Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в компании.

Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.

Создание эффективной корпоративной системы УП предполагает наличие трех компонентов (рис. 11.2):

Нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

Технического и информационного обеспечения;

Организационного и кадрового обеспечения.

Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении КСУП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды - важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта. И наоборот, обучение персонала только общим принципам и методикам УП без учета специфики компании и корпоративных стандартов даст ограниченные результаты.

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации.

Цели проекта внедрения КСУП, как правило, отражаются в показателях повышения эффективности реализуемых в компании проектов, программ развития и инвестиционного процесса в целом. Результатами данного проекта могут быть работающие формальные процедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (например, стратегический комитет, проектный офис и др.), положения по основным ролям участников проектов (главный менеджер, куратор и др.), специализированная информационная система, обученный персонал, база нормативных показателей, архив документов по реализованным проектам.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

Сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

Повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

Необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых», т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляется по-разному. Выбор той или иной стратегии реализации проекта обусловлен как спецификой проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению (организационной зрелостью - см. п. 11.5). Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисков и ограничений.

Типовые риски подобных проектов связаны как с организационными ошибками - выбором неправильной стратегии, ошибочным позиционированием проекта в компании, так и с человеческим фактором - недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персонала (см. гл. 19 и 20).

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

Ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

Неадекватные ожидания участников проекта;

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

Ошибки при построении команды проекта;

Недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП,

как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограниченно, не рассматривается как проект, нет понимания реальных масштабов и сложности проекта. Как следствие, работы по внедрению начинаются с решения локальных задач, например с покупки программного обеспечения, при отсутствии четких требований к конечным результатам. Отсутствие планов, нереальные сроки, недооценка ресурсных потребностей (в том числе по причине недостаточного учета скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных подразделений компании) ведут к потере управляемости, срывам и в итоге к снижению веры в успех участников проекта на всех уровнях.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Руководство компании может иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины проведения изменений (хочется «все и сразу»). Опыт показывает, что завышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и потере интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее часто встречающихся заблуждений участников можно назвать переоценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами все сделают), а также недооценку роли и объема работ в проекте персонала компании. Часто недооценивается уровень сопротивления изменениям. Нередкие явления - конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.

Изменения в системе УП компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства. Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии (утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды (с точки зрения активного вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП). Если в проекте участвуют внешние консультанты, то одно из важных условий успеха - создание единой команды, говорящей на одном языке и понимающей как специфику предметной области, так и принципы применения проектно-ориентированного управления.

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала. Эффективное применение формализованных процессов управления предполагает как базовые управленческие знания (осознанное применение тех или иных методик и процедур), так и определенный уровень владения информационными технологиями. Очень важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компании, так и персонально для участников (облегчение взаимодействия, прозрачная система вознаграждения, карьерные перспективы).

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;

10)использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта.

Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консультанты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться одинакового понимания и одобрения как руководства компании, так и всех ключевых членов проектной команды.

Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готов - ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценивается косвенная поддержка высшего руководства в назначении персонала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответствующих полномочий.

Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему).

Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследования можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стратегии и планов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.

Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд), их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. На начальной стадии проекта оценивается потенциальная возможность конструктивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.

Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкретной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость и возможность привлечения дополнительного персонала.

Оценка мотивации участников проекта включает, например, анализ понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, менеджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участники проекта улучшения условий их работы от внедрения новых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта работы с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьерного роста и т.д.) или рассматривают нововведения лишь как дополнительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом будут оцениваться результаты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?

Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, предполагающих динамическое управление и определенную гибкость в принятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда проекта получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д.

Большинство процедур и методик УП в компании разрабатываются на основании опыта и предположений руководителей и сотрудников, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыдущих проектах. Система должна быть проверена на реальных проектах компании. Важный этап ее внедрения - апробация на пилотных проектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

Начальную глубокую проработку и согласование целей;

Высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

Сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;

Планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

Круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;

Работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;

Широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

Регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

Значительное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 11.3).

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:

Комплексного рассмотрения организационного проекта;

Четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;

Сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;

Рис. 11.3. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП

Назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;

Создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

Включения в команду проекта представителей высшего руководства;

Организации внутренней РЯ-акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;

Разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.

Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения собственников (или одного собственника) — проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный. Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, — это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.

Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть — в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.

По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами. При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов. Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.

С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы. А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.

И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:

Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами. Генеральный директор одной крупной производственной компании, производящей лазерный гравер , узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. — выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);

Используемая компанией бизнес-модель. Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.

Согласованность видения КСУП внутри компании. Руководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к … падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути. Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.

Методология управления проектами на уровне компании. Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.

Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:

• Что представляет собой корпоративная методология управления проектами?
• Кто и каким образом должен разрабатывать эту методологию в компании?
• Какие документы при этом должны быть разработаны, что они должны в себя включать?

Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.

Что такое корпоративная методология управления проектами?

Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:

• Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
• Корпоративная методология управления проектами – это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение.
• Методология управления проектами – это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.

Кто и каким образом должен разрабатывать методологию управления проектами в компании?

Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.

Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что «корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.

Какие шаги являются обязательными при разработке методологии?

На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

• Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании
• Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов
• Классификация проектов
• Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов
• Определение и описание процессов и технологий управления проектами
• Пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами
• Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами
• Определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами
• Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

• Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга
• Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании
• Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений
• Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
   • Положение «О корпоративной системе управления проектами» — основной документ КСУП
   • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
   • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программных\проектных офисов
   • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
   • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
   • Прочие нормативные документы.
2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база. Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):
   • Положение об управлении проектами капитального строительства
   • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
   • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
   • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
   • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
   • Прочие документы

А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»

Просмотры: 3 891

Меня зовут Андрей Береговенко и я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации и т.д.). В этой статье я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Стратегия развития

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

· Методология проектного управления

· Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

· Проектный комитет

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

Состав комитета

· Председатель – Генеральный директор.

· Модератор – Руководитель Проектного офиса

· Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

· Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

· Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

· Ежемесячно – с 7-го месяца

Функции комитета

· Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

· Принятие управленческих воздействий по проектам требующих особого внимания.

· Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

· Принятие решения об утверждении концепций проектов

· Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ

· Принятие решения об изменении вех проектов

· Утверждение результатов проектов

Качество проекта

Важно понимать, что качество проекта – это не только качественно выполненная локальная задача внутри проекта, но интегральное качество полученного результата, продукта проекта и качество выполнения тех требований, которые установлены для управления проектом.

