Организация исполнения управленческих решений в органах внутренних дел основывается на практическом использовании соответствующих принципов и методов социального управления. При этом содержание организационной работы определяется уровнем управления, на котором осуществляется данная деятельность. Министерство внутренних дел России является уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государственных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах полномочий, предоставленных законодательством. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транспортные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

Министерство внутренних дел России является неизменным субъектом организаторской работы, который выполняет следующие задачи:

· создает упорядоченность функционирования системы органов и отношений между ними, тем самым обеспечивает успешное выполнение решений;

· поддерживает и совершенствует систему управления путем обеспечения административно-правовых, идеологических, психолого-педагогических и оперативно-технических направлений деятельности;

· осуществляет наблюдение и проверку соответствия функционирования органов внутренних дел принятым нормативно-правовым актом;

· принимает меры, необходимые для устранения отклонений в их деятельности;

· создает необходимые условия и предпосылки для успешной реализации управленческих решений через кадровое, материально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение;

· организовывает нормативно-правовое, учебно-воспитательное, научно-исследовательское и инженерно-техническое обслуживание деятельности органов внутренних дел.

Субъектами организационной работы по исполнению решений вышестоящих органов на уровне органов внутренних дел выступают: начальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.).

Критерием оценки организации исполнения решений является общая эффективность функционирования органа внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов оперативно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъявляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъекту управления концентрировать внимание подчиненных на главном участке работы.

Теория управления выделяет основные средства (методы) организации исполнения управленческих решений , применяемые субъектами управления:

· определение критерия оценки успешного исполнения управленческого решения;

· уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер);

· всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, направленной на исполнение решения;

· определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для принятия исчерпывающих организационных мер;

· обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения.

Применение этих средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной работы. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференцируются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений.

Организационная деятельность представляет собой единый процесс управления, однако при организации исполнения управленческого решения она приобретает собственное содержание, которое в качестве процесса может быть представлено в виде алгоритма – последовательно осуществляемых этапов деятельности соответствующих субъектов.

Основными этапами организации исполнения управленческих решений , содержание которых в целом совпадает не только с практикой, но и с рекомендациями Министерства внутренних дел России для органов внутренних дел, являются:

1. Доведение решения до сведения исполнителей . Данный этап имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленческого решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способами:

1. Рассылка актов управления курьерской почтой – является основным способом для получения документа секретариатами органов внутренних дел. Курьерская связь организуется в строгом соответствии с установленными правилами. Поступивший акт управления после регистрации докладывается начальнику органа внутренних дел и по его резолюции (письменному указанию) передается лицам, ответственным за организацию исполнения решения.

2. Рассылка текстов документов по каналам телефонной связи стала шире применяться (наряду с фототелеграфной) после внедрения факсимильных аппаратов и применения систем модемной связи. Данные технические средства не предназначены для передачи документов с грифом ограничения доступа. Факсограмма также подлежит учету (регистрации), и по мере наложения соответствующей резолюции начальника передается секретариатом лицу, ответственному за организацию исполнения данного документа.

3. Рассылка текстов документов по каналам электронной кабельной связи стала применяться с распространением более мощных персональных ЭВМ и с целью создания электронных баз управленческой информации. Электронный документ циркулирует в электронной сети, и программный продукт, обслуживающий эту сеть, создает так называемую электронную почту с системой допуска к «почтовым ящикам» пользователей. Электронный документ может обладать юридической силой, если орган внутренних дел имеет лицензию на право удостоверять идентичность электронной цифровой подписи и при наличии соответствующих программно-технических средств.

В случае, когда в резолюции начальника органа внутренних дел указаны два и более лиц, ответственных за организацию исполнения решения, приобретает значение порядок и способ их ознакомления с документом. Последовательный способ ознакомления применяется, когда действия последующих исполнителей не возможны без организационных мер предшествующего исполнителя – это чрезмерно удлиняет время, необходимое на исполнение решения в целом. Параллельный способ ознакомления наиболее продуктивен и имеет несколько вариантов: копирование оригинала документа для каждого исполнителя; создание соответствующих выписок для каждого из них; проведение инструктивного совещания с исполнителями с одновременным обсуждением вопросов, связанных с организацией исполнения управленческого решения.

2. Уяснение задач и детализация порядка их исполнения . При ознакомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возникают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, например по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для решений комплексного характера (например, при взаимодействии с иными органами) необходимо проведение общего инструктивного совещания представителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рассматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совещаний – достичь единого понимания порядка исполнения решения.

Посредством разъяснения и уточнения отдельных положений управленческого решения должен преодолеваться смысловой барьер. Поэтому на данном этапе следует учитывать степень восприятия вновь получаемой информации каждым исполнителем, поскольку одну и ту же информацию разные люди могут воспринимать по-разному. Если не учесть данный фактор могут исказиться либо основные цели деятельности, либо отдельные организационные вопросы.

