingungen der Betriebsführung ist es notwendig, die Natur der Organisations- und Managementmechanismen zu verstehen, um die Produktion dem Konsum unterzuordnen und die Marktnachfrage zu befriedigen. Besonders wichtig ist es, das Konzept des strategischen Managements zu verstehen, das auf systemischen und situativen Ansätzen basiert. Dadurch können Sie die Struktur des Strategieplanungsprozesses sowie die Rolle und Methodik der strategischen Marktsegmentierung verstehen. die neuen methodischen Instrumente verstehen, die bei der Analyse strategischer Alternativen und der Auswahl von Strategien verwendet werden, ein Strund organisatorische Managementstrukturen skizzieren und entwerfen, die es ihm ermöglichen, seine Ziele im Kontext strategischer Veränderungen zu erreichen.

Die Prinzipien der Systematik setzen die Betrachtung einer modernen Organisation zunächst als sozioökonomisches System voraus, das eine Reihe nur ihm innewohnender spezifischer Merkmale aufweist:

Integrität, wenn alle Elemente und Teile des Systems dazu dienen, die gemeinsamen Ziele der gesamten Organisation zu erreichen. Dies schließt die Möglichkeit der Entstehung nichtantagonistischer Widersprüche zwischen seinen einzelnen Elementen (Abteilungen) nicht aus;
Komplexität, die sich in manifestiert große Mengen Rückmeldung, auch im Prozess der strategischen Planung und des Managements;
große Trägheit, die die Fähigkeit vorgibt, die Entwicklung von Organisationen in der Zukunft mit hoher Zuverlässigkeit vorherzusagen;
ein hohes Maß an Betriebssicherheit, das durch die Austauschbarkeit von Komponenten und Lebensweisen der Organisation, die Möglichkeit des Einsatzes alternativer Technologien, Energieressourcen, Materialien, Methoden der Produktions- und Managementorganisation bestimmt wird;
parallele Berücksichtigung der natürlichen und Kostenaspekte der Funktionsweise des Systems. Dadurch können Sie die Wirksamkeit der Aktivitäten, des Managementsystems und der Umsetzung der Strategie der Organisation ständig messen und bewerten.

Durch den situativen Ansatz wird das Prinzip der Anpassungsfähigkeit umgesetzt, das ein Grundprinzip des strategischen Managements ist. Sein Wesen besteht darin, dass alle intraorganisatorischen Strukturen (Organisationskultur, Organisationsstruktur, Planungssystem usw.) die Reaktion der Organisation auf entsprechende Veränderungen in der externen Umgebung und einige Veränderungen in sind interne Umgebung.

Wenn beispielsweise das externe Umfeld relativ stabil ist, strebt das Management der Organisation eine stärkere Zentralisierung des Managements an, wodurch ein starres Umfeld entsteht Organisationsstruktur Management, das sich auf die Managementkontrolle entlang der gesamten Technologiekette konzentriert. Wenn das äußere Umfeld instabil ist und es zu ständigen Veränderungen kommt, die mit Gefahren behaftet sind und neue Chancen für die Organisation mit sich bringen, ist das Management gezwungen, sich mehr um das Problem des Überlebens der Organisation und einer größeren Flexibilität des Managementsystems zu kümmern. Organisationsstrukturen werden dezentraler und flexibler, sodass sie schnell und angemessen auf Veränderungen reagieren können.

Die unterschiedlichen Reaktionen von Organisationen auf die stattfindenden Veränderungen bestimmen auch die unterschiedlichen Stile ihres Verhaltens auf dem Markt. For-Profit- und Non-Profit-Organisationen weisen eine große Vielfalt an Verhaltensstilen auf. Sie leiten sich von zwei typischen Stilen ab – inkrementell (inkrementalistisch) und unternehmerisch.

Der inkrementelle Verhaltensstil einer Organisation zeichnet sich, wie der Name schon sagt, durch die Festlegung von Zielen „auf der Grundlage des Erreichten“ aus und zielt darauf ab, Abweichungen vom traditionellen Verhalten sowohl innerhalb der Organisation als auch in ihren Beziehungen zur Umwelt zu minimieren. Organisationen, die diesem Verhaltensstil folgen, versuchen, Veränderungen zu vermeiden, einzuschränken und zu minimieren. Beim inkrementellen Verhalten werden Maßnahmen ergriffen, wenn der Änderungsbedarf dringend geworden ist. Die Suche nach alternativen Lösungen wird sequentiell durchgeführt und die erste zufriedenstellende Lösung wird übernommen.

Dieses Verhalten wird von der Mehrheit der seit langem erfolgreich tätigen kommerziellen Organisationen und praktisch allen gemeinnützigen Organisationen im Bereich Bildung, Gesundheitswesen, Religion usw. praktiziert. Viele kommerzielle Organisationen, die dem inkrementellen Stil folgen, streben gleichzeitig danach die Effizienz ihrer Tätigkeit zu gewährleisten rationelle Nutzung Ressourcen, während gemeinnützige Organisationen anfällig für Bürokratisierung und die Aufrechterhaltung eines bestimmten Status quo sind.

Der unternehmerische Verhaltensstil zeichnet sich durch den Wunsch nach Veränderung aus, um zukünftige Gefahren und neue Chancen zu antizipieren. Es gibt eine breite Suche nach Managementlösungen, bei der zahlreiche Alternativen entwickelt und die optimale ausgewählt wird. Eine unternehmerische Organisation strebt eine kontinuierliche Kette von Veränderungen an, da sie darin ihre zukünftige Wirksamkeit und ihren Erfolg sieht.

Kommerzielle und gemeinnützige Organisationen greifen viel seltener auf einen unternehmerischen Verhaltensstil zurück als auf einen inkrementellen. Gemeinnützige Organisationen Verwenden Sie den unternehmerischen Stil nur für Frühstadien ihre Entwicklung, wenn sie den Umfang ihrer Aufgaben bestimmen, eine Organisationsstruktur bilden, d.h. während des Zeitraums, in dem sie ihre konstituieren gesellschaftliche Bedeutung. In der nächsten Phase gehen sie normalerweise zu einem schrittweisen Verhaltensstil über.

Der unternehmerische Verhaltensstil wird häufiger von privaten Handelsorganisationen verfolgt, deren Wirksamkeit in direktem Zusammenhang mit dem Einfluss der Marktdynamik steht. Private, gewinnorientierte Organisationen sind ständig auf der Suche nach unternehmerischen Möglichkeiten für Wachstum durch Veränderung.

Organisationen, die sich daran halten verschiedene Stile Verhalten unterscheiden sich deutlich in ihren Merkmalen. Beispielsweise sieht eine Organisation, die an einem inkrementellen Verhaltensstil festhält, ihr Ziel in der Optimierung der Rentabilität, ihre Organisationsstruktur ist relativ stabil, die Arbeit erfolgt entsprechend dem Fortschritt des technologischen Prozesses der Ressourcenverarbeitung, Skaleneffekte gelten als das Wichtigste Faktor der effizienten Tätigkeit, und seine Typen selbst sind schlecht miteinander verknüpft. Somit sind Managemententscheidungen eine Reaktion auf Probleme, die mit einer Verzögerung im Verhältnis zum Zeitpunkt ihres Auftretens auftreten. Die gleichen Merkmale einer Organisation, die einem unternehmerischen Verhaltensstil folgt, sehen unterschiedlich aus: Ziel ist die Optimierung der potenziellen Rentabilität, die Organisationsstruktur ist flexibel und passt sich angemessen den Umweltbedingungen an, Managemententscheidungen werden durch eine aktive Suche nach Chancen durch Antizipation von Problemen getroffen. Auch andere Organisationsmerkmale unterscheiden sich deutlich.

Die Erfahrung mit der Umstrukturierung von Managementsystemen kommerzieller Organisationen zeigt, dass der Übergang von einem Verhaltensstil zu einem anderen mit tiefgreifenden Veränderungen und erheblichem Zeit- und Geldaufwand verbunden ist und für die Menschen psychologisch äußerst schwierig ist, da er eine Umverteilung der Macht erfordert. Die Umverteilung der Macht in einer Organisation wiederum ist mit der Notwendigkeit verbunden, ihre Organisationsstruktur neu aufzubauen und zu verändern Jobfunktionen, Neuverteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zur Entscheidungsfindung zwischen verschiedenen Ebenen der Managementhierarchie. Versuche, beide Verhaltensstile in einer Organisation zu kombinieren, führen zu Spannungen innerhalb dieser und zu Konfliktsituationen. Natürlich muss im Einzelfall das Problem gelöst werden, welcher Verhaltensstil bevorzugt werden soll.