Определение объектов управления

На самом первом или даже нулевом этапе внедрения КСУП категорически важным является то, что нужно идентифицировать все активности и их классифицировать. Первый шаг к провалу – это все активности обозвать проектами, задать для них единые правила и завалиться в бюрократии и негодовании участников всего этого действа. Поэтому я предлагаю следующую классификацию:

Портфель проектов

Когда же вы классифицировали все активности в вашей Компании, то, что вы назвали проекты нужно еще глубже декомпозировать и сформировать портфели проектов. Ниже приведена декомпозиция одного из моих портфелей. Она достаточно универсальна и подойдет ко множеству Компаний.

Жизненный цикл проекта

Одно из ключевых базисов, на котором основывается управление проектами – это жизненный цикл проекта. Свой жизненный цикл может быть для каждого портфеля и даже для каждого проекта. Ниже приведена схема достаточно универсального жизненного цикла, который я активно использую в своей практике.

Мотивация участников проектной деятельности

Важным фактором является мотивация участников проектной команды на выполнение поставленных им в рамках проекта задач. Особенно эта тема актуальна, когда сотрудники совмещают операционную и проектную деятельность. Это совмещение ведет к огромному количеству конфликтов интересов и очень пагубно сказывается на работоспособности самих сотрудников. Но эта тема достойна отдельной статьи, которую я напишу позже.

Ниже представленные основные аспекты системы мотивации:

Этапы внедрения системы управления проектами

Ниже я представлю основные (не декомпозированные) этапы внедрения КСУП, вам будет полезно положить их за основу:

· Обследование текущей ситуации (as is)

o Изучение доступной документации

o Интервьюирование владельцев и участников ключевых бизнес-процессов

o Идентификация и описание текущих активностей

o Классификация активностей

o Формирование портфеля проектов

· Разработка Концепции внедрения КСУП (to be)

o Защита Концепции у заинтересованных сторон

· Разработка методологии

o Интервьюирование ключевых участников проектной деятельности

o Разработка, согласование и утверждение Положения по управлению проектами

o Разработка, согласование и утверждение Инструкций для ключевых процессов

o Разработка, согласование и утверждение Шаблонов проектных документов

· Внедрение информационной системы управления проектами

(этап параллельный методологии, но автоматизацию можно делать только после того, когда утверждено Положение по управлению проектами, а лучше, когда им стали пользоваться и процессы хоть как-то отлажены, но желание внедрить систему как можно быстрее, накладывает свои отпечатки)

o Декомпозиция данного этапа достойна отдельной статьи, которую я скоро напишу

· Обучение участников проектной деятельности (категорически важный этап)

o Обучение проектной методологии, технологии управления проектами

o Обучение работе в Информационной системе управления проектами

o Обязательно – контроль полученных знаний (в первую очередь нужно обязательно понять в состоянии обученные менеджеры эффективно управлять проектами, а проектные команды работать в новой парадигме, часто на этом этапе происходит изменение организационной структуры, о которой я рассказывал выше, и формируется полноценный Проектный офис с профессиональными Руководителями и Администраторами проектов).

· Опытная эксплуатация системы (важно сделать хороший пилотный проект и обкатать систему и инструменты в реальной жизни)

· Ввод в промышленную эксплуатацию (возможен только после успешного прохождения опытной эксплуатации, успешность должны обязательно быть измеримой)

· Поддержка и развитие системы

Быстрые победы

При внедрении КСУП акционеры, ТОП-менеджеры и прочие заинтересованные лица ждут от вас быстрых побед. На что, по моему мнению, стоит сделать акцент в первую очередь для достижения этих побед:

· Управление проектами

o Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (о том, как приоритезировать проекты, я напишу в следующей статье)

· Методология

o Разработка Политики и Положения по управлению проектами

o Разработка технологических карт для каждого типа проектов

· Информационная система управления проектами

o Базовые настройки MS Project Professional и Online или какой-то другой системы (напомню, что это всего лишь инструмент и принципиальной разницы какую систему вы выберете нет) – об этом более подробно в моей следующей статье

o Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов

«Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта - его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила - есть только ритуалы.

Ритуалы - это начало хаоса»

Лао Цзы, "Дао Дэ Цзин"

На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).

Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.

«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации -- как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 Процессы корпоративного управления проектами

Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.

Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:

• 1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
• 2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
• 3. Поддержка организационной структуры;
• 4. Управление рисками;
• 5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
• 6. Поддержка множества целей;
• 7. Анализ портфелей проектов;
• 8. Многопользовательская работа;
• 9. Распределенная работа;
• 10. Распространение информации и выполнять следующие функции:
  • o Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
  • o Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
  • o Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
  • o Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
  • · Управление ресурсами
  • o Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
  • o Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
  • o Ситуационный и «что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты;
  • o Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;
  • · Коммуникации
  • o Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
  • o Усовершенствование информационных потоков организации;
  • o Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
  • o Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;
  • · Управление проектом
  • o Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
  • o Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
  • o Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление «что-если» анализа;
  • o Оперативное выявление проблем и отклонений;
  • o Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;
  • · Управление процессами
  • o Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
  • o Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
  • o Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
  • o Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.

Критерии корпоративного управления проектами:

• · Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
• · Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
• · Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
• · Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций -- как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.

В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.

В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры - структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций - обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии - такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.

WBS - это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS - это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS - узлами или отдельными проектами.

OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 Структуры корпоративной системы управления проектами

Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:

Необходимые элементы корпоративной системы управления проектами Возможности программного обеспечения Primavera Управление портфелями проектов ? Настраиваемые пользователем портфели проектов и структура кодирования позволяют осуществлять всесторонний анализ проектов по всем необходимым критериям. ? Представления уровня проектов и портфелей дают возможность оперативного контроля данных, расчета влияния рисков проекта, ресурсного и стоимостного анализа на уровне портфелей проектов и организации в целом. ? Наглядное графическое отображение прогнозируемых задержек в выполнении проекта, анализ потребления ресурсов по всем проектам. ? Пользовательские представления для отображения ключевых вех проектов, их текущего статуса и сравнения с плановыми значениями. Управление ресурсами ? Все данные по ресурсам организации хранятся в единой базе данных, что дает возможность анализа их текущей загрузки и прогнозирования потребностей. ? Каждый ресурс может быть связан с несколькими ролями, определяющими его навыки и квалификацию. ? Потребление ресурсов может анализироваться как по отдельному проекту, работе, либо по нескольким проектам и работам. ? Оценка трудоемкости работ по ролям. Коммуникации ? Приложения для оповещения участников проекта о назначениях на работы и сообщения им дополнительной информации. ? Коммуникации между распределенными подразделениями организации. ? Удаленные участники проектов могут просматривать подробную информацию по проектам через Web. Управление проектом ? Определение внутрипроектных зависимостей и зависимостей между проектами. При расчете расписания учитываются как внутренние, так и внешние зависимости. ? Функции удаленного доступа, возврата и изъятия проектов из базы данных позволяют обновлять график проекта с мест проведения работ и информировать об этом все стороны, вовлеченные в реализацию проекта. ? Информация по ресурсам может просматриваться в графическом и табличном представлениях ? Анализ рисков проекта на длительность и стоимость проекта в целом и отдельных его частей ? Анализ выполнения проекта на основании нескольких целевых планов ? Контроль выполнения проектов по различным показателям Управление процессами ? Выполнение текущих проектов может быть «зафиксировано» и использоваться в дальнейшем для оценки длительности и стоимости схожих проектов. ? С помощью Primavera Software Development Kit и XML сервера, возможна интеграция любого уровня сложности и детализации. ? Успешно реализованные элементы проекта или проекты целиком могут сохраняться и использоваться в дальнейшем в качестве планов проектов или методологий, на основании которых формируются планы проектов.

По оценкам агентства Surgency, Inc. использование пакета Primavera Enterprise существенно повышает эффективность функционирования организации. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera Enterprise:

Возможности	Преимущества	Показатели
Управление портфелем проекта	? Соотнесение предпринимаемых действий со стратегией компании, определение наиболее приоритетных проектов. ? Постоянная информированность руководства организации обо всех проектах.	? Прибыльность портфеля проектов. ? Соответствие портфелей проектов целям организации. ? Закрытие проектов.	? Увеличение коэффициента окупаемости инвестиций (ROI) на 10-20 %. ? Сокращение количества закрываемых проектов на 1-3 %.
Управление ресурсами	? Повышение эффективности распределения ресурсов. ? Более эффективное использование высококвалифицированных и дефицитных ресурсов. ? Улучшение прогнозов пропорции между внутренними и внешними трудовыми ресурсами (аутсорсинг).	? Использование ресурсов. ? Соблюдение бюджета.	? Снижение издержек на 10-20%. ? Повышение эффективности использования трудовых ресурсов.
Коммуникация	? Преодоление организационных и географических барьеров; обеспечение доступа к актуальной информации по проекту. ? Повышение достоверности предоставляемой информации. ? Эффективное использование опыта по уже реализованным проектам.	? Время, затрачиваемое на поиск и доступ к важной информации. ? Повышение продуктивности персонала. ? Оперативное выполнение заданий. ? Соответствие всем требованиям проекта. ? Административная работа.	? Сокращение времени, затрачиваемого на составление отчетов по проекту на 50-85%. ? Сокращение административных расходов на 25 -- 75 %.
Управление проектом	? Улучшение процесса принятия решений. ? Все стороны, вовлеченные в реализацию проекта, всегда обладают актуальной информацией по проекту. ? Четко построенный процесс планирования человеческих ресурсов, времени и работ. ? Существенное усиление возможностей по управлению проектами. ? Снижение затрат на обучение, т.к. процесс обучения строится в зависимости от роли сотрудника. ? Поддержка «виртуальных команд».	? Время на анализ извещений. ? Длительность цикла разработки продуктов. ? Точность прогнозов (план проекта в сравнении с фактическими данными). ? Производительность персонала. ? Время, затрачиваемое на поиск и получение необходимой информации.	? Сокращение задержек в выполнении проектов на 10 -- 20 %. ? Сокращение затрат от задержек на 10 -- 20 %. ? Сокращение времени, затрачиваемого на формирование отчетности по проекту на 50 -- 85 %.
Управление процессами	? Возможность обучения и использования знаний по уже реализованным проектам. ? Снижение издержек за счет однократного ввода данных.	? Время, затрачиваемое на планирование проекта. ? Качество данных. ? Переработка и повторное использование полученных навыков и знаний.	Сокращение времени, затрачиваемого на процесс планирования на 25 -- 75 %.

Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Скоординированная работа по проекту возможна только, если все его участники -- как непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, так и косвенно с ним связанные -- обладают совместным доступом ко всему пулу проектов и необходимой дополнительной информацией. При внесении изменений в проекты, эти обновления должны быть сразу же отображены в центральной базе данных. Такое централизованное, многопользовательское взаимодействие обеспечивает доступ к информации по проекту в режиме реального времени для принятия своевременных и обоснованных решений всеми участниками проекта.

Архитектура пакета Primavera Enterprise направлена на поддержание постоянной коммуникации между всеми участниками проекта и предоставления им всей необходимой информации.

Архитектура и состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE

Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.

Полный состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE 3.0 представляет собой:

• · Две (2) базы данных на Oracle или MS SQL Server. (База данных проектов, база данных методологий)
• · Три (3) windows-приложения. (Project Manager, Methodology Manager, Portfolio Analyst)
• · Два (2) ролевых web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter, Primavision)
• · Два (2) web-сервера для поддержки Progress Reporter и Primavision
• · Один (1) ODBC интерфейс для доступа к базе данных (Primavera Enterprise SDK)
• · Одна (1) NT/2000 служба (Служба задач)

Рисунок 3 Архитектура пакета Primavera Enterprise

корпоративный управление проект программный

Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner . Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.

Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.

Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 4 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.

Рисунок 4 Представление данных в приложении Project Manager

Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.

Portfolio Analyst -- это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 5 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.

Рисунок 5 Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst

Methodology Manager -- это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.

Primavision -- это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.

В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.

Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.

Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.

С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.

В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.

Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.

В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 6 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.

Рисунок 6 Пример представления данных в приложении Primavision

Progress Reporter -- это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.

Рисунок 7 Пример представления данных в приложении Progress Reporter

OSIRIS -- Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения -- обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status). Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.