Данный этап, как правило, реализуется в ходе проведения инструктивного совещания с лицами, ответственными за организацию работы. В результате уяснения отдельных организационных вопросов у исполнителей возникает достаточно полное представление о роли и месте своего участка (направления) в общей организационной деятельности. Одновременно формируется план действий, который детализирует их деятельность. В ряде случаев детализация решения может способствовать принятию дополнительного управленческого решения на уровне исполнительной структуры. Объем детализированных мероприятий может быть много шире первоначального предписания субъекта управления.

3. Подбор исполнителей, их обучение и инструктаж .При организацииисполнения управленческих решений данный этап является необходимым, поскольку отдельные положения решения указывают лишь на структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей, но не указывают конкретных служащих. Руководитель каждого структурного подразделения должен ставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учетом их деловых, организаторских, моральных и психологических качеств.

Главная задача руководителя на данном этапе – это выбор тех исполнителей, которые способны наиболее полно и качественно выполнить поставленные задачи. Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки.

Служебная подготовка – это система плановых занятий, в ходе которых каждый сотрудник органа внутренних дел совершенствует теорию и практику, изучает приемы взаимодействия, тактику деятельности в сложных условиях и другие вопросы. Обучение сотрудников в системе служебной подготовки регламентировано нормативными актами МВД России и включает три основные формы: теоретическую подготовку; огневую и физическую подготовку; отработку практических вводных.

Руководителем структурного звена или его заместителем при постановке очередных задач оперативно-служебной деятельности, как правило, проводится инструктаж исполнителей. Содержание инструктажа зависит от новизны задания. Инструктаж имеет своей целью, прежде всего, обеспечить уяснения задания исполнителями. Он включает в себя: постановку цели задания, предоставление дополнительной информации, уточнение вопросов взаимодействия исполнителей, меры личной безопасности и т.д.

4. Обеспечение деятельности исполнителей .Данный этап заключается в создании условий, при которых поставленные в управленческом решении цели и задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие.

1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности. Как свидетельствует опыт, проблемой организации деятельности исполнителей является недостаток методического обеспечения. В связи с этим очень важно своевременно разрабатывать рекомендации методического характера по вопросам практического выполнения отдельных предписаний.

2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важной предпосылкой исполнительской деятельности. Практика свидетельствует, что в случае, когда управленческое решение не содержит необходимых предписаний по этим видам обеспечения либо когда предписания не проработаны в соответствии со сложностью поставленных задач, организационные усилия и работа исполнителей будут малоэффективны. К сожалению, в настоящее время уровень материально-технической обеспеченности органов внутренних дел не в полной мере отвечает решаемым ими сложным задачам. В целом эта проблема известна, поэтому управленческие решения должны ее учитывать.

3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности. Оно включает в себя создание в коллективах должного морально-психологического климата и воспитание необходимых качеств у каждого сотрудника, позволяющих с честью выполнять служебные обязанности.

4. Обеспечение временем подразумевает заблаговременный расчет времени, которое необходимо на все этапы организации работы по подготовке к выполнению управленческого решения. При этом не допустимо заведомо ограничивать срок выполнения всех поставленных задач,а также предоставлять время с избытком. Вопрос о соответствии установленных сроков исполнения и задач, которые предписывается решить, касается в большей мере к методологии разработки управленческих решений в органах внутренних дел.

5. Информационное обеспечение относится к числу обязательных условий выполнения управленческого решения, поскольку исполнительская деятельность опирается не только на профессиональные знания, умения и навыки, но и на изучение реально складывающейся обстановки. В зависимости от ее сложности используются те или иные методы и формы оперативно-служебной деятельности, а также предъявляются определенные требования и к уровню профессиональной подготовки сотрудников. Таким образом, формы и методы работы и требования к исполнителям основываются на данных, характеризующих обстоятельства, непосредственно влияющие на деятельность органов внутренних дел.

5. Регулирование процесса исполнения управленческого решения .Данный этап является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятельность. В связи с этим, регулирование как разновидность управленческой деятельности относят к числу самостоятельных функций управления. Одновременно регулирование всегда связывают с процессом исполнения решения, неотъемлемой частью которого оно собственно и является. В ходе этого процесса достигается желаемое состояние объекта управления. Данное положение в определенном смысле является идеальной теоретической моделью. Однако факторы объективной реальности (внешние и внутренние) всегда вносят коррективы, что приводит к расхождению между идеальной моделью и объективными реалиями. Таким образом, регулирование процесса исполнения управленческого решения служит сокращению данного расхождения. Форма регулирующей деятельности может быть правовой (дополнительные акты управления) и неправовой (применение иных организационных мер).

Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются:

1. Текущий контроль процесса исполнения решения, который осуществляется уполномоченными подразделениями (штабом) либо сотрудниками. Основная задача текущего контроля – регулярный сбор информации о ходе исполнения решения и наблюдение за отклонением тех показателей, которые служат критерием оценки эффективности исполнения.

2. Координация процесса исполнения решения, возлагаемая либо на специальный орган (временный штаб), либо на должностное лицо, ответственное за координацию. Сущность этой деятельность – обеспечение постоянного взаимодействия исполнителей при разрешении вопросов, препятствующих выполнению отдельных задач в процессе исполнения управленческого решения.