Strategische Planung ist systematischer Ansatz zu einem unternehmerischen Verhaltensstil. Moderne Interpretation stellt inkrementelles Verhalten als konservativ und unternehmerisches Verhalten als aggressiv, wachstumsorientiert dar. Gleichzeitig ist der inkrementelle Verhaltensstil für große Organisationen organischer und natürlicher. Wenn beispielsweise eine große, diversifizierte Organisation, die an inkrementellem Verhalten festhält, über mehrere Jahre hinweg erfolgreich operiert, kann mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass ihr Management in Zukunft denselben Stil des Organisationsverhaltens bevorzugen wird. Führungskräfte können nur dann Änderungen vornehmen, wenn die Organisation im externen Umfeld mit unüberwindbaren Problemen konfrontiert ist und diese Probleme sie dazu zwingen, nach neuen Möglichkeiten zu suchen, um die Leistungsfähigkeit der Organisation aufrechtzuerhalten.

Glaubte man bisher, dass sich Organisationsverhaltensstile sukzessive ersetzen können, dann werden Unternehmensorganisationen in Zukunft wahrscheinlich lernen müssen, beide Arten gleichzeitig zu nutzen. Dies ist eine dringende Aufgabe, da den entsprechenden Managementmodi (strategisch und operativ), die in einer modernen Organisation implementiert werden, zwei Verhaltensstile zugrunde liegen.

Die Essenz des strategischen Managements

Strategisches Management ist ein Prozess, der die Abfolge der Maßnahmen einer Organisation zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie bestimmt. Dazu gehört die Festlegung von Zielen, die Entwicklung einer Strategie, die Identifizierung erforderlicher Ressourcen und die Pflege von Beziehungen zur externen Umgebung, die es der Organisation ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen.

Es gibt zwei Hauptendprodukte des strategischen Managements.

Einer davon ist das Potenzial der Organisation, das die Erreichung der Ziele in der Zukunft sicherstellt.

Was ist in diesem Zusammenhang unter Organisationspotenzial zu verstehen? Wenden wir uns Abb. zu. 1. Auf der „Input“-Seite besteht dieses Potenzial aus Rohstoffen, finanziellen und personellen Ressourcen, Informationen; von der „Output“-Seite – von den produzierten Produkten und Dienstleistungen, von einem Regelwerk soziales Verhalten, deren Befolgung der Organisation hilft, ihre Ziele zu erreichen. Es ist wichtig zu beachten, dass nicht alle Produkte und Dienstleistungen einer Organisation in ihr Potenzial einbezogen werden können, sondern nur diejenigen, die auf ihre potenzielle Rentabilität getestet wurden. Das bedeutet, dass die Produkte der Organisation auf der Basis von Neuem entstehen vielversprechende Technologien, hat Besonderheiten und wird auf dem Markt gefragt sein.

Reis. 1. Schematische Darstellung einer kommerziellen Organisation

Ein weiteres Endprodukt des strategischen Managements ist innere Struktur und organisatorische Veränderungen, die die Sensibilität der Organisation gegenüber Veränderungen in der externen Umgebung sicherstellen. In einer Unternehmensorganisation setzt dies die Fähigkeit voraus, externe Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und richtig zu interpretieren sowie angemessene Reaktionsmaßnahmen zu steuern, was das Vorhandensein strategischer Fähigkeiten für die Entwicklung, Erprobung und Implementierung neuer Waren und Dienstleistungen, Technologien, voraussetzt. organisatorische Veränderungen. Das Potenzial und die strategischen Chancen einer Organisation werden durch ihre Architektur und die Qualität ihres Personals bestimmt.

Die Architektur der Organisation besteht aus:

Technologie, Produktionsausrüstung, Strukturen, ihre Kapazitäten und Fähigkeiten;
Ausrüstung, ihre Fähigkeiten und Kapazitäten zur Verarbeitung und Übertragung von Informationen;
Niveau der Produktionsorganisation;
Machtstruktur, Verteilung behördlicher Funktionen und Entscheidungsbefugnisse;
organisatorische Aufgaben einzelner Gruppen und Einzelpersonen;
interne Kommunikation und Verfahren;
Organisationskultur, Normen und Werte, die dem organisatorischen Verhalten zugrunde liegen.

Die Qualität des Personals wird bestimmt durch:

Einstellung zur Veränderung;
berufliche Qualifikationen und Fähigkeiten in Design, Marktanalyse usw.;
Fähigkeit, Probleme im Zusammenhang mit strategischen Aktivitäten zu lösen;
Fähigkeit, Probleme im Zusammenhang mit organisatorischen Veränderungen zu lösen;
Motivation zur Teilnahme an strategischen Aktivitäten und die Fähigkeit, Widerstände zu überwinden.

Daher zielen strategische Managementaktivitäten darauf ab, eine strategische Position bereitzustellen, die die langfristige Überlebensfähigkeit der Organisation in einem sich verändernden Umfeld gewährleisten soll. In einer Unternehmensorganisation sorgt ein strategischer Leiter für ein anhaltendes Rentabilitätspotenzial. Seine Aufgaben bestehen darin, den Bedarf zu erkennen und strategische Veränderungen in der Organisation umzusetzen; eine Organisationsarchitektur schaffen, die strategische Veränderungen erleichtert; Personal auswählen und schulen, das in der Lage ist, strategische Veränderungen umzusetzen.

Im Gegensatz zum strategischen Management geht es beim operativen Management darum, die bestehende strategische Position der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele zu nutzen. In einer kommerziellen Organisation muss der Betriebsleiter das Potenzial der Organisation in echten Gewinn umwandeln. Zu seinen Aufgaben gehören die Festlegung allgemeiner betrieblicher Ziele sowie die Motivation, Koordination und Überwachung von Führungskräften und Leistungsträgern innerhalb der Organisation.

Sowohl das strategische als auch das operative Management erfordern für ein normales Funktionieren die Schaffung und Aufrechterhaltung einer bestimmten Organisationsarchitektur sowie die Auswahl und Schulung des Personals. Diese Elemente unterscheiden sich jedoch bei beiden Steuerungsarten. Strategische Architektur ist auf Veränderung ausgerichtet, flexibel und weist keine starren Strukturen auf. Die Betriebsarchitektur ist resistent gegen Veränderungen und auf Effizienz ausgerichtet. Wenn der Manager des strategischen Managements Veränderungen anstrebt, risikofreudig ist und über die Fähigkeiten verfügt, die Entwicklung neuer Richtungen zu steuern, dann ist der Manager des operativen Managements veränderungsgegnerisch, risikofrei und kompetent in der Analyse, Koordination und Steuerung komplexer Vorgänge.

Fassen wir die oben genannten Hauptpunkte zusammen. Kontrollsystem kommerzielle Organisation umfasst zwei komplementäre Typen Managementtätigkeiten– strategisches Management, das sich auf die Entwicklung des zukünftigen Potenzials der Organisation bezieht, und operatives Management, das das vorhandene Potenzial in Gewinn umsetzt. Strategisches Management erfordert unternehmerisches Organisationsverhalten, während operatives Management auf der Grundlage inkrementellen Verhaltens funktioniert. IN in letzter Zeit Organisationen benötigen zunehmend die gleichzeitige Nutzung beider Verhaltensweisen, wofür sie eine Struktur ihrer Architektur schaffen müssen, die die erfolgreiche Entwicklung sowohl unternehmerischer als auch inkrementeller Stile organisatorischen Verhaltens ermöglicht.

Ziele des strategischen Managements. Es gibt drei Gruppen: Organisationen, strategische Geschäftseinheiten (SBU) und Funktionsbereiche der Organisation.

Als Gegenstand des strategischen Managements wird die Organisation als offenes, komplexes sozioökonomisches System betrachtet, das eine Reihe von Struktureinheiten (strategische Geschäftseinheiten) darstellt. Eine strategische Geschäftseinheit ist eine Richtung oder eine Reihe verwandter Tätigkeitsbereiche einer Organisation, eine eigenständige marktorientierte Geschäftseinheit, die in ihrem Marktsegment als vollwertiger Wettbewerber auftreten kann und über einen eigenen Kreis von Lieferanten, Verbrauchern und Wettbewerbern verfügt. An der Spitze steht ein Direktor, der die volle Verantwortung für die strategische Entwicklung und die laufenden Aktivitäten des Agrarunternehmens trägt. Der Funktionsbereich einer Organisation ist ein Tätigkeitsfeld, das organisatorisch durch funktionale Struktureinheiten repräsentiert wird, die auf die Wahrnehmung bestimmter Funktionen spezialisiert sind und den effektiven Betrieb sowohl einzelner landwirtschaftlicher Betriebe als auch der Organisation als Ganzes sicherstellen.

Probleme des strategischen Managements. Strategisches Management umfasst ein breites Spektrum führender organisatorischer Entscheidungen zu zukunftsorientierten Problemen, die mit den Gesamtzielen der Organisation zusammenhängen und von unkontrollierbaren externen Faktoren beeinflusst werden. Gegenstand der strategischen Planung und des Managements sind:

1. Probleme, die in direktem Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen der Organisation stehen. Allgemeine Ziele sind zukunftsorientiert und zielen in der Regel darauf ab, die Effizienz der Organisation durch Sicherstellung des Verhältnisses von Zielen, Ressourcen und Ergebnissen zu steigern. Daher sind Entscheidungen über die Schaffung neuer oder die Auflösung alter Industrien, die Entwicklung neuer Produkte, Technologien oder neuer Märkte strategischer Natur. Entscheidungen im Zusammenhang mit der Einsparung von Material-, Energie- oder Arbeitsressourcen sind privater Natur und nicht strategischer Natur.