Рисунок 8 Схема работы приложения OSIRIS

Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению -- оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Primavera Mobile Manager -- это приложение для портативных устройств типа Palm. Используя Primavera Mobile Manager, компании обладают всеми преимуществами от использования современных мобильных портативных устройств. Пользователи Primavera Mobile Manager имеют возможность оперативного доступа и обновления проектной информации. Используя портативные устройства, руководители и администраторы проектов могут просматривать и обновлять информацию о статусе проекта в любое время и из любой точки -- с рабочих площадок, цехов или мест проведения оперативных совещаний. С Primavera Mobile Manager, пользователи имеют доступ к наиболее актуальной информации по графику проекта.

При загрузке информации по проектам в Primavera Mobile Manager, она становится доступной для рассмотрения и обновления непосредственно с мест проведения работ. По возвращении, достаточно подсоединить портативное устройство к компьютеру, на котором установлен модуль P3e, и напрямую обновить информацию по работам в центральной базе данных проектов.

Интеграционные решения

Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту -- существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.

Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.

Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель -- о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.

Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.

Рисунок 9 Пример представления данных в приложении Primavera Expedition

СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.

Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.

Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.

Список использованной литературы

• 1. Гультяев А.К. Microsoft Project. Управление проектами: Русифицированная версия. М.: Корона принт, 2003.
• 2. Дитхелм Г. Управление проектами. Т. 1-2: Пер.с нем. Спб: Бизнес-пресса, 2003.
• 3. Евсеев Д.А. Особенности обучения управляющих проектами навыкам работы в среде Primavera // Вестник ПМСофт. Журнал по управлению проектами для профессионалов. №1, 2005. С. 34-37.
• 4. Карпова В.С. Опыт использования Primavera на фазе инициации проекта. // Вестник ПМСофт. Журнал по управлению проектами для профессионалов. №1, 2005. С. 26-30.
• 5. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экономических стратегий, 2003.
• 6. Культин Н.Б. Инструменты управления проектами: Project Expert и Microsoft Project. СПб.: БХВ-Петербург, 2009. 160 с. Ил.
• 7. Культин Н.Б. Управление проектами: инструментальные средства. СПб.: Политехника, 2002. 216 с. Ил.
• 8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.
• 9. Попов В.Л. Управление бизнес - проектами /В.Л. Попов, Н.Д. Кремлев. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2004.
• 10. Попов В.Л., Н.Д. Кремлев Методы и средства управления проектами. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2004.
• 11. Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. М.: Олимп-бизнес, 2003.
• 12. Трофимов В.В., Ильина О.П. и др. Информационные системы и технологии в экономике. Учебник. М.: Юрайт, 2005. 500 с.

Алексей Илларионов, Эдуард Клименко Глава из книги «Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием»
Издательство «Альпина Паблишер »

В управлении проектами многое определяется личностью руководителя, управляющего, менеджера, который анализирует, планирует, организует и исполняет проекты. Но для его успешной деятельности необходимо создать среду, обеспечивающую необходимые условия для работы, систему, которая помогала бы руководителю принять обоснованные решения, а потом обеспечивала бы их реализацию. Необходимо организовать Корпоративную систему управления проектами (КСУП), или, как ее называют в англоязычной литературе, Enterprise Project Management system (EPM).

Система - это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов.

В российской действительности, когда говорят о Корпоративной системе управления проектами, как правило, имеют в виду инструментальное средство - программный продукт, такой, как Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center и т. п. Это неправильно. Строго говоря, Корпоративная система управления проектами вообще необязательно должна быть автоматизированной (хотя такое сейчас вряд ли встретишь). Но даже если мы говорим об автоматизированной системе (АС), то согласно ГОСТ 34.003-90 она должна включать в себя следующие компоненты:

• пользователейавтоматизированной системы - лиц, участвующих в функционировании АС или использующих результаты ее работы;
• эксплуатационный персоналавтоматизированной системы;
• организационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности пользователей и эксплуатационного персонала АС в условиях функционирования, проверки и обеспечения работоспособности АС;
• методическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, описывающих технологию функционирования АС, методы выбора и применения пользователями технологических приемов для получения конкретных результатов при функционировании АС;
• техническое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность всех технических средств, используемых при функционировании АС;
• математическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов, примененных в АС;
• программное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность программ на носителях данных и программных документов, предназначенных для отладки, функционирования и проверки работоспособности АС;
• информационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность форм документов, классификаторов, нормативной базы и реализованных решений по объемам, размещению и формам существования информации, применяемой в АС при ее функционировании;
• лингвистическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность средств и правил для формализации естественного языка, используемых при общении пользователей и эксплуатационного персонала АС с комплексом средств автоматизации при функционировании АС;
• правовое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность правовых норм, регламентирующих правовые отношения при функционировании АС и юридический статус результатов ее функционирования;
• эргономическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность реализованных в ней решений по согласованию психологических, психофизиологических, антропометрических, физиологических характеристик и возможностей пользователей АС с техническими характеристиками комплекса средств автоматизации АС и параметрами рабочей среды на рабочих местах персонала АС.

Если сгруппировать перечисленные компоненты в более привычные для нас организационные формы, то можно утверждать, что любая Корпоративная система управления проектами должна включать:

• Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
• Банк знаний в области управления проектами;
• регламенты управления проектами;
• внутрикорпоративную систему обучения;
• Инструментальную систему управления проектами (ИСУП).

При отсутствии какого-либо из этих элементов КСУП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.

В данном контексте становится понятным, что никаких «коробочных КСУП» принципиально не существует. У каждого, конкретного предприятия имеется своя, уникальная система управления, учитывающая все особенности предприятия. Такие программные продукты, как Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project and Portfolio Management Center, не могут рассматриваться как КСУП, а представляют собой средство разработки для инструментальной части системы.

Отсюда следует, что понятие «внедрение КСУП» бессмысленно и алогично. КСУП в силу своей внутренней сущности всегда сначала разрабатывается. Причем в основном своем объеме она разрабатывается сотрудниками предприятия, знающими все корпоративные особенности, специфику бизнеса, реальные (неформальные) взаимоотношения между работниками и руководителями. Привлечение внешних подрядчиков, консультантов, специалистов по инструментальным системам и т. д., несомненно, полезно и выгодно, однако следует понимать, что они не смогут дать смыслового наполнения системы. Эта работа выполняется только сотрудниками предприятия.

Итак, если речь заходит о «внедрении коробочных КСУП», то это свидетельствует либо о дилетантском подходе, либо о сугубо политических аспектах, не затрагивающих сущностную реализацию КСУП, либо о необходимости решения проблем «освоения бюджета». Если же необходимо получить реально работающую Корпоративную систему управления проектами, то речь должна вестись только о следующей логической последовательности: разработка и внедрение КСУП.