3. Корректирование процесса исполнения решения, которое соответствует внесению изменений в процесс исполнения управленческого решения. Корректирование не затрагивает основных целей и задач, стоящих перед подчиненными структурами. Оно вызвано объективными обстоятельствами, которые выявляются в ходе контроля и координации, и может затрагивать изменение сроков исполнения, замену исполнителей, выбор иных методов, подключение дополнительных ресурсов и т.д. Корректирование может осуществляться на уровне исполнительной структуры либо субъектом, утвердившим решение. В компетенции руководителя, ответственного за исполнение, как правило, находится изменение расстановки сил и средств, не затрагивающее предписаний самого решения и не подлежащее согласованию. Изменения сроков и средств обеспечения, ответственных за организацию работы, а также изменения иных существенных вопросов являются исключительной компетенцией субъекта управления, принявшего данное решение, и могут вноситься только по согласованию с ним.

6. Подведение итогов исполнения решения . Это заключительный этап всего процесса организации исполнения управленческого решения. Форма подведения итогов во многом зависит от целей, которые ставились в решении, а также от уровня, на котором оно исполнялось. Например, приказы начальника органа внутренних дел по личному составу подлежат ознакомлению с их содержанием либо самих сотрудников, в отношении которых данный приказ распространяется, либо среди сотрудников одного структурного подразделения, либо среди всего личного состава. Подведение итогов осуществляется:

· на общем совещании оперативно-начальствующего состава;

· на совещании руководителей тех структур, которые являлись ответственными за организацию исполнения;

· посредством доведения до сведения исполнителей всех уровней резолюции вышестоящего субъекта управления с оценкой исполнительской деятельности;

Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы и оценить при этом вклад в общую деятельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее существенные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе исполнения управленческого решения.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической

проверка должна быть комплексной

проверка должна быть действенной

проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации - процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом - наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал - это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал(руководители и специалисты)

руководители организации и их заместители:

руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

специалисты, выполняющие экономические функции;

специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками , которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

способности - уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

мотивации - круг профессиональных и личных интересов;

свойства - личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию

перемещение на новую должность

при выявлении недочетов в работе

при смене технологии, оборудования

при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения

срочность обучения

финансовые возможности предприятия

наличие инструкторов, учебных материалов

характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические

общие математические и естественно-научные

обще профессиональные

специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

по учебной дисциплине "Управленческие решения"

Тема: "Организация выполнения управленческих решений"

Москва - 2011

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления, планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Цель реферата изучить организацию выполнения управленческих решений, для этого поставлены следующие задачи: проанализировать принцип принятия управленческих решений и методы организации их выполнения.

Глава 1. Управленческие решения

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

составление организационного плана;

доведение решения до исполнителей;

контроль за ходом выполнения решения;

внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Выводы по главе 1: Решение это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

Глава 2. Организация выполнения управленческих решений

2.1 Организация выполнения принятого решения

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, "подводные камни", которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

ѕ Наблюдение за работой опытного человека;

ѕ Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

ѕ Обсуждение видеозаписи с повторной с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

ѕ Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Рис.1. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчинённых

Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя). Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться. Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить. Каждое отдельное задание руководитель как бы "проигрывает" сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1. Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.).

3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5. Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

2.2 Контроль исполнения управленческих решений

управление мотивация решение планирование

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Выводы по главе 2: Управленческое решение - социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки информации, принятого в установленном порядке, имеющего директивное значение, общеобязательный характер, содержащего постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующего практическую деятельность субъектов и объектов управления.

Организация выполнения решений специфическая деятельность, завершающая управленческий цикл по каждой конкретной задаче. Реализации управленческих решений это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов.

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации управленческих решений включают в себя деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как "брак" в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2007.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2006.

3. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007.

5. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2008.

6. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2006.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2008.

8. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во "Экзамен", 2007.

9. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство "Лань", 2008.

10. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом "Дашков и Ко", 2007.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа , добавлен 19.04.2004


Матрица взаимодействия людей на начальной стадии процесса принятия решений. Анализ реализации и выполнения управленческих решений в ЗАО СТФ "Медтехника". Проблемы, с которыми предприятие сталкивается при контроле выполнения стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 19.04.2016


Значение управленческого решения. Принципы оценки эффективности разработки решения. Устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. Современные методы эффективности экспертных решений. Организация выполнения принятых управленческих решений.

контрольная работа , добавлен 18.01.2012


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Классификация, параметры и факторы качества управленческих решений. Особенности их организации и контроля выполнения. Аппарат управления организацией как основной субъект процесса их принятия. Условия неопределённости и риска при разработке решений.

курс лекций , добавлен 06.12.2011


Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля за их реализацией. Организационно-экономическая характеристика и анализ основных конкурентных преимуществ предприятия. Разработка стратегии по дальнейшему продвижению его на рынок.

курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Роль управленческих решений в деятельности предприятия. Организация и контроль выполнения решений. Практическое использование теоретических основ в анализе управленческой деятельности ООО "Диал-Авто". Эффективность использования работников предприятия.