2. Probleme und Lösungen im Zusammenhang mit einem Element der Organisation, wenn dieses Element zur Zielerreichung notwendig ist, derzeit aber fehlt oder unzureichend ist. In der Praxis des strategischen Managements bezieht sich eine Entscheidung auf strategische Probleme, wenn geplant ist, neue Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, neue technologische Ausrüstung für die Organisation zu kaufen, neues Personal (neue Spezialisten) einzuladen usw.

3. Probleme im Zusammenhang mit unkontrollierbaren externen Faktoren. Strategische Managementprobleme entstehen meist durch den Einfluss zahlreicher externer Faktoren. Um bei der Wahl einer Strategie und Entwicklungsrichtung keinen Fehler zu machen, ist es daher wichtig zu bestimmen, welche wirtschaftlichen, politischen, wissenschaftlichen, technischen, sozialen und anderen Faktoren die Zukunft der Organisation beeinflussen. Organisation der ständigen Überwachung der externen Umgebung – wichtige Bedingung Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

Derzeit gibt es zwei Richtungen für die Entwicklung des strategischen Managements. Das erste – nennen wir es „regelmäßiges strategisches Management“ – ist ein weiteres logische Entwicklung strategische Planung und besteht aus zwei komplementären Subsystemen: dem Strategieanalyse- und Planungssubsystem und dem Strategieumsetzungssubsystem. Der Kern dieses Bereichs besteht im Wesentlichen darin, die strategischen Fähigkeiten der Organisation zu verwalten. Diese Richtung hat sich am weitesten verbreitet, da sie tiefer und vollständiger entwickelt wurde.

Die zweite Entwicklungsrichtung des strategischen Managements heißt „Strategisches Management in Echtzeit“ und ist meist mit der Lösung unerwartet aufkommender strategischer Probleme verbunden. Es entwickelt sich in jenen Branchen, in denen Veränderungen im externen Umfeld so häufig auftreten und manchmal so unvorhersehbar sind, dass sie eine sofortige angemessene Reaktion erfordern und die Organisation einfach keine Zeit hat, ihre Strategie zu überarbeiten. Im Wesentlichen ist die Organisation gezwungen, gleichzeitig die Strategie zu verfeinern und aufkommende strategische Probleme zu lösen. Dieses strategische Managementsystem steckt noch in den Kinderschuhen.

Die wichtigsten Konzepte und Definitionen des strategischen Managements

Es erweist sich als recht schwierig, den Begriff Strategie eindeutig zu definieren, da er so vielschichtig ist, dass sogar kleine Änderung Wenn man den Blickwinkel darauf richtet, verändert sich das Bild ganz deutlich.

Strategie ist ein Mittel, um ein Endergebnis zu erreichen.

Strategie vereint alle Teile der Organisation zu einem zusammenhängenden Ganzen.

Die Strategie deckt alle wichtigen Aspekte der Organisation ab.

Strategie ist der langfristige Plan einer Organisation.

Die Strategie stellt sicher, dass alle Teile der Pläne der Organisation kompatibel sind.

Die Strategie gibt Antworten auf zentrale Fragen zum Wesen der Organisation:

Wie sieht unser Geschäft heute aus?
Was soll unser Unternehmen morgen sein?
Was sind unsere Produkte, Funktionen, Märkte?
Was müssen wir tun, um unsere Ziele zu erreichen?

Strategie ist das Ergebnis einer Stärkenanalyse und Schwächen Organisation sowie die Identifizierung von Chancen und Hindernissen für ihre Entwicklung.

Strategie ist eine vorgeplante Reaktion einer Organisation auf Veränderungen in der externen Umgebung.

Das Wort Strategie ist, wie Sie wissen, sehr alt und kommt vom griechischen Wort strategia, der Kunst oder Wissenschaft, ein Befehlshaber zu sein. Die Bedeutung der Generäle in Antikes Griechenland war offensichtlich. Die Geschichte zeigt, dass die talentiertesten und erfolgreichsten Kommandeure sehr talentiert sind großer Wert legte Wert auf die richtige Struktur der Versorgung der Armee sowie auf Entscheidungen darüber, wann in die Schlacht gezogen und wann Verhandlungen mit dem Volk, Politikern und Diplomaten aufgenommen werden sollten.

Die Verwendung des Strategiebegriffs war jedoch nicht das ausschließliche Vorrecht der alten Griechen. Im alten China zwischen 480 und 221. Chr e. Es wurde bereits ein Buch mit dem Titel „The Art of Strategy“ geschrieben. Streitigkeiten darüber, wem die Urheberschaft zuzurechnen sei – einer Person oder der sogenannten Volkskunst – dauern bis heute an. Obwohl die meisten Forscher derzeit glauben, dass Sun Tsu eine echte historische Figur ist.

Natürlich ist historische Klarheit in Fragen der Urheberschaft sicherlich wichtig. Das Wichtigste für uns scheint jedoch die Tatsache zu sein, dass der Strategiebegriff bereits vor 23 Jahrhunderten zu einem integralen Bestandteil der Weltanschauung der Menschen geworden ist. Strategie erhielt eine Bedeutung, die man heute als Norm für optimales Verhalten bezeichnen könnte, sei es in einer Organisation oder einzelne Person. Song Tsu schrieb zum Beispiel: „Wer Hunderte von Siegen in Hunderten von Konflikten errungen hat, wird wahrscheinlich nicht über große Fähigkeiten verfügen. Wer über große Fähigkeiten im Einsatz von Strategien verfügt, erobert andere, ohne mit ihnen in Konflikt zu geraten.“

Moderne Forscher des Strategiebegriffs sind sich über seine allgemeine Definition einig, vertreten jedoch unterschiedliche Positionen bei der Entschlüsselung seiner einzelnen Komponenten. Quinn ist beispielsweise davon überzeugt, dass eine Strategie Folgendes umfassen sollte:

klare Ziele enthalten, deren Erreichung für den Gesamtausgang der Angelegenheit entscheidend ist;
Unterstützungsinitiative;
Konzentrieren Sie Ihre Hauptanstrengungen zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
sorgen für eine solche Verhaltensflexibilität, dass mit einem Minimum an Ressourcen maximale Ergebnisse erzielt werden können;
bedeuten koordinierte Führung;
einen korrekten Aktionsplan annehmen;
Bereitstellung garantierter Ressourcen.

Mintzberg definiert den Strategiebegriff durch die sogenannte Kombination der 5 „Ps“:

Strategie – planen Aktionen;
Strategie – Abdeckung, d.h. Aktionen, die darauf abzielen, die Gegner zu überlisten;
Strategie – Befehl Aktionen, d.h. der Plan ist möglicherweise nicht umsetzbar, die Vorgehensweise muss aber in jedem Fall sichergestellt sein;
Strategie – Position in der Umwelt, d.h. Verbindung mit Ihrer Umgebung;
Strategie – Perspektive, d.h. eine Vision des Staates, den wir anstreben müssen.

Der Strategiebegriff ist aus offensichtlichen Gründen von zentraler Bedeutung in der Theorie des strategischen Managements, aber gleichzeitig ist er bei weitem nicht der einzige. IN moderne Welt Es basiert auf einer Reihe von Konzepten, die nicht ignoriert werden können. Zu den wichtigsten gehören die folgenden Konzepte:

Stratege;
Missionen;
Potenzial;
Umfeld;
Wettbewerbsvorteile;
Zieleinstellungen;
Ziele.

Zur Kategorie der strategischen Entscheidungsträger zählen diejenigen, von denen der Erfolg oder Misserfolg der gesamten Organisation unmittelbar abhängt. Strategen können verschiedene Berufsbezeichnungen haben, z. B. CEO, Präsident, Hauptgeschäftsführer, Inhaber, Vorstandsvorsitzender, Kanzler, Dekan oder einfach Unternehmer.

Wie alle Menschen unterscheiden sich Strategen in ihren Leidenschaften, Wertesystemen, Ethik, Risikobereitschaft, Einstellung zu sozialer Verantwortung, Rentabilität und Managementstil. Das Credo von Steve Jobs und Stephen Wozniak, den Erfindern des ersten Personal Computers der Welt und den Gründern der Apple Corporation, lautete beispielsweise so: „Erschaffe neue Dinge, ignoriere Zweifler, kümmere dich nicht um das Establishment.“ Ihre Lebenseinstellung war Nonkonformismus. Vielleicht hatten sie deshalb lange Glück.