Корпоративная система управления проектами представляет собой неотъемлемую часть общей Интегрированной системы управления предприятием. Офис управления проектами является одним из структурных подразделений предприятия, Банк знаний в области управления проектами - частью банка знаний предприятия, регламенты управления проектами - разновидностью корпоративных нормативных документов. Наконец, Инструментальная система управления проектами представляет собой составную часть инструментальной системы управления предприятием (рис. 1) наряду с такими ее компонентами, как финансовоэкономическая система, система кадрового учета, система электронного документооборота, АСУТП и др.

Рисунок 1. Пример единой информационной системы предприятия

К сожалению, сейчас довольно трудно найти предприятие, на котором в полной мере была бы реализована Интегрированная система управления предприятием. Как правило, приходится взаимодействовать с ее отдельными фрагментами, зачастую плохо стыкующимися друг с другом. Тем не менее, приступая к созданию КСУП, необходимо иметь в виду, что это не «вещь в себе», а часть интегрированной системы. А потому нужно предусматривать достаточно солидный объем работ по интеграции с существующими элементами системы управления предприятием и теми, что могут появиться позже, следует иметь в виду этот аспект при выборе инструментальной основы КСУП.

Итак, Корпоративная система управления проектами включает в себя ряд обязательных элементов, одним из которых является Инструментальная система управления проектами. Поскольку остальные элементы КСУП обсуждаются в других главах данной книги, рассмотрим подробнее вопросы, относящиеся к ИСУП, в частности, вопрос выбора инструментального средства для ее создания.

В 2010 году с участием авторов книги был выполнен большой объем работ по сравнению подобных инструментальных систем. Вначале на основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) отобрали шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).

Предварительные исследования показали, что все эти системы выполнены на высоком технологическом и профессиональном уровне и могут использоваться в качестве инструментальной основы для создания КСУП.

Для дальнейшего сравнительного изучения выбрали системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Project Portfolio Server. Было выполнено сравнительное тестирование. Конкретно для условий портфельного управления проектами информатизации крупной российской корпорации выбор остановился на системе CA Clarity PPM. Подробнее о том, как проводились эти исследования, и об их результатах вы можете узнать в приложении к нашей книге.

Еще раз подчеркнем, что при выборе инструмента для создания ИСУП следует обращать внимание не только на качество программного продукта как такового, но и на методическую поддержку со стороны поставщика, а также на возможность интеграции с существующими элементами информационной системы предприятия.

Приведем в связи с этим пример. Программный продукт IBM Rational Focal Point нельзя отнести к лидерам рынка инструментальных систем для управления портфелями проектов, хотя он и является качественным полноценным продуктом. Однако если ваше предприятие занимается производством программного обес печения и на нем используются программные продукты IBM Rational (Rational ClearQuest, Rational ClearCase, Rational Software Architect и др.), то возможности интеграции с этими продуктами могут оказаться крайне полезными при разработке КСУП.

Первичный отбор систем на основании информации из открытых источников

В настоящее время насчитывается более 200 программных продуктов, которые могут использоваться в качестве базового инструмента для создания ИСУП. При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления достаточно сложны и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.

На основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) были отобраны шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management). Эти компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставляют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными технологиями, интегрированных с портфельным проектным управлением.

На основании информационных материалов фирм-разработчиков, а также данных из других открытых источников, был проведен предварительный анализ перечисленных инструментальных систем.

CA CLARITY PPM

Преимущества

• Одной из наиболее сильных сторон продукта является функциональность рабочего места руководителя, которая включает в себя широкие возможности настройки и представления актуальной консолидированной информации для принятия решений.
• Систему Clarity отличает большое разнообразие настраиваемых средств организации эффективной работы, включая настройку процессов, шаблонов, потоков работ, отчетов и средств помощи, которые обеспечивают быструю адаптацию пользователя. При этом для системы характерна высокая надежность функционирования.
• Важной положительной чертой системы Clarity являются очень гибкие возможности конфигурирования для обеспечения точного учета всех особенностей бизнес-процессов организации заказчика.

Недостатки

• Внутренняя система генерации отчетов системы Clarity не свободна от недостатков и имеет функциональные ограничения. Рекомендуется использовать дополнительные системы генерации отчетов, в частности сервисы Business Objects Reporting.
• Поддержка пользователей не является сильной стороной компании СА.
• Процесс финансового управления в системе Clarity является относительно трудным для реализации и внедрения.

HP PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT CENTER

Преимущества

• Наиболее сильной стороной продукта является полнота покрытия процессов портфельного и проектного управления наряду с процессами управления в области информационных технологий (с учетом других интегрируемых программных систем компании HP).
• В составе продукта предусмотрено множество предварительно конфигурированных процессов и моделей, соответствующих лучшим практикам, которые при практическом внедрении демонстрируют, по отзывам клиентов, эффективную реализацию.
• Компания HP в финансовом отношении является наиболее устойчивой компанией и как долговременный партнер может даже в условиях кризиса проводить гибкую ценовую политику, учитывающую потребности перспективного заказчика.

Недостатки

PLANVIEW ENTERPRISE PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему отличает очень высокая степень гибкости при конфигурационной настройке, которую можно адаптировать, в том числе и для различных департаментов, в зависимости от их потребностей и особенностей ведения работ.
• В систему включены модели и шаблоны лучших практик для процессов портфельного управления, которые позволяют производить детальную настройку процессов, учитывающую требования конкретного заказчика.
• В системе Planview Enterprise предусмотрены расширенные средства создания отчетов на основе использования технологии Business Objects, которая тесно интегрирована в информационную базу системы.

Недостатки

• Доступ к возможностям технологии отчетности Business Objects в системе Planview Enterprise нельзя назвать удобным и дружественным, он требует от пользователя повышенной квалификации.
• Сервисная поддержка, которую представляет компания Planview, является ограниченной для такого сложного продукта, как Planview Enterprise.
• Пользовательский интерфейс системы недостаточно интуитивно прозрачен и нуждается в улучшении.

COMPUWARE CHANGEPOINT

Преимущества

• Привлекательной стороной продукта является простота и легкость его применения для всех групп пользователей.
• Changepoint разработан на основе нормативно-методического обеспечения портфельного управления, которое демонстрирует положительные результаты и эффективное внедрение системы. Дополнительно следует отметить хороший уровень послепродажной поддержки.
• Собственная система отчетности, применяемая в системе, является достаточно функциональной и легкой в использовании.