курсовая работа , добавлен 23.01.2015


Рассмотрение понятия и объективных условий повышения качества принятия управленческих решений на предприятии, их экономического, организационного, социального, правового и технологического аспектов. Изучение проблем в принятии организационных решений.

контрольная работа , добавлен 16.10.2014


Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002


Природа, понятие, виды решений, неформальные, коллективные и количественные методы их принятия. Этапы процесса принятия решения, их разработка, организация и контроль выполнения. Практическое значение классификации и требования к управленческим решениям.

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено. Решение - не самоцель, это важная, но все-таки лишь начальная, подготовительная часть процесса управления. Наивно полагать, что стоит принять хорошее решение, как оно само по себе воплотится в жизнь, запланированные изменения совершатся автоматически, так сказать, «естественным» образом.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Не случайно 46,4% россиян и 33,6 % служащих говорят о коррумпированности системы реализации принятых решений, 53,1% - о правовом нигилизме и бюрократизме, 25,6% - низкой исполнительской дисциплине и безответственном отношении к служебным обязанностям. Много нужных и добротно проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования. Значит, требуются новые научные разработки и проведение соответствующих экспериментов, принятие новых правовых актов и внесение поправок в действующие. С этого, по сути дела, и начинается серьезная организаторская работа по мобилизации усилий исполнителей, обеспечению их творческого, ответственного отношения к делу.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это кропотливая работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Затем проводится их инструктаж, если надо, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Таких ресурсов множество - природные, материально-финансовые, производственные, научно-технические, технологические, информационные, идеологические. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать разбазаривания ресурсов и воровства, во втором - отсутствия качества. Многие десятилетия мы строили дороги, вложили в них массу государственных ресурсов, а в конечном итоге дорог не имеем. Аналогичное положение сложилось с жильем, коммунальным хозяйством, колхозно-совхозным сельхозпроизводством, товарами народного потребления. Экономная экономика привела к тому, что в рынок мы вошли практически с неконкурентным производством, отсталыми технологиями, массой никому не нужных некачественных товаров на складах. Не случайно, сегодня на прилавках магазинов с трудом найдешь вещь с товарным знаком советского периода.

Экономика должна быть экономной, но не в ущерб общественному прогрессу и качеству жизни. Страна, которая по удельному весу природных, материально-технических и интеллектуальных ресурсов на душу населения принадлежит к числу наиболее богатых, не должна быть отсталой по качеству жизни населения. Расточительство, с одной стороны, и бюрократическая жесткость плановой системы, с другой, сделали свое дело. Ресурсы у нас есть, их использовать надо разумно, рационально и социально целесообразно. Далее жить в плохо измеряемом растратно-экономном режиме нельзя.

3. После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступают самый сложный организационный этап: соединение людей и ресурсов. В процессе таких действий обычно решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Мы должны научиться управлять так, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

А значит, предусматривать и своевременно вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества. Между тем в нашей управленческой практике к стимулам всегда было и сегодня сохраняется особое отношение. В лучшем случае используются моральные стимулы. Чаще же полагаемся на «сильную руку», принуждение и страх перед санкциями, забывая, что материальные и моральные стимулы (как и санкции) являются важнейшим элементом упорядочения и активизации деятельности человека.

4. Далее в исполнении управленческих решений на первый план выходит практическое осуществление намеченного, т.е. реальное претворение в жизнь утвержденных планов и программ, полученных заданий и поручения. Этот кропотливый повседневный труд и является самой важной составляющей в процессе реализации управленческих решений. Здесь не должно быть авралов, нервозности, лозунговости, митинговщины, мало эффективных мобилизационных мероприятий. Главное - предметность, ритмичность, согласованность, взаимодействие и разумная напряженность трудового процесса. А для руководителей - настойчивость, умение заставить себя и других делать то, что предусмотрено решением, причем делать творчески, ответственно и качественно.

Таким образом, на стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Если есть необходимость, вводятся необходимые изменения в «набор» функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Вне контроля и объективных оценок проделанного невозможна сколько-нибудь целенаправленная созидательная человеческая деятельность. Управление вне контроля превращается в пустые призывы и формальные обязательства. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Важно только знать, что и как контролировать. Мониторинговое наблюдение позволяет а) отследить соответствие происходящего первоначальным замыслам и планам; б) своевременно выявить возникающие проблемы, непредвиденные обстоятельства и негативные тенденции; в) оценить действенность используемых ресурсов, применяемых форм и методов управляющего воздействия; г) оперативно отреагировать на происходящее и внести в процесс управления нужные поправки и коррективы; д) предупредить всевозможные отклонения и срывы. И самое главное - обеспечить прямую (от управляющей системы к управляемой) и обратную (от управляемой системы к управляющей) связь, что в конечном итоге и обеспечивает нужное качество управления.

В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. Последний ведется органами государственной власти и местного самоуправления. Существует также специализированный контроль, который возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы - счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К подобным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах: отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - опенка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого (нередко, выгодного или удобного) результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу. Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ. Многих политиков и высшее чиновничество, похоже, мало волнуют результаты их «исторических» решений. Они озабочены только одним: критикой политических оппонентов и предшественников, а также провозглашением того, что надо делать.