Sehr oft (wenn auch fast immer) verändert die Ersetzung einer Person in einer strategischen Position durch eine andere gravierend die strategische Ausrichtung der gesamten Organisation. Als beispielsweise David Wickins die Nachfolge von Colin Chapman als Vorstandsvorsitzender der Lotus Corporation antrat, sagte er: „Lotus war noch nie zuvor auf Gewinn ausgerichtet. Colin Chapman war einfach daran interessiert, Autos schneller zu machen.“

Dies ist eines der Schlüsselkonzepte in moderne Theorie strategisches Management. Verschiedene Autoren definieren es unterschiedlich. Manche nennen die Mission einer Organisation ein Hyperziel oder „einen Zweckausdruck, der es leicht macht, das Unternehmen von anderen ähnlichen Unternehmen zu unterscheiden“. Andere glauben, dass die Mission einer Organisation durch die Beschreibung aller Parameter ihres Produktionssystems definiert wird.

Aus unserer Sicht ist es für analytische Zwecke bequemer, die Mission einer Organisation als die Rolle zu betrachten, die sie auf der Bühne ihres Geschäfts spielen möchte.

Die Geschäftsszene wird durch die Parameter der Branchen, Märkte und des makroökonomischen Geschäftsumfelds bestimmt. Eine Rolle wird durch ihre besonderen Merkmale definiert, die es ihr ermöglichen, geschäftlichen Erfolg zu erzielen, und durch ihr internes Potenzial.

Das Potenzial einer Organisation besteht aus den ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen und Nachschubquellen, ihren Verbindungen, ihrer Stellung und Organisationssystem allgemein. Das Potenzial der Organisation selbst stellt die Quelle für die Bildung des Wettbewerbsvorteils der Organisation dar und bedarf daher einer ständigen Weiterentwicklung und Verbesserung.

Das Potenzial einer Organisation ist eine strategische Ressource der Organisation, die ihre Stabilität unter unzulänglichen Bedingungen der Makroumgebung sicherstellt und ihre Neutralisierung ermöglicht negative Auswirkungen externe Faktoren.

Organisationsziele können als langfristige Ergebnisse dargestellt werden, die die Organisation zur Erfüllung ihrer Mission erreichen möchte. Diese Leitlinien sind für den Erfolg der Organisation von entscheidender Bedeutung, da sie Leitlinien für ihre Entwicklungsrichtungen, Grundlage für die Bewertung von Leistungen, Grundlage für Synergieeffekte und Ausgangspunkte für die Motivation des Personals der Organisation sind.

Ziele sind die Ergebnisse, die die Organisation in naher Zukunft erreichen möchte. Ziele können für die Organisation als Ganzes, für ihre Strukturbereiche sowie für bestimmte Leistungsträger festgelegt werden. Im Gegensatz zu Zielvorgaben sind Ziele klar, messbar, erreichbar, mit der Mission verknüpft und müssen auch einen Zeitrahmen für ihre Erreichung haben.

Diese charakteristischen Merkmale von Zielen werden SMART-Merkmale genannt. SMART ist ein Akronym für die folgenden fünf Wörter und Konzepte:

1. Spezifisch – so klar und präzise sein, dass es keinen Raum für Fehlinterpretationen oder Mehrfachinterpretationen gibt;

2. Messbar quantitativ alles Mögliche ausdrücken, auch primär subjektive Erwartungen, und aufzeichnen, wie das Ergebnis aussehen könnte, wenn das Ziel erreicht wird;

3. Erreichbar sowohl der Chef als auch der Untergebene müssen sicher sein, dass das gesetzte Ziel erreichbar ist;

4. Verwandt - sich auf die Strategie, die wirtschaftlichen Ziele der Organisation und die Interessen des Künstlers beziehen;

5. Zeitgebunden– auf einer Zeitskala entsprechend dem Zeitpunkt seiner Erreichung festgelegt.

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihr Einsatz in der Praxis lassen sich am besten im historischen Kontext verstehen. Wirtschaftshistoriker identifizieren im Allgemeinen vier Phasen in der Entwicklung der Unternehmensführung: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und strategisches Management.

Tabelle 1.1

Entwicklungsstadien von Steuerungssystemen

Parameter	Arten von Steuerungssystemen
Budgetierung	langfristige Planung	strategische Planung	strategisches Management
Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Trends setzen sich fort – Extrapolation	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar	Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale
Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens	Schnellere Reaktion des Unternehmens
Verfahren	Zyklisch	Echtzeit
Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Wachstum, Grundlagen und Chancen antizipieren	Sich ändernde strategische Faktoren	Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds
Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie	Schaffung
Zeitraum	Seit 1900	Seit den 1950er Jahren	Seit den 1970er Jahren	Seit den 1990er Jahren

Budgetierung

Vor dem Zweiten Weltkrieg, im Zeitalter der Unternehmensgründungen, wurden in Unternehmen keine speziellen, insbesondere langfristigen Planungsleistungen geschaffen. Unternehmensleiter diskutierten und skizzierten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihres Unternehmens, aber die formelle Planung im Zusammenhang mit der Berechnung relevanter Indikatoren, der Pflege von Finanzberichtsformularen usw. beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten.

Zunächst wurden Budgets für jede der wichtigsten Produktions- und Wirtschaftsfunktionen (F&E, Marketing, Kapitalbau, Produktion) erstellt; zweitens für einzelne Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens: Abteilungen, Fabriken usw. Ähnliche Budgets in der modernen Wirtschaft dienen als Hauptinstrument für die Verteilung interner Unternehmensressourcen und die Überwachung laufender Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d. h. die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei ausschließlicher Verwendung von Haushalts- und Finanzmethoden geht es den Managern vor allem um die aktuelle Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Gefahr für die langfristige Entwicklung der Organisation dar.

Langfristige Planung

In den 50er - frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts. Charakteristische Bedingungen für das Management amerikanischer Unternehmen waren hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft. Diese Faktoren bestimmten die Notwendigkeit einer Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Strategische Planung

Ende der 1960er Jahre veränderte sich die wirtschaftliche Situation in vielen Industrieländern erheblich. Mit der Verschärfung der Krise und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die auf Extrapolationen basierenden Prognosen immer mehr von den tatsächlichen Zahlen abzuweichen, während das typischste Phänomen die Festlegung optimistischer Ziele war, mit denen die tatsächlichen Ergebnisse nicht übereinstimmten. Die Geschäftsleitung des Unternehmens ging im Allgemeinen davon aus, dass sich die künftige Leistung verbessern würde, das Unternehmen erreichte jedoch häufig nicht die geplanten Ergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der Grundelemente des Konzepts der strategischen Planung ist maßgeblich mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung manifestieren. Das strategische Planungssystem geht nicht davon aus, dass die Zukunft unbedingt besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Tatsächlich liegt der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung darin, dass Manager die Rolle externer Faktoren unterschiedlich verstehen. Im Mittelpunkt der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Man kann also sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion der Organisation auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

Strategisches Management

I. Ansoff empfiehlt, strategisches Management als bestehend aus zwei komplementären Teilsystemen zu betrachten: Analyse und Auswahl einer strategischen Position und operatives Management in Echtzeit. Somit ist strategisches Management im Gegensatz zur strategischen Planung ein handlungsorientiertes System, das den Prozess der Strategieumsetzung sowie der Bewertung und Kontrolle umfasst. Darüber hinaus ist die Umsetzung der Strategie ein zentraler Bestandteil des strategischen Managements, da der strategische Plan ohne Umsetzungsmechanismen nur eine Fantasie bleibt.

Um P. Drucker zu paraphrasieren, schreibt I. Ansoff: „Strategische Planung ist Management nach Plänen, und strategisches Management ist Management nach Ergebnissen“, und legt damit den Schwerpunkt im strategischen Management auf die ständige Überwachung des externen Umfelds und der erzielten Ergebnisse, wie in der Moderne Unter bestimmten Bedingungen nimmt die Unsicherheit der äußeren Umgebung zu, während die Signale über Veränderungen darin schwächer werden, was dazu führt, dass empfindliche Subsysteme zur Überwachung von Veränderungen in der äußeren Umgebung erforderlich sind. Das Auftreten strategischer Überraschungen wie die Beschlagnahmung des russischen Haushalts zwingt dazu, strategische Entscheidungen außerhalb der Planungszyklen zu treffen. Um solche Überraschungen einzufangen, werden Systeme zur Sammlung und Analyse von Informationen in Echtzeit (online) geschaffen.

Die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischer Planung zeichnen sich unserer Meinung nach durch die Gemeinsamkeit folgender wichtiger Faktoren aus:

Strategisches Management zeichnet sich durch eine schnelle doppelte Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld aus: langfristig und operativ zugleich. Langfristige Reaktionen sind in strategischen Plänen enthalten, operative Reaktionen werden außerhalb des Planungszyklus in Echtzeit umgesetzt;

Das strategische Management erwägt Möglichkeiten, das äußere Umfeld zu verändern und sich nicht nur daran anzupassen. Strategisches Management bedeutet auch, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss. Mit einer proaktiven Strategie versuchen Manager, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen, anstatt einfach nur darauf zu reagieren. Diese Faktoren erklären den Wunsch der Großunternehmen, die Annahme politischer, wirtschaftlicher, gesetzgeberischer und anderer Veränderungen auf der Makro- und Mikroebene zu beeinflussen;

Das strategische Management umfasst Elemente aller bisherigen Managementsysteme, d. h. es umfasst die Erstellung von Budgets, die Bewertung relativ stabiler Faktoren durch Extrapolation, die Anwendung von Elementen der strategischen Planung sowie die Anpassung strategischer Entscheidungen in Echtzeit.