Недостатки

• В сложных случаях возможностей системы отчетности Changepoint становится недостаточно, и требуется использование дополнительных инструментов для форматирования и графического вывода.
• В логике пользовательского интерфейса Changepoint иногда встречаются несоответствия, которые затрудняют работу пользователей. Требуется дополнительное обучение для того, чтобы сделать работу с системой более комфортной и эффективной.
• Последовательность ввода информации при формировании проекта недостаточно удобна для разработки структуры работ проекта. Как правило, пользователи используют интеграцию с программой MS Project, которая предоставляет более гибкие возможности для редактирования информации.

MICROSOFT PROJECT PORTFOLIO SERVER

Преимущества

• Сильной стороной системы MS PPS является развитая функциональность управления портфелями и, в частности, блок оптимизации состава портфелей проектов. В первую очередь система обеспечивает хорошие возможности эффективного контроля состояния портфелей проектов на верхнем уровне управления.
• В систему включены развитые средства для настройки потоков работ для реализации процессов портфельного управления. Дополнительно с использованием интегрированного в системе портала SharePoint предоставляются широкие возможности по управлению документацией.
• В системе MS Project Portfolio Server предусмотрена интеграция со средой разработки Microsoft Visual Studio и Team Foundation Server, что делает Portfolio Server гибкой платформой для разработки, развития и интеграции корпоративной системы управления по произвольным требованиям заказчика.

Недостатки

• Возможности для обеспечения отчетности, встроенные в систему MS Project Portfolio Server, достаточно ограничены. Для формирования произвольно настраиваемых отчетов пользователи могут использовать подсистему MS SQL Reporting Services, однако это требует специальной квалификации.
• Интеграция между Portfolio Server и Project Server нуждается в доработке. Компания Microsoft планирует выпустить интегрированный продукт, однако существующая функциональность текущей версии Portfolio Server войдет в него не полностью.
• В целом ресурсное управление в системе, включающей и Portfolio Server и Project Server, является несогласованным, в частности, в Portfolio Server нельзя вести именованные ресурсы и передавать ролевые ресурсы в Project Server.

ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему Primavera отличает высокий уровень зрелости планирования проектов и разработки планов графиков - расписаний - работ с поддержкой строгой дисциплины портфельного управления. При этом предусмотрена высокая степень интегрированности процессов проектного и портфельного управления.
• Для квалифицированных в проектном управлении пользователей система обеспечивает функциональность, которая позволяет эффективно управлять масштабными ИТ-проектами высокой сложности.
• Система Primavera располагает расширенной системой защиты, которая может гибко настраиваться в соответствии с политикой безопасности в любой организационной структуре.

Недостатки

• Производительность системы и удобство работы в ней требуют улучшения. В ближайших планах Oracle включено использование технологии Web 2.0 для совершенствования пользовательских характеристик системы.
• Вопросы обучения администраторов системы Portfolio Management и организации поддержки требуют дополнительного решения.
• Отсутствует интеграция между Primavera Portfolio Management и системами Oracle, которые поддерживают ИТ-процессы ALM (Application Lifecycle Management) и ITSM (Information Technology Service Management).

Сравнение ведущих систем автоматизации портфельного управления проектами

Требуемые возможности

Для успешного решения задач управления информатизацией в крупной корпорации инструментальная система, обеспечивающая поддержку и автоматизацию процессов управления информатизацией, должна обеспечивать следующие возможности:

1. Управление портфелями приложений - APM (Application Portfolio Management).

   Одна из первоочередных задач управления информатизацией - организация полного, объективного, централизованного учета всех автоматизированных и информационных систем, находящихся в разработке и эксплуатации, поскольку портфель приложений является главным объектом управления информатизации. Следующая задача в этом направлении - обеспечение управления жизненным циклом автоматизированных систем. Данная задача должна выполняться в сочетании с реализацией портфельного управления проектами.

2. Учет автоматизируемых бизнес-процессов.

   В первую очередь речь идет об автоматизируемых процессах. Данная область важна прежде всего в двух аспектах. Во-первых, управление портфелем автоматизированных систем должно основываться на управлении требованиями к ним, которые, в свою очередь, должны связываться с характеристиками автоматизируемых бизнес-процессов. На этом должна основываться работа по обеспечению архитектурной целостности и непротиворечивости в требованиях, предъявляемых к комплексу автоматизированных систем крупной корпорации. Во-вторых, учет требований проводимых реформ, расчет сравнительной ценности (KPI) систем и связанных с ними проектов обязаны основываться на показателях реальной деятельности, то есть на характеристиках бизнес-процессов.

3. Управление портфелем проектов.

   Для того объема работ по разработке, модернизации и сопровождению автоматизированных систем, который ежегодно выполняется в крупной корпорации, очень важно организовать планирование и контроль на верхнем управленческом уровне для отслеживания состояния целых комплексов портфелей проектов, объединяемых по стратегическим направлениям развития. Дисциплина портфельного управления позволяет не только решать проблемы в управлении, но и обеспечивает эффективность в консолидированном управлении финансами, ресурсами и рисками.

4. Управление проектами.

   Управление проектами должно быть подчинено управлению портфелями проектов, и, с другой стороны, его необходимо вести в контексте управления жизненным циклом разрабатываемых или модифицируемых автоматизированных систем. В этом случае выстраивается целостная система управления информатизацией.

5. Единая нормативная основа.

   Представляется важным в условиях крупной, географически распределенной корпорации использовать единую нормативную базу для организации и управления информатизацией.

6. Использование зарекомендовавших себя решений - лучших практик.

   Необходимо принимать во внимание, что внедрение процессов портфельного управления может идти только итерационным путем, в котором последовательно увеличивается организационная зрелость и эффективность процессов. Поэтому представляется очень важным, чтобы в автоматизированную систему поддержки процессов были изначально включены необходимые модели, задающие правильный вектор развития для совершенствования процессов.

7. Эффективность в использовании.

   Инструментальная система портфельного управления должна быть достаточно легкой в сопровождении и использовании. Система должна обладать возможностями интеграции с другими системами. Должна быть обеспечена поддержка на территории России и локализация пользовательского интерфейса на русский язык.

8. Относительно невысокая цена.

Сравнение систем

Сравнение описанных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Выводы

В итоге на основании предварительного изучения для внедрения рекомендованы системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Office Project Portfolio Server.