Причина подобной, в принципе мало оправданной практики заключается, видимо, в непонимании практической значимости оценочно-учетной стадии организации исполнения управленческих решений, недооценки того, что контролем завершается один цикл управления и начинается новый. Отсюда естественный вывод: насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты. Полученные результаты - это всегда проецирование будущего.

Поэтому, если хочешь эффективно управлять, а не имитировать ее, надо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Надо доподлинно знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств. Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

По данной теме предлагается провести семинар и практическое занятие.

Разработка, принятие и реализация государственных управленческих решений

1. Управленческие решения и их виды.

2. Государственное управленческое решение: понятие, свойства, отличительные черты.

Практическое занятие следует посвятить разработке государственного управленческого решения и его научной экспертизе.

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации. - М., 1993.

2. Федеральный конституционный закон «О Правительстве Российской Федерации» от 31 декабря 1997 г. № 3-ФКЗ.

3. Федеральный Закон «О принципах и порядке разграничения предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации» от 24 июня 1999 года № 119-ФЗ.

4. Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ.

5. Федеральный закон «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21 июля 2005 г. № 94-ФЗ.

6. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ.

7. Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» от 8 августа 2001 г. № 134-ФЗ.

8. Указ Президента Российской Федерации «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах» от 23 июля 2003 г. № 824.

9. Указ Президента РФ «О полномочном представителе Президента Российской Федерации в Федеральном округе» 13 мая 2000 г. № 849.

10. Указ Президента Российской Федерации «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» от 9 марта 2004 г. № 314.

11. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации» от 13 августа 1997 г. № 1009.

12. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте взаимодействия федеральных органов исполнительной власти» от 19 января 2005 г. № 30.

13. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте внутренней организации федеральных органов исполнительной власти» от 28 июля 2005 г. № 452.

14. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах» от 25 октября 2005 г. № 1789-р.

15. Приказ Федеральной архивной службы Российской Федерации «О типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти» от 27 ноября 2000 г. № 68.

Литература:

1. Абрамова Н. Т. Целостность и управление. - М., 1974. Административное право: Учебник / Под ред. Г.В. Атаманчука- М.,

2006. - С. 68-78.

2. Административное право: Учебник / Под ред. Л.Л. Попова. - М., 2002. - С. 245-273.

3. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. (Размышления об управленческой деятельности). - М., 2002. - С. 171-298.

4. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М., 2004. - 206 с.

5. Васильев А.В. Теория права и государства: Учебник. - М., 2005.- С. 88-105.

6. Винер Н. Кибернетика и общество. -М.: Наука, 1958.

Т.Галлиган Д., Полянский В.В., Старилов Ю.Н. Административное право: история развития и основные современные концепции: Монография. - М., 2002. - С. 91-142.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М., 1972. - С. 5-32.

У.Глазунова Н.И. Государственное (административное) управление:

Учебник. - М., 2006. - С. 397-435. 10. Государственное и муниципальное управление: основы теории и организации: Учебник. - Том I / Под ред. В.А. Козбаненко. - М., 2002. - С. 256-306. М.Дегтярев А.А. Принятие политических решений: Учебное пособие.- М., 2004. -414 с.

12. Документационное обеспечение государственной службы: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.И. Горбачева и Н.Н. Шуваловой. - М„ 2006. - С. 47-73.

13. Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). - М., 1998.

14. Енгибарян Р.В., Краснов Ю.К. Теория государства и права: Учебное пособие. - 2-е изд. - М., 2007. - С. 407-433.

ХЬ.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М., 2003. - С. 42-84.

16. Эффективный менеджер. Книга 3. Принятие решений. - М., 1996.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М., 1997.

18.Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ. - М., 1992.-Т. 1-5.

19. Юкаева B.C. Управленческое решение: Учебное пособие. - М., 1999.

Организация исполнения управленческих решений разной сложности и назначения является наиболее сложным видом управленческой деятельности. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. При этом они организуют исполнение как собственных решений, так и решений вышестоящих субъектов управления. Такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Но вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, в принципе, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Организация исполнения любого управленческого решения как функция управления включает в себя следующие стадии:

1) доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) или уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления);

2) подбор и расстановка исполнителей;

3) обеспечение деятельности исполнителей;

4) контроль за исполнением, коррегирование и регулирование;

5) подведение итогов исполнения решения.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

Итак, доведение решений до исполнителей .

Именно с этого элемента начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Поэтому его качественное осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технических возможностей, места расположения исполнителей и т.д.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными способами:

Непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.;

Направлением им письменных решений;

Передачей их по средствам связи и т.п.

При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта управления, принявшего решение, и больше число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение до них решения, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Уяснение и детализация решения . Данный этап является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Его необходимость обуславливается тем, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно.

В этой связи, организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен сам, в первую очередь, принять меры к его уяснению. Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. При этом необходимо иметь в виду, что чем выше уровень субъекта принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а, зачастую, сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен приложить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную долю составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Для уяснения таких, как и многих других, решений, применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, историческое, по объему и др.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. Детализация проводится путем выделения составных частей общего (первоначального, глобального решения), расчленения его основной цели на ряд частных целей и задач.