Strategisches Management wird oft als marktstrategisches Management bezeichnet. Die Aufnahme des Wortes „Markt“ in die Definition bedeutet, dass strategische Entscheidungen stärker als interne Faktoren die Entwicklungen des Marktes und des externen Umfelds berücksichtigen sollten. Ein Unternehmen, das strategisches Management umsetzt, muss eine Außenorientierung haben (gegenüber Verbrauchern, Wettbewerbern, dem Markt usw.). Dies ist der sogenannte Marketing- oder Marktansatz zur Organisation des Managements, im Gegensatz zum Produktionsansatz, der sich auf interne Produktionskapazitäten konzentriert.

1.1.3. Die Notwendigkeit, ein strategisches Management in Russland zu entwickeln

Derzeit durchläuft der Mechanismus des strategischen Managements in der Wirtschaftspraxis Russlands eine Entstehungsphase. Gleichzeitig glauben inländische und internationale Analysten, dass der russische Markt in ein Stadium eingetreten ist, in dem das Fehlen einer entwickelten Strategie Unternehmen daran hindert, nachhaltig zu wirtschaften und, was am wichtigsten ist, sich zu entwickeln. Die kurzfristigen strategischen Entscheidungen, die einige Unternehmen unmittelbar nach 1991 erfolgreich gemacht haben, funktionieren nicht mehr, und viele neue Unternehmen sind verschwunden oder haben ab einem bestimmten Niveau nicht mehr gewachsen. Daher verstehen die Leiter neuer Unternehmen, wie auch die Direktoren vieler staatlicher Unternehmen, die Notwendigkeit, eine Entwicklungsstrategie zu entwickeln. Dies wird durch die Identifizierung des Unternehmens als ganzheitliches, eigenständiges System, die Bildung neuer Ziele und Interessen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter erleichtert.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld stimulieren auch die Entstehung neuer Methoden, Systeme und Managementansätze in inländischen Unternehmen. Wenn das externe Umfeld praktisch stabil ist, besteht kein besonderer Bedarf an strategischem Management. Allerdings derzeit die Mehrheit Russische Unternehmen Sie arbeiten in einem sich schnell verändernden und schwer vorhersehbaren Umfeld und benötigen daher strategische Managementmethoden.

Die Notwendigkeit, ein strategisches Managementsystem in der heimischen Praxis zu etablieren, wird auch durch laufende Integrationsprozesse bestimmt. IN Russisches Geschäft es entstehen Industriekonzerne, die technologisch verwandte Unternehmen vereinen, es findet ein aktiver Prozess der Bildung von Finanz-Industriekonzernen (FIGs) statt, Handelsunternehmen Fast zeitgleich mit der Gründung der wichtigsten Geschäfts-, Finanz- und Handelsgruppen begann man, sich zu organisieren. Selbst kleine Unternehmen schließen sich für den erfolgreichen Betrieb zu Konzernen zusammen, die als kleine Mehrbranchenkonzerne bezeichnet werden. Handelsunternehmen und Gruppen, von denen viele von Geschäftsbanken unterstützt werden, begannen mit der Übernahme Industrieunternehmen, Teilnahme an Privatisierungen, Investitionswettbewerben und aktiver Kauf von Anteilen attraktiver Unternehmen. Die Namen solcher Unternehmen und Gruppen sind jedem bekannt, das sind LogoVaz, Industriebankengruppen Menatep, Rossiyskiy Kredit usw. Anscheinend Hauptaufgabe Jetzt geht es darum, vom aktuellen Stand der Integration zur nachhaltigen und effektiven Entwicklung von Integrationsprozessen überzugehen, was ohne die Lösung der Probleme des strategischen Managements nicht möglich ist.

Die nächste wichtige Voraussetzung für die Entwicklung des strategischen Managements ist der Prozess der Geschäftsglobalisierung, der auch unser Land erfasst hat. Große Unternehmen betrachten die Welt als ein Ganzes, in dem nationale Unterschiede und Vorlieben ausgelöscht und der Konsum standardisiert ist. Die Produkte von Unternehmen wie Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal und vielen anderen werden weltweit verkauft und sind ein wichtiger Wettbewerbsfaktor auf nationalen Märkten. Widerstehen Sie dem Ansturm der Waren große Unternehmen ist nur möglich, wenn man ähnliche Methoden anwendet, also eine Strategie für die Arbeit in einem Wettbewerbsumfeld entwickelt.

Daher wächst bei den Direktoren russischer Unternehmen das Verständnis für die Bedeutung des strategischen Managements, dessen Entwicklung durch das Fehlen eines Systems zum Sammeln und Analysieren von Informationen über das externe Umfeld behindert wird. Darüber hinaus unterscheiden sich die Instrumente zur Entwicklung und Umsetzung der eigenen Strategie erheblich vom bisher verwendeten Planungssystem und sind relativ wenig darüber bekannt. Am meisten Inländische Hersteller nähern sich nur einem Verständnis dessen, was man strategisches Management nennt.

Ansätze zum strategischen Management

Hinweis 1

Die Entstehung des Begriffs „strategisches Management“ in den 1960er-1970er Jahren. aufgrund der Notwendigkeit, die Unterschiede zwischen dem Management auf Produktionsebene, dem Betriebsmanagement und dem Management auf der Ebene des Top-Managements der Organisation zu identifizieren.

Der Begriff „strategisches Management“ hat eine sehr weit gefasste Bedeutung, wie aus der Vielzahl unterschiedlicher Definitionen in wissenschaftlichen und methodischen Arbeiten im Bereich des Organisationsmanagements hervorgeht. Verschiedene Optionen Definitionen des strategischen Managements betonen verschiedene Aspekte dieses Prozesses. Die Vielfalt der Definitionen des Konzepts des strategischen Managements lässt sich jedoch auf mehrere Hauptansätze reduzieren:

Analyse der externen Umgebung – Betonung der Parameter der externen Umgebung der Aktivitäten der Organisation;
Ziele und Mittel – Schwerpunkt auf der Formulierung der langfristigen Ziele der Organisation und der Festlegung von Methoden zu deren Erreichung;
Aktivitäten – konzentrieren sich auf Aktivitäten im Zusammenhang mit der Umsetzung der Organisationsstrategie.

Entwicklungsstadien des strategischen Managements

Die Ausbildung des strategischen Managements als Teil der Managementwissenschaft kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden – konzeptionell und praktisch. Die Anfänge des Konzepts des strategischen Managements gehen auf diese Zeit zurück antikes Rom und China. In Rom gab es ein Konzept des „edlen“ Managements, dessen Kern darin bestand, die Reaktion unter dem Gesichtspunkt der Aktivität des kontrollierten Objekts und nicht unter dem Gesichtspunkt der provozierenden äußeren Umgebung zu bewerten. Bei der Durchführung militärischer Aktivitäten verließ sich das alte China auf speziell entwickelte „Tricks“, die auf der Priorität staatlicher Interessen basierten. Wie Sie sehen, liegen die Ursprünge des strategischen Managements im Bereich des militärischen Operationsmanagements.

Hinweis 2

Das Konzept des organisatorischen strategischen Managements entstand in den 1970er Jahren. Die Urheberschaft des Konzepts wird McKinsey-Beratern zugeschrieben, die die Grundprinzipien des strategischen Managements formulierten und zu deren Umsetzung in den größten Unternehmen dieser Zeit – General Electric, Coca-Cola usw. – beitrugen.

Zehn Jahre später hatte sich das Konzept des strategischen Managements bereits weit verbreitet – seine Prinzipien wurden von mehr als der Hälfte der größten Unternehmen der Welt angewendet. Der Grund dafür ist die Ausrichtung des strategischen Managements auf die Zukunft und die tatsächliche praktische Anwendbarkeit der entwickelten Innovationen.