Выбор системы портфельного управления

Для принятия результирующего решения о выборе инструмен-тальной системы для использования в качестве платформы портфельного управления было проведено углубленное изуче-ние предварительно отобранных систем:

• CA Clarity PPM (CA Clarity);
• HP Project and Portfolio Management Center (HP PPMС);
• Microsoft Project Portfolio Server (MS PPPS).

Технические характеристики систем

В следующей таблице приведено сравнение технических характеристик систем, влияющих на их эксплуатационные возможности.

Функциональные возможности систем

В таблице ниже приведены ключевые функциональные характеристики систем.

Возможности применения систем

Ниже приведен краткий обзор возможностей применения инструментальных систем портфельного управления.

Моделирование организационной структуры

Организационная структура моделируется с помощью следующих характеристик:

• тип - географическая, предметная, функциональная характеристика;
• уровень - характеристика иерархического уровня структуры (например, дирекция, департамент, отдел);
• структурные единицы - подразделения в организационной иерархии.

Система позволяет моделировать множественные иерархии, характерные для очень больших организаций холдингового типа. В частности, таким образом можно описать как внутреннюю структуру корпорации, так и структуры дочерних и аффилированных организаций.

К организационным единицам в системе привязываются типы объектов, которые управляются в данном подразделении. Таким образом, в зависимости от функциональных задач, стоящих перед подразделением, предусматривается возможность управления в подразделении портфелями проектов, программами проектов, жизненным циклом приложений, автоматизированных систем, сервисов, проектов, работ и т. п.

К организационной структуре привязывается распределение прав на доступ и управление информацией, включая участие в процессах. При изменениях организационной структуры в процессе реформирования предприятия вся информация, права доступа и процессы перестраиваются в соответствии с изменениями.

Для крупных организаций система CA Clarity предоставляет более гибкие и удобные, по сравнению с MS PPMS и HP PPMC, средства управления организационной структурой.

Конфигурирование системы

В системе Clarity предусмотрен специальный механизм конфигурирования системы на основе моделей разделов (partition model). Модель разделов реализует определенные принципы объектно ориентированного подхода для управления информацией.

Каждая модель разделов состоит из иерархии разделов, которые создаются для предоставления различным группам подразделений и организаций необходимых возможностей для управления информацией. В частности, через иерархию разделов центральные управляющие офисы могут определять обязательные поля, интерфейсы и процессы, которые должны использоваться в подчиненных разделах, при этом на местах обеспечивается возможность вводить дополнительную информацию, необходимую на локальном уровне.

К разделам привязываются:

• атрибуты объектов;
• представления объектов;
• связи объектов;
• таблицы выбора возможных значений при вводе новых атрибутов;
• схемы пользовательских интерфейсов;
• портлеты - компоненты интерфейса;
• программы проектов.

Связанная с разделами информация наследуется по иерархии разделов.

С помощью данного механизма система может быть настроена различным образом для различных типов пользователей, например для внешних заказчиков, внутренних заказчиков, подразделений, обеспечивающих различные процессы управления Программы информатизации (финансовое, архитектурное, тематическое, сервисное и т. п.), филиалов и дочерних организаций, подрядчиков.

Аналогичных механизмов в HP PPMC и MS PPMS нет. В этих системах вопросы настройки в большей степени решаются распределением прав доступа, что для больших организаций является менее гибким механизмом.

Инвестиционные объекты управления

В качестве инвестиционных объектов управления в системе по умолчанию предусмотрены следующие типы объектов:

• проект;
• программа;
• приложение;
• актив;
• продукт;
• идея (заявка);
• сервис;
• регулярные работы.

Портфели представляют в системе объекты управления, включающие в себя указанные типы инвестиционных объектов. При этом предусмотрена возможность построения произвольных иерархий портфелей.

Необходимо подчеркнуть, что таким образом можно обеспечить комплексное управление информатизацией с помощью единой системы.

Программа информатизации может быть детально смоделирована в виде структуры портфелей проектов, соответствующих тематическим подпрограммам информатизации. Программы проектов целесообразно использовать для управления серией взаимосвязанных проектов, направленных, в частности, на разработку и развитие крупных автоматизированных систем и тематических направлений.

Для обеспечения полноты в число объектов управления должны быть включены автоматизированные системы. Учитывая масштаб информатизации в крупной корпорации, управление должно осуществляться на более высоком уровне, чем управление жизненным циклом отдельных автоматизированных систем. В данном случае речь должна идти о портфелях систем.

В системе Clarity предусмотрены гибкие возможности по управлению портфелями приложений, продуктов, активов, сервисов. В этом отношении продукты MS PPMS и HP PPMC уступают Clarity. В системе MS PPMS есть достаточно развитые средства по управлению портфелями приложений, однако отсутствует управление активами, сервисами, продуктами и регулярными работами. В HP PPMC предусмотрено управление активами. Причем актив по умолчанию формируется из завершенного проекта. Такая парадигма применима для менее крупных организаций. Полное управление активами в линейке HP возможно с использованием HP Asset manager и UCMDB.

Учет бизнес-процессов и управление требованиями Необходимым условием обеспечения управления автоматизи-рованными системами является наличие управления требованиями к ним в контексте показателей назначения и характеристик автоматизируемых бизнес-процессов.

Среди рассматриваемых трех систем портфельного управления только MS PPMS предоставляет прямые возможности учета бизнес-процессов и их бизнес-функций. На этой основе в MS PPMS осуществляется учет степени влияния автоматизированной системы на бизнес-функции. Это может служить определенным аналогом управления требованиями к автоматизированным системам. Возможности доработки этой функциональности до полного управления требованиями ограничены.

В системе HP PPMC подобная функциональность не предусмотрена.

В системе СА Clarity прямой реализации данных функций нет. Однако система СА Clarity предусматривает возможность создания произвольных типов объектов с произвольным набором атрибутов в каждом типе объектов. В качестве атрибутов могут присутствовать произвольные константы, вычислимые значения, параметры выбора SQL-запросов, связи с другими объектами. При создании объектов поддерживается определенные возможности объектно ориентированного подхода, связанного с наследованием свойств объектов (при этом есть ограничения на глубину наследования) и областями видимости и доступа. Вновь созданные типы объектов могут быть артефактами программируемых процессов управления информатизацией.