Детализация позволяет: а) спланировать последующую деятельность по реализации решения; б) сформулировать конкретные задачи исполнителям; в) выявить вопросы, не нашедшие отражения в формулировке общего решения; г) обнаружить потребность во взаимодействии исполнителей и определить его формы; д) устранить дублирование в процессе исполнения решения; е) обеспечить контроль за деятельностью исполнителей и учет результатов их работы.

Как правило, в обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с незаконным оборотом наркотиков); б) сложные и комплексные решения (например, план обеспечения общественного порядка и безопасности при проведении массового мероприятия).

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудни­ков и отдельные лица. При этом, главным образом, определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако, на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными де­ловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать та­ких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в высшей степени творческой. Вместе с тем, при ее реше­нии необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

1. Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя . Это правило обусловлено тем, что со­держание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюде­ние этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможно­стям и т.п.), что совершенно недопустимо.

2. Степень сложности задания должна достигать верх­ней границы возможностей исполнителя . Необходимость соблю­дения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих примене­ния имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, являет­ся нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерацио­нальному расходованию ресурсов, и, во-вторых, в результате по­стоянного выполнения простых поручений исполнитель может утра­тить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполне­ния.

Вместе с тем, в целях повышения уровня квалификации под­чиненных субъект управления в определенных случаях может пору­чать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материаль­ного и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает до­статочным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения не справившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручает малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленных срок и с надлежащим ка­чеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем из­бавит его от многих затруднений.

3. При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данно­го требования, с учетом изложенного ранее, позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако, это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен воз­можным недопониманием исполнителями каких либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей . Значение его состоит в том, что хорошо организованный и прове­денный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструк­тируемых, сложности и новизны решения и некоторых других об­стоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий пред­полагает сосредоточение основного внимания исполнителей на из­менениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию ра­боты горрайлинорганов внутренних дел, содержится перечень во­просов, подлежащих, по возможности, максимальному освеще­нию при инструктаже исполнителей: содержание общего управ­ленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его струк­турных подразделений: задачи и мероприятия, подлежащие выпол­нению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения об­становки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по не­му; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспече­ние действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, ин­дивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить ин­структаж должен, как правило, их непосредственный начальник, ко­торый лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также вы­яснить мнение исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей . Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при при­влечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения по­ставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполни­телей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

Обеспечение деятельности исполнителей . На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятель­ность исполнителей, то есть создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные за­дания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансо­вого и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчинен­ных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, то есть способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п. Конечной целью данного вида обес­печения является формирование у исполнителей состояния готов­ности к полной самоотдаче (в необходимых случаях - вплоть до са­мопожертвования) для выполнения порученного задания. Это до­стигается применением различных методов психологического воз­действия на сотрудников, в том числе использованием личного при­мера и авторитета руководителя, оказанием доверия и т.п.

Правовое обеспечение заключается в наделении испол­нителей соответствующими правами и полномочиями, необходи­мыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномо­чий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее ис­полнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его компетенции (например, инспектору лицензионно-разрешительной системы осуществлять следственные действия).

Правильное решение вопросов правового обеспечения тре­бует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регули­рующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем, в необходимых случаях компе­тенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномо­чий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предостав­ление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назнача­ется старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных чле­нов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения зада­ния. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласо­вать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых являются:

1. Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, постановленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям.

Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному результату либо вообще делает исполнение нереальным.

2. Организация системы информации, которая, с одной стороны, способна обеспечить субъекта управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности.

3. Организация взаимодействия между исполнителями, координация их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей по совместному решению поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешние (когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, а во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения является координация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль за исполнением решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствует контроль за исполнением решения, в результате осуществления которого субъект управления получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменении условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двум основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно бу­дет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупно­го массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препят­ствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения от­дельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная ре­акция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений мо­гут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъ­екта и иного вида реагирования - регулирования системы управ­ления , сущность которого заключается в приведении системы в со­ответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осу­ществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само реше­ние остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязано.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъ­ектом управления осуществляется не только коррегирование и ре­гулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Так, воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной зна­чимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает воз­можность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальней­шего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение со­вещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в орга­нах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за по­лугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений об­суждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффек­тивным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки прояви­лись в организации исполнения решения и каковы пути их устране­ния в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управ­ленческий цикл возобновляется.

3. Сущность и виды контроля в органах внутренних дел. Требования, предъявляемые к нему.

"Контроль – аналитическая функция, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивая величины контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера".

Хотелось бы отметить, что функция контроля занимает особое место среди функций управления и имеет су­щественное значение, оказывая большое влияние на совершенствование работы по выполнению всех других функций. В основе организации контроля лежат отношения подчинения и субординации, то есть он характеризуется осуществлением провероч­ной деятельности в отношении организационно подчиненных объектов, подвластных субъекту управления. Властность контроля обеспечивает его реальность и действенность.