Moderne Praxis des strategischen Managements

Strategisches Management als Wissenschaft und Praxis hat seine Entwicklung erst vor relativ kurzer Zeit erfahren, sodass die gesamte Entstehungsperiode als modern angesehen werden kann. Die Gestaltung des strategischen Managements lässt sich in mehrere Phasen unterteilen:

Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts gab es kein strategisches Management im modernen Sinne; die Funktionen des kurzfristigen strategischen Managements wurden von der Budgetierung wahrgenommen, die die Grundlage strategischer Entscheidungen bildet;
1950er Jahre – Entwicklung einer langfristigen Planung unter Berücksichtigung des Zeitfaktors, der Entstehung von Diskontierungen;
1960er Jahre – Veränderungen in der wirtschaftlichen Situation führten zu einem Übergang zur strategischen Planung unter Berücksichtigung des Faktors der Variabilität im externen Umfeld der Organisation und der Aktivitäten der Wettbewerber;
1990er Jahre – Die meisten operativen Unternehmen wenden die Prinzipien des strategischen Managements an, als deren Gründer (neben McKinsey-Beratern) I. Ansoff gilt. Er war es, der vorschlug, den Managementprozess als aus zwei Teilen bestehend zu betrachten: Analyse der aktuellen Situation und Wahl der Unternehmensstrategie und operative Leitung der Umsetzung der gewählten Strategie;
Derzeit ist die Entwicklung des modernen strategischen Managements mit R. Ackoff verbunden, dem Autor des Konzepts des interaktiven strategischen Managements, das die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens an der Entwicklung und Umsetzung der Organisationsstrategie beinhaltet.

Wirtschaftshistoriker identifizieren im Allgemeinen vier Phasen in der Entwicklung des strategischen Managements: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

1. Budgetierung. In der Zeit der Großkonzerngründungen vor dem Zweiten Weltkrieg wurden in den Unternehmen keine besonderen Planungsleistungen geschaffen. Spitzenmanager von Unternehmen erstellten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihrer Unternehmen, doch die formelle Planung beschränkte sich nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke.

Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet.

2. Langfristige Planung. In den 1950er und frühen 1960er Jahren waren die charakteristischen Geschäftsbedingungen der Unternehmen hohe Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und eine relativ hohe Vorhersehbarkeit der Trends in der Entwicklung der Volkswirtschaft.

Diese Faktoren schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Die Methode basiert auf Prognosen zur Unternehmensentwicklung für mehrere Jahre im Voraus. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung auf der Fortschreibung der in der Vergangenheit entwickelten Entwicklungstendenzen des Unternehmens. Die Hauptaufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens behindern.

Strategische Managementhistorieplanung

3. Strategische Planung. Ende der 1960er Jahre, als sich die Krise verschärfte und sich der internationale Wettbewerb verschärfte, begannen die auf Hochrechnungen basierenden Prognosen von den tatsächlichen Zahlen abzuweichen. Um aufkommende Mängel zu überwinden, begann sich das Konzept der strategischen Planung zu entwickeln. Es basiert auf einer Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte und der Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Ziel der strategischen Planung ist es daher, die Reaktion des Unternehmens auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.
4. Strategisches Management. In den 1990er Jahren begannen die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management. Unter strategischem Management versteht man nicht nur eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung der Organisation bestimmen, sondern auch spezifische Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen im externen Umfeld gewährleisten, die die Notwendigkeit strategischer Maßnahmen mit sich bringen können Manöver, Überarbeitung der Ziele und Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung.

Im Gegensatz zur strategischen Planung handelt es sich beim strategischen Management um ein handlungsorientiertes System, das die Betrachtung des Strategieumsetzungsprozesses sowie die Bewertung und Kontrolle umfasst.

Strategisches Management bedeutet, dass der Managementprozess proaktiv und nicht reaktiv sein muss, das heißt, es ist notwendig, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen und nicht nur darauf zu reagieren.

Derzeit gibt es zwei Richtungen für die Entwicklung des strategischen Managements. Das erste, „reguläre strategische Management“, besteht aus zwei komplementären Subsystemen: dem Strategieanalyse- und Planungssubsystem und dem Strategieumsetzungssubsystem. Der Kern dieses Bereichs besteht im Wesentlichen darin, die strategischen Fähigkeiten der Organisation zu verwalten. Diese Richtung hat sich am weitesten verbreitet, da sie tiefer und vollständiger entwickelt wurde.

Die zweite Entwicklungsrichtung des strategischen Managements heißt „Strategisches Management in Echtzeit“ und ist mit der Lösung unerwartet aufkommender strategischer Probleme verbunden. Es entwickelt sich in Branchen, in denen Veränderungen im externen Umfeld so unvorhersehbar sind, dass sie eine sofortige angemessene Reaktion erfordern und die Organisation einfach keine Zeit hat, ihre Strategie zu überarbeiten. Die Organisation ist gezwungen, gleichzeitig die Strategie zu verfeinern und aufkommende strategische Probleme zu lösen. Dieses strategische Managementsystem steckt noch in den Kinderschuhen.

Die wichtigsten Epochen der wirtschaftlichen Entwicklung von Ländern und die Phasen der Verbesserung organisatorischer Managementsysteme lassen sich am einfachsten am Beispiel der Entwicklung der US-Wirtschaft betrachten.

Die rasante Entwicklung der Industrieproduktion in den Vereinigten Staaten erfolgte in den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts. Diese Periode wird in der Literatur üblicherweise als „Ära der Massenproduktion“ bezeichnet; die Bildung ihrer Infrastruktur beginnt. Die Hauptaufgabe der damaligen Organisationen bestand darin, die Produktionsmengen schlecht differenzierter Güter bei minimalen Kosten zu maximieren.

Das Zeitalter der Massenproduktion ist geprägt von klaren Branchentrennungen und vorhersehbaren Wachstumsaussichten. Damals bestand für Unternehmen keine Notwendigkeit, in andere Branchen einzusteigen. Der Wirtschaftssektor funktionierte nahezu autonom, ohne Einmischung von Staat und Gesellschaft.

Die Zeit der Massenproduktion dauerte bis in die 30er Jahre des letzten Jahrhunderts. Durch die Produktion ähnlicher Billiggüter wurde der Markt mit solchen Gütern gesättigt. Der Begriff „Überproduktion“ tauchte auf. Viele Unternehmen gingen in Konkurs, weil ihre Produkte nicht mehr gefragt waren. Um die wirtschaftliche Entwicklung fortzusetzen, war ein qualitativer Sprung erforderlich.

Eine Lösung wurde gefunden, indem das Produktsortiment erweitert, die Vertriebsorganisation verbessert und die Werbeanstrengungen intensiviert wurden. Die Zeit ist gekommen für das sogenannte „Zeitalter des Massenmarketings“. Zu dieser Zeit zielten die Bemühungen der Unternehmensleiter darauf ab, die Produktpalette zu erweitern und Vertriebs- und Servicenetze zu verbessern.

Allerdings verging die Zeit und die rasante Entwicklung der Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg, als die Nachfrage nach Produkten groß war, und wirtschaftliche Entwicklung natürlich, wurde durch die „postindustrielle Ära“ (ab Mitte der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts) ersetzt. Dieser Zeitraum dauert bis heute an. Eigenschaften Im postindustriellen Zeitalter hat sich die Wachstumsrate des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts beschleunigt und ein neues Maß an Wohlstand in der Gesellschaft erreicht. Wachstum des Anteils der Dienstleistungen am BIP, hoher Grad Produktdifferenzierung, erhöhte Aufmerksamkeit für negative Formen des Fortschritts, wie Umweltverschmutzung, Inflation, Monopolismus, Verbrauchermanipulation, Erhöhung des Faktors der individuellen Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit sowie Erhöhung des Fortschrittstempos Wirtschaftsprozesse führte zu einer Veränderung der Struktur der Wirtschaft und ihrer Ideologie.

Parallel zur Entwicklung der Wirtschaft entwickelte sich auch der Managementgedanke. Die wirtschaftliche Situation wurde komplizierter und damit einhergehend waren immer neue Ansätze zur Steuerung der Organisation erforderlich.

Abhängig von der Priorität der verwendeten Ansätze und der Reaktion auf äußere Veränderungen in der Entwicklung des Managementgedankens werden folgende Phasen unterschieden:

Haushalts- und Finanzkontrolle;

Management basierend auf Extrapolation;

Veränderungen antizipieren;

Management basierend auf flexiblen Notfalllösungen;

Die erste Stufe, 1900-1950, ist ein auf Haushalts- und Finanzkontrolle basierendes Management, das gekennzeichnet ist durch: den internen Fokus der Berichterstattung und Planungsinformationen und das Fehlen systematischer Informationen darüber äußere Bedingungen Aktivitäten des Unternehmens.

Die Haushaltskontrolle erfolgt durch Anpassung des Umfangs und der Struktur der Einnahmen/Ausgaben, der Produktion und des Umsatzes an die sich ändernde aktuelle Marktsituation unter der Voraussetzung, dass die Haupttätigkeit des Unternehmens aufrechterhalten wird. Eine solche Reaktion auf Veränderungen ist für ein Unternehmen die natürlichste, erfordert jedoch viel Zeit, um die Unvermeidlichkeit von Veränderungen zu erkennen, eine neue Strategie zu entwickeln und das System daran anzupassen. Angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels ist diese Art der Führung inakzeptabel.