По сути, данные возможности позволяют доработать систему до необходимого уровня управления требованиями, позволяющего анализировать дублирование функциональности и полноту автоматизации систем.

Управление документами

Управление документами в CA Clarity осуществляется в двух репозиториях («хранилищах»): Базе знаний и Документ-менеджменте. В первом из них хранятся общие методические, нормативные и иные документы общего пользования. Во втором находятся документы, связанные с объектами портфельного управления. В системе обеспечивается глобальная индексация документов по их содержанию, распределение прав доступа, режим совместной работы над документом, управление версиями документов.

В целом набор функций работы над документами является достаточно полным. При этом можно обеспечить управление документами общего назначения и документами, структурированными по автоматизированным системам, проектам, программам и портфелям.

Система MS PPMS также представляет развитые функции по управлению документами, однако делает это в отдельном инструментальном средстве MS Share Point. Возможности HP PPMC в области управления документов менее гибкие.

Организация процессов

Система СA Clarity позволяет гибко настраивать произвольные процессы в графическом виде. При этом поддерживаются: управление по событиям, вложенность процессов, прерывание процессов через эскалацию проблем, которая может быть привязана к каждому шагу процессов. Артефактами процессов в CA Clarity могут быть как объекты системы, так и документы. Таким образом, в CA Clarity возможна реализация системы документооборота департамента.

Визуально система настройки процессов в HP PPMC является более наглядной, однако, учитывая более развитую объектную модель в CA Clarity, следует считать модель процессов в CA Clarity более функциональной. В сравнении с этими двумя системами настройка и использование процессов в MS PPMS являются более ограниченными.

Финансовое управление

Функциональность, связанная с финансовым управлением в системе CA Clarity, включает не только бюджетирование и управление затратами, но также управление транзакциями, биллингом, счетами и взаиморасчетами. Финансовая подсистема позволяет обеспечивать настройку в широких пределах и привязывается к географической и административной структуре организации.

Блок финансового управления в системах HP PPMC и MS PPMS также представлен на высоком уровне, тем не менее возможности системы CA Clarity в этом направлении являются более гибкими.

Разработка показателей и поддержка принятия решений

Для успешного управления портфелями проектов необходимо иметь развитую систему расчета и оценки показателей KPI для поддержки принятия решений. При этом должна предусматриваться возможность на ранних стадиях реализации обеспечить работу с экспертными оценками и возможность ручного ранжирования для оптимизации состава портфелей и - в дальнейшем - необходимые средства для построения полной системы KPI, которая оценивала бы рейтинг проектов по изменениям показателей назначения модифицируемых программных систем и автоматизируемых бизнес-процессов.

В CA Clarity не включены предопределенные правила расчета KPI портфелей проектов. Однако система позволяет вводить любые атрибуты, характеристики и формулы расчета. При этом механизм программирования выражений в системе нагляден и прост. Используя его, можно обеспечить построение произвольной системы показателей от простой, экспертной системы, основанной на весовых оценках, до полной объективной системы, основанной на измеряемых характеристиках объектов управления.

MS PPMS также располагает очень гибкой и разносторонней системой для построения KPI. При этом в нее включены сервисные функции, которые облегчают конструирование дерева показателей. В системе HP PPMC возможности построения KPI ограничены, в первую очередь потому, что там не предусмотрено построение произвольной иерархии портфелей проектов. По умолчанию рейтинг проекта в HP PPMC оценивается как разница между ценностью проекта и риском. То есть в целом в системе может быть построена либо экспертная система оценок, либо система, основанная на точной информации о финансовых преимуществах проекта (ROI, NPV).

Управление сервисами В систему CA Clarity включен блок управления сервисами, которые рассматриваются в ней как инвестиционные объекты. В частности, в системе могут производиться каталогизация сервисов, согласование, финансовое управление сервисами и т. п. Причем все эти функции будут выполняться во взаимодействии с информацией об автоматизированных системах, проектах и других работах.

В линейке HP есть мощные инструменты управления сервисами, которые в целом реализуют автоматизацию процессов ITSM, при этом обеспечивается связь с HP PPMC. Таким образом, требуется установка и интеграция нескольких систем.

В системе MS PPMC подобная функциональность отсутствует.

Органайзер

Система СА Clarity позволяет обеспечить гибкую настройку рабочих мест в зависимости от требуемой информации и выполняемых функций. Для настройки используются портлеты (компоненты интерфейса), виртуальные данные (например, диаграммы и графики), схемы интерфейса. В целом в системе можно настроить различные удобные рабочие места для оперативной работы с вопросами, проектами, отчетами, проблемами и т. п. При этом тип рабочих мест может точно соответствовать выполняемым функциям специалистов. Не только руководителей, которые должны получать консолидированную отчетную информацию в реальном времени, но и сотрудников, обеспечивающих выполнение конкретных работ по управлению информатизацией.

Система HP PPMC обладает сравнимыми возможностями по настройке рабочих мест и панелей управления (dashboard) с помощью портлетов и других элементов интерфейса. Система MS PPMS также обеспечивает настойку интерфейса, однако возможности ее в этом отношении более ограничены, кроме того, по стилю данный интерфейс можно признать устаревшим.

Итоговые выводы

С функциональной точки зрения система CA Clarity в большей степени подходит для управления процессами информатизации крупной корпорации в сравнении с системами HP PPMC и MS PPMS.

Необходимо отметить, что система CA Clarity позволяет обеспечить комплексную автоматизацию процессов управления информатизацией без применения каких-либо иных программных продуктов. Система, построенная на базе CA Clarity, при развитии проекта может стать главной управляющей системой.

Нужно добавить, что в последнем отчете Gartner Group система CA Clarity также признана безусловным лидером среди подобных систем, при этом обгоняя HP PPMC и MS PPMS.

Дополнительно следует отметить следующую особенность системы CA Clarity. Безусловно, она является более гибким инструментом по сравнению с аналогами. Однако это достигается тем, что система требует существенно большего объема настроек. Фактически можно сказать, что это не столько система, готовая к использованию, сколько платформа для реализации системы портфельного управления. Успешность ее применения во многом зависит от тщательности проработки конфигурационной информации и возможностей по адаптации и изменениям в процессе ее эксплуатации.

Например, в проектном офисе Сбербанка для отчетности в системе HP PPM Center используется программный продукт SAP Crystal Reports.

Под Программой информатизации здесь понимается высокоуровневый портфель проектов, объединяющий все проекты, связанные с информатизацией корпорации