Сущность контроля состоит в наблюдении за соответствием деятельности управляемых органов, подразделений и должностных лиц заданным предписаниям, которые они получают от управляющих звеньев. Однако это не означает, что контроль осу­ществляется только ради наблюдения. Итоговая целенаправленность контроля заключается в том, что в ходе его осуществления выявля­ются общие и специфические недостатки и достоинства в деятельнос­ти контролируемых, их причины, допущенные отклонения от требова­ний управленческих решений, определяются пути преодоления пре­пятствий для эффективного функционирования всей системы.

Таким образом, контроль включает в себя выявление и анализ фактического состояния дел, их сопоставление с намеченными целя­ми, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устране­нию вскрытых недостатков и их причин. Именно это специфическое назначение контроля свидетельствует о его самостоятельности, мно­гогранности и позволяет отделить от других видов деятельности не только в научном, но и в организационном плане как при определе­нии компетенции органов управления, так и при создании специаль­ных контрольных аппаратов.

Одновременно контролем выявляется качество и эффективность управленческих воздействий. Он вооружает субъекта управления но­выми знаниями, дающими возможность выработать новую, болев совер­шенную стратегию и конкретную команду управления, скорректировать действующее управленческое решение. Именно в этом в наибольшей степени проявляется его объективная необходимость и особая ­направленность на совершенствование, повышение эффективности функционирования любой социальной системы и, в частности, ОВД.

Основными задачами контроля в органах внутренних дел являются:

Обеспечение неуклонного выполнения законов и подза­конных актов, регламентирующих деятельность органов внутренних дел;

Обеспечение своевременного и качественного выполнения принимаемых в органах внутренних дел решений;

Повышение об­щего уровня организаторской и оперативно-служебной деятель­ности;

Своевременное предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе;

Выявление и внедрение положительного опы­та;

Повышение дисциплины и ответственности сотрудников;

Содей­ствие правильной оценке и использованию (перемещению) кадров.

Характеризуя сущность контроля как функции управления, необходимо выделить его основные элементы , которыми явля­ются:

Субъекты контрольной деятельности;

Объекты контрольной деятельности;

Предметы контроля;

Связи между перечисленными элементами, находящие свое выра­жение в формах, методах и средствах осуществления контроля.

Определять субъектов контрольной деятельности значит ответить на вопрос: кто кем должен руководить, кто кого должен контролиро­вать . В каждом конкретном МВД, УВД, органе или подразделении внут­ренних дел единым субъектом контроля является руководитель, кото­рый не в состоянии лично выполнить весь объем работ по управлению контрольной деятельностью. Поэтому они и вынуждены создавать системы контроля, делегируя им часть своей компетенции.

К объектам контроля в общем виде относятся управления и от­делы аппарата МВД, УВД, различные учреждения и территориальные органы внутренних дел, их подразделения, а также отдельные сот­рудники.

В этой связи необходимо отметить, что вышестоящая система является субъектом контроля, а нижестоящая - контролируемым объектом. Все объекты всегда контролируются "сверху". Поэтому каждый уровень управления в МВД, УВД, каждый орган, служба, подразделение и должностное лицо могут быть и субъектом и объектом контроля.

Предметом контроля в широком смысле слова является содержа­ние деятельности органов, служб, подразделений и сотрудников внутренних дел по выполнению стоящих перед ними задач, по выпол­нению решений вышестоящих субъектов управления. Четкое определение предмета контрольной деятельности для каждого участника ее осуществления является важной организационной задачей, решение которой во многом предопределяет успех работы по созданию системы контроля.

Формы, методы и средства контроля как составляющие элементы системы контроля подробно будут рассмотрены ниже.

При практической организации контроля нужно исходить из необходимости решения в тесной взаимозависимости и взаимосвязи следующих вопросов:

Какую именно деятельность и в каких ее пределах необхо­димо контролировать;

Какие органы, подразделения, учреждения и сотрудники подлежат проверке;

Кто должен контролировать ту или иную деятельность;

Когда, в какое время должна осуществляться проверка того или иного вида деятельности;

Какие формы, методы и средства необходимо использовать при проверке различных видов деятельности и каким образом.

Рассматривая контроль, нельзя не упомянуть о том, что такой специфический вид деятельности осуществляется на основе единых организационных принципов.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в конт­рольной деятельности означает, с одной стороны, обязательность осуществления функции контроля руководителями всех звеньев управ­ления сверху донизу, подчиненность нижестоящих аппаратов управле­ния контролирующим их вышестоящим, а с другой стороны, самостоятель­ность нижестоящих аппаратов в решении вопросов, отнесенных к их компетенции.

Основным принципом организации и осуществления контроля яв­ляется принцип законности . В органах внутренних дел он выражается двояко. Во-первых, контролеры должны следить и неуклонно доби­ваться, чтобы вся деятельность осуществлялась в соответствии с действующими процессуальными и другими законами. Во-вторых, конт­ролеры должны организовывать и осуществлять свою обследователь­скую работу на основе законов и других нормативных актов, регла­ментирующих ее. В этом сходство внутрисистемного контроля и про­курорского надзора. А различие состоит в том, что контролеры оце­нивают работу органов не только с точки зрения законности, но и целесообразности. При этом целесообразность оценивается в рамках законности и не должна противопоставляться последней.

Системность контроля включает в себя не столько итоговую проверку исполнения, сколько периодические проверки хода выполнения мероприятий, т.е. он должен носить непрерывный, регу­лярный характер. Основывая потребность в систематическом контро­ле, большинство ученых указывают на необходимость своевременного начала контроля, а именно, немедленно после принятия решения, в процессе его исполнения, так как запоздалая проверка не может предупредить недостатки и обеспечить своевременное и точное по­нимание задания.

Если контроль носит систематический и целеустремленный ха­рактер, он помогает постоянно поддерживать деловой ритм оператив­но-служебной деятельности, своевременно подмечать и делать всеоб­щим достоянием опыт передовиков, предупреждать возможные промахи и недостатки.

Всесторонность контроля заключается в том, что он должен распространяться на всех должностных лиц, на все стороны деятельности органов внутренних дел и их подразделения, охватывать все вопросы, решае­мые аппаратом управления.

Глубина контроля . Понятие глубины сходно с по­нятием всесторонности, но не тождественно ему, ибо оно не связано со способностью в процессе контроля вычленять из всей совокупности проблем наиболее важные и сосредоточить на них основное внима­ние, чтобы разобраться во всех деталях организации, вскрыть пер­вопричины недостатков, найти оптимальный вариант их решения.

Контроль должен быть объективным , т.е. давать достоверную информацию, основанную на всестороннем анализе объективных условий деятельности проверяемого органа, положительных и отрицательных факторов, влияющих на фактическое исполнение решений, задач и т.п., исключать предвзятость, односторонность выводов. Объектив­ность контроля обеспечивается глубиной проверки, высокой квалифи­кацией контролеров, наличием научно обоснованных критериев оценки работы служб и подразделений органов внутренних дел.

Конкретность контроля состоит в том, что контролируемый дол­жен разобраться с каждым мероприятием, предусмотренным планом, приказом в отдельности, определить качество выполняемой работы, а если она не выполнена, то установить виновных и причины, принять меры к их устранению. Кроме того, по каждому невыполненному ме­роприятию устанавливается новый срок выполнения, чтобы иметь воз­можность в будущем провести дополнительную проверку.

Большое значение имеет гласность контроля . Гласность означает доведение результатов контроля до работников проверяемого ор­гана, подразделения. Она способствует недопущению, преодолению недостатков, активизирует деятельность исполнителей, предупрежда­ет повторение ошибок, направляет общественное мнение против нера­дивых недисциплинированных работников.

Гласность должна служить целям консолидации всех здоровых сил вокруг идей и целей реформы в системе органов внутренних дел. Расширение гласности должно осуществляться путем коллегиального обсуждения назревших вопросов, внимательного рассмотрения крити­ческих замечаний, мнений и предложений населения и сотрудников, обсуждения проектов наиболее важных решений и т.д.

Комплексность контроля позволяет глубже и всесторонне исследовать, вскрыть причины и условия имеющихся недостатков в работе, более правильно определить и обосновать меры по их устранению.

Эффективность контроля . Критерии эффективности контроля в достаточной мере не исследованы в нашей литературе. Однако, исходя из общетеоретических положений, к ним можно отнести: цель, ре­зультат и средства.

Правильно поставленная цель влияет на выбор средств, с по­мощью которых она может быть достигнута. Средства должны быть адекватны цели, то есть соответствовать характеру цели наличными условиями. При определении средств важное значение имеет соблюде­ние принципа достижения максимальных результатов при наименьших затратах. Это значит, что в каждом конкретном случае должны быть определены степень точности контроля, интенсивности, быстроты, то есть степень его качества, которым определяются затраты сил и средств на его осуществление.

Эффективными мы можем считать те действия, которые в полном объеме свидетельствуют о выполнении контролем следующих функций: диагностической , когда вскрыты причины, следствием которых явля­ются те или иные недостатки в контролируемой работе; ориентирую­щей , когда достигнуто повышение внимания исполнителей и руководи­телей к решению именно тех проблем, которые в данный конкретный момент имеют главное значение; побудительной , если контроль спо­собствовал изменению отношения исполнителей к обязанностям в лучшую сторону; организационной , если в процессе контроля или после него совершенствуется организация трудовых процессов.

Основным же показателем эффективности является достижение проверенным органом более высоких результатов в борьбе с преступ­ностью и охране общественного порядка.

Отдельные авторы называют еще одно специфическое требование - диапазон контроля . Реализуя это требование, мы уже при создании организационных отношений закладываем нормальные условия для осу­ществления контроля. Суть требования - диапазон контроля - состоит в том, что "ни один руководитель не может контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых вза­имосвязана".

Широкий спектр контрольной деятельности в ОВД требует клас­сификации видов контроля . В качестве оснований такой классифика­ции могут быть: структурные направления, субъекты, объем контроля, его предмет (