Die zweite Phase, 1951-1960, war ein auf Extrapolation basierendes Management. Die Budget- und Finanzkontrolle wird durch Prognoseschätzungen ergänzt, die die Verkaufsmengen für mehrere Jahre im Voraus extrapolieren. Basierend auf den in der Umsatzprognose vorgegebenen Zielgrößen werden alle Funktionspläne ermittelt: Produktion, Marketing, Lieferung etc., die dann in einem einzigen Finanzplan zusammengefasst werden. Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, wirtschaftliche Probleme zu identifizieren, die das Wachstum der Organisation einschränken.

Die dritte Phase, 1961-1980, war ein Management, das darauf basierte, Veränderungen zu antizipieren und durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie darauf zu reagieren. Dieses Steuerungssystem zeichnet sich aus durch:

Abkehr von extrapolierenden Schätzungen;

unter Berücksichtigung der Variabilität der Aktivitätsfaktoren;

Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens und externer Faktoren;

Suche nach Möglichkeiten zur optimalen Nutzung interner Fähigkeiten unter Berücksichtigung externer Einschränkungen und der Übereinstimmung bestehender Reserven mit den Anforderungen der externen Umgebung;

alternative Lösungen;

Die vierte Etappe aus den frühen 1980er Jahren. bis heute - Management auf Basis flexibler Notfalllösungen (strategisches Management), wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht sofort vorhersehbar sind. Besonderheiten eines solchen Steuerungssystems:

Schwerpunkt auf der Umsetzung strategischer Entscheidungen und der Integration von Managementmaßnahmen;

Dezentralisierung und Demokratisierung der Regierungsführung;

wachsende Bedeutung der Intuition und Stärkung des qualitativen Ansatzes bei Beurteilungen;

Betrachtung des Unternehmens als Subjekt aktiver Einflussnahme auf die Umwelt;

Verwendung der Strategie als Hauptinstrument zur Steuerung der Unternehmensentwicklung.

Die dritte Stufe der Managemententwicklung wird auch als strategische Planung bezeichnet, die vierte als strategisches Management in Echtzeit. Der Unterschied zwischen strategischer Planung und langfristiger Planung (Punkt 2) liegt in der unterschiedlichen Interpretation der Zukunft. Basierend auf einer langfristigen Planung wird die Zukunft anhand der Extrapolation vergangener Trends bestimmt. Bei der strategischen Planung wird nicht davon ausgegangen, dass die Zukunft durch Extrapolation untersucht werden kann.

Darüber hinaus wird bei der strategischen Planung im Vergleich zur langfristigen Planung der Handlungsspielraum eines Unternehmens umfangreicher; er umfasst sowohl die Hauptelemente des internen Umfelds einer Wirtschaftsorganisation als auch externe Aspekte: soziale und politische Faktoren, Vorlieben und Bedürfnisse von Kunden, Aktionen von Wettbewerbern usw. . Darüber hinaus sind die langfristigen Ziele des Unternehmens in der strategischen Planung nicht mehr nur eine bloße Widerspiegelung der Bedingungen der aktuellen Aktivitäten, sondern erweisen sich als Ergebnis einer Analyse von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens. Der Unterschied zwischen strategischer Planung und langfristiger Planung besteht auch in ihrer Variabilität, d. h. Entwicklung alternativer Versionen der Entwicklung der Zukunft des Unternehmens.

Ein auf flexiblen Notfalllösungen basierendes Management ist vor allem dann erforderlich, wenn das Unternehmen realen Bedrohungen aus der äußeren Umgebung ausgesetzt ist, die sich voraussichtlich deutlich kürzer als im Planungszeitraum manifestieren können. In dieser Situation muss die Unternehmensleitung auftretende Probleme lösen, strategische Entscheidungen auf der Grundlage schwacher Signale vorbereiten und ihre Geschäfte teilweise in einem schwer vorhersehbaren Umfeld (angesichts strategischer Überraschungen) führen.

Die Kombination der letzten beiden Managementarten wird in Unternehmen zunehmend eingesetzt. Strategische Planung ersetzt langfristige Planung und ist periodisches Management. Das Echtzeitmanagement soll Unternehmensleitern dabei helfen, intelligent auf unerwartete, unmittelbare Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation zu reagieren.

Der Begriff „strategisches Management“ wurde um die Wende 1960/79 eingeführt, um zwischen dem aktuellen Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu unterscheiden. Die Notwendigkeit einer solchen Unterscheidung ergab sich aus dem Übergang zu einem neuen Modell zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation in einem sich verändernden Umfeld.

Zu den Voraussetzungen, die die Relevanz der Entwicklung des Konzepts des strategischen Managements bestimmen, gehören unter anderem:

Integrationsprozesse, die zur Bildung von Finanz- und Industriekonzernen führten.

Globalisierung des Geschäfts. Globale Unternehmen betrachten die Welt als ein einziges Ganzes, in dem nationale Unterschiede und Präferenzen ausgelöscht und der Konsum standardisiert ist. Produkte globale Unternehmen- „Siemens“, „Sony“, „Procter&Gamble“, „Panasonic“ und viele andere – verkauft in allen Ländern der Welt. Dem Ansturm globaler Unternehmen kann nur mit ähnlichen Methoden begegnet werden, d. h. Entwicklung einer Strategie in einem Wettbewerbsumfeld.

Die Rolle des oberen Managements nahm zu, während die in der ersten Hälfte des Jahrhunderts entwickelten Managementfähigkeiten immer weniger zur Lösung aufkommender Probleme geeignet waren.

Die Instabilität der äußeren Umgebung nahm zu, was die Wahrscheinlichkeit plötzlicher Veränderungen und deren Unvorhersehbarkeit erhöhte.

In dieser Situation ist der Einsatz eines flexiblen Managements äußerst wichtig geworden, um die Anpassung des Unternehmens an ein sich schnell änderndes Umfeld sicherzustellen. Eine rechtzeitige Reaktion auf sich abzeichnende Veränderungen wurde durch die strategische Führung des Unternehmens erreicht.

Die Entwicklung von Ideen strategischer Planung und Management spiegelte sich in den Werken von Autoren wie Frankenhofs und Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel und Hathen (1972), Irwin (1974) sowie den einheimischen Ökonomen Azoev und Vikhansky wider , Gradov usw. . Der Leitgedanke, der den Kern des Übergangs vom operativen zum strategischen Management widerspiegelt, war die Idee, den Fokus der Aufmerksamkeit des Top-Managements auf die Umwelt zu verlagern, um angemessen und zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Popularität der strategischen Planung kam in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren, als sie als Allheilmittel, als Mittel zur Lösung aller Probleme des Unternehmens wahrgenommen wurde. In den 1980er Jahren zeigten formale Methoden der strategischen Planung jedoch unter den neuen Bedingungen ihre Grenzen. Die Hauptgründe dafür waren: erhöhte Unsicherheit im Geschäftsumfeld. Daher umfasste das strategische Management zu dieser Zeit auch Managementinstrumente und -methoden, die auf flexiblen Notfalllösungen basierten. Vergleichsmerkmale der untersuchten Corporate-Governance-Systeme sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1.1.1 Vergleichsmerkmale Steuerungssysteme

Optionen	Management basiert auf Kontrolle	Extrapolationsbasiertes Management	Vorausschauendes Management	Strategisches Management
Annahmen	Die Vergangenheit wiederholt sich	Die Trends gehen weiter	Neue Phänomene/Trends sind vorhersehbar	Teilweise Vorhersagbarkeit aufgrund schwacher Signale
Art der Änderungen	Langsamere Reaktion des Unternehmens	Vergleichen Sie mit der Reaktion des Unternehmens	Schnellere Reaktion des Unternehmens
	Zyklisch	Echtzeit
Managementbasis	Abweichungsüberwachung, umfassendes Management	Zielmanagement	Strategische Analyse	Berücksichtigung der Marktentwicklung und des externen Umfelds
Schwerpunkt auf Management	Stabilität/Reaktivität	Voraussicht	Studie	Schaffung
		Seit den 1950er Jahren	Seit den 1960er Jahren	Seit den 1980er Jahren

Daher konzentrieren sich aufeinanderfolgende Kontrollsysteme auf ein wachsendes Maß an Umweltinstabilität und eine immer weniger vorhersehbare Zukunft. Somit kann die Entstehung und praktische Anwendung strategischer Managementtechniken als Reaktion auf die zunehmende Komplexität von Managementaufgaben angesehen werden.

Aufgrund der Notwendigkeit, immer mehr neue Probleme zu lösen, verschiedene Etappen In der historischen Entwicklung bestand periodisch die Notwendigkeit der Weiterentwicklung unternehmensinterner Managementsysteme, die sich in Richtung des Übergangs von einer auf Kontrolle basierenden Führung zunächst zu einer auf Extrapolation basierenden Führung und dann zu einer unternehmerischen Führung entwickelten.

I. Ansoff führte eine retrospektive Analyse der veränderten Bedingungen durch unternehmerische Tätigkeit in Ländern mit Marktwirtschaft im Zusammenhang mit der Entwicklung von Managementsystemen. Aufeinanderfolgende Änderungen in Kontrollsystemen wurden unter dem Gesichtspunkt von drei Merkmalen der Umweltinstabilität betrachtet.

1. Der Grad der Vertrautheit von Ereignissen, der sich mit zunehmender Komplexität der Umgebung von vertraut zu unerwartet und völlig neu ändern kann.
2. Das Tempo der Veränderung, das langsamer als die Reaktion des Unternehmens, vergleichbar mit oder schneller als die Reaktion des Unternehmens sein kann.
3. Vorhersehbarkeit der Zukunft, die eine Wiederholung der Vergangenheit sein kann, durch Extrapolation bestimmt, teilweise vorhersehbar oder unvorhersehbar.

Wir können vier Phasen in der Entwicklung organisatorischer Managementsysteme unterscheiden, die mit einem gewissen Maß an Instabilität in der externen Umgebung verbunden sind.

1. Kontrollbasiertes Management – dieses eher einfache System war ein wichtiger Schritt in der Entwicklung des formalisierten Aspekts des Organisationsmanagements. Dies ermöglicht eine langsame Reaktion des Unternehmens, die gerechtfertigt ist, wenn sich das äußere Umfeld allmählich ändert.

Das betrachtete Managementsystem basiert auf der Leistungskontrolle, die Folgendes umfasst: Arbeitsmanagement (Normen und Standards von Arbeitsprozessen), Finanzkontrolle, Erstellung aktueller Budgets, Gewinnplanung, Management nach Zielen, Projektplanung. Da Normen und Standards auf Erfahrungen aus der Vergangenheit basieren, beziehen sich Kontrollmaßnahmen eher auf die Vergangenheit als auf die Zukunft des Unternehmens.

Die erste Entwicklungsstufe von Managementsystemen ist mit der Erstellung verbunden Finanzpläne, die sich nur auf jährliche Finanzschätzungen für Ausgabenposten für verschiedene Zwecke beschränkten und aktuelle Planung Produktion und wirtschaftliche Aktivitäten. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, die Kosten zu verwalten. Ähnliche Pläne und ihre Modifikationen dienen auch heute noch als Hauptinstrument für die Ressourcenallokation sowie für die unternehmensinterne Kontrolle über aktuelle Finanz-, Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten.

Diese Art der unternehmensinternen Planung zeichnet sich durch traditionelle methodische Grundsätze aus; es orientiert sich nach innen am Unternehmen (das „Schnecken-Mindset“). Bei diesem Ansatz wird die Organisation als geschlossenes System betrachtet, dessen Ziele und Ziele als gegeben gelten und wie andere Betriebsbedingungen über einen langen Zeitraum einigermaßen stabil bleiben.

Die erste Phase der Bildung von Managementsystemen in unserem Land erfolgte während der relativ stabilen Entwicklung der sozialistischen Wirtschaft, die bis etwa Anfang der 60er Jahre charakteristisch war. 20. Jahrhundert.

2. Ein auf Extrapolation basierendes Management kann als Reaktion von Unternehmen auf die zunehmende Geschwindigkeit des Umweltwandels betrachtet werden, wenn die Zukunft noch durch Analogie zu etablierten Trends in der Vergangenheit vorhergesagt werden kann.

Der Hauptmechanismus zur Umsetzung dieses Managementsystems ist die langfristige Planung, die davon ausgeht, dass die Zukunft durch Extrapolation historischer Entwicklungstrends vorhergesagt werden kann.

Die langfristige Planung war die anfängliche Funktion der unternehmensweiten Planung für die Entwicklung des Unternehmens im externen Umfeld. Möglich wurde dieser Ansatz durch das Aufkommen wirtschaftlicher und mathematischer Methoden in Planung und Management.

Im langfristigen Planungssystem werden die auf der Grundlage der Prognose festgelegten Ziele der Organisation in Aktionsprogramme, Budgets und Gewinnpläne umgesetzt, die für jeden der Hauptbereiche entwickelt werden. Anschließend werden von diesen Einheiten Programme und Budgets ausgeführt (Abb. 1.4).

Das auf Extrapolation basierende Management spielte zu einem bestimmten historischen Zeitpunkt in der Entwicklung der Wirtschaft, sowohl des Marktes als auch der Planwirtschaft, eine positive Rolle.

Allerdings seit Anfang der 1950er Jahre. Es wurde immer schwieriger, frühere Trends auch in die nahe Zukunft und bis Mitte der 1980er Jahre zu übertragen. - ist für ein Unternehmen, das auf dieser Grundlage strategische Entscheidungen trifft, einfach gefährlich.

3. Management, das auf der Antizipation von Veränderungen basiert, ist die Reaktion der Organisation auf das Auftauchen neuer Veränderungsquellen und unerwarteter Phänomene, die ihren Ursprung in der externen Umgebung haben, wenn sich das Tempo der Veränderung beschleunigt hat, aber nicht so sehr, dass es so ist Es ist unmöglich, zukünftige Trends rechtzeitig vorherzusehen und durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie darauf zu reagieren. Beim Aufbau des Managementsystems einer Organisation stehen hier die Aufgaben im Vordergrund, mögliche Situationen vorherzusehen. Ein Klassiker der Managementwissenschaft, A. Fayol, bemerkte: „Managen bedeutet voraussehen, und vorhersehen bedeutet fast handeln.“

Unter Bedingungen hoher Instabilität im externen Umfeld besteht die einzige Möglichkeit, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen, in der strategischen Planung, deren Grundprinzip darin besteht, die Anpassungsfähigkeit der Organisation an Umweltveränderungen sicherzustellen.

Der Hauptunterschied zwischen langfristiger und strategischer Planung besteht in der Interpretation der Zukunft. Bei der strategischen Planung wird nicht davon ausgegangen, dass die Zukunft notwendigerweise eine Wiederholung der Vergangenheit sein muss. Das ursprüngliche Prinzip der Planung ändert sich – von der Zukunft in die Gegenwart zu gehen und nicht von der Vergangenheit in die Zukunft.

Im strategischen Planungssystem wird die Extrapolation durch eine detaillierte strategische Analyse ersetzt, die die Entwicklungsperspektiven und Ziele der Organisation miteinander verbindet, um eine Strategie zu entwickeln. Bei strategische Analyse besondere Aufmerksamkeit wird auf Faktoren der makroökonomischen Entwicklung, soziodemografische Faktoren und die neuesten technologischen Entwicklungen geachtet.

Bei diesem Ansatz geht es um die Integration finanzieller und langfristiger Pläne in ein strategisches Planungssystem, das zwei Aufgabengruppen vorgibt. Erstens kurzfristig, konzipiert für die aktuelle Umsetzung von Programmen und Budgets, um die operativen Abteilungen der Organisation bei ihrer täglichen Arbeit zu leiten. Eine weitere Gruppe von Aufgaben sind strategische Aufgaben, die den Grundstein für die zukünftige Profitabilität legen. Solche Aufgaben passen nicht gut in das System des laufenden Betriebs und erfordern ein separates Ausführungssystem, das auf dem Projektmanagement aufbaut. Auch das strategische Ausführungssystem erfordert ein eigenes, spezielles Steuerungssystem.

4. Management auf Basis flexibler Notfalllösungen ist ein Managementsystem, das derzeit in einer Situation entsteht, in der viele wichtige Aufgaben, die durch Neuheit und Komplexität gekennzeichnet sind, so schnell anfallen, dass sie nicht rechtzeitig vorhersehbar sind.

Managementsysteme, die auf einer langfristigen und strategischen Planung basieren, haben sich als ungeeignet erwiesen, auf Ereignisse zu reagieren, die teilweise vorhersehbar sind, sich aber zu schnell entwickeln, um die notwendigen strategischen Entscheidungen im Voraus vorzubereiten und rechtzeitig zu treffen. Unternehmen können die Überraschungen der Regierung, der Wettbewerber usw. einfach nicht verkraften. wissenschaftlicher und technischer Fortschritt mit seinen plötzlichen Durchbrüchen etc., also mit allem, was zu schnell geht und nicht in den geplanten Kreislauf passt. Mit anderen Worten: In Situationen der Instabilität kann jederzeit alles passieren.

Um sich schnell ändernden Aufgaben gerecht zu werden, ist der Einsatz eines Managementsystems erforderlich, bei dem es nicht so sehr um die Positionsbestimmung (langfristige und strategische Planung) geht, sondern um die rechtzeitige Reaktion in Echtzeit auf schnelle und unerwartete Veränderungen im Umfeld die Organisation. Im Wesentlichen wir reden darüberüber strategisches Management als die am weitesten fortgeschrittene Stufe der strategischen Planung, die wiederum ihre wesentliche Grundlage darstellt.

Somit können wir davon ausgehen, dass das strategische Managementsystem aus zwei komplementären Subsystemen besteht: Planung und Analyse der Strategie der Organisation sowie Management strategischer Probleme in Echtzeit.

1.1.2. Die Geschichte des strategischen Managements

Entwicklungsstadien des strategischen Managements

Moderne Praxis des strategischen Managements

Lesen Sie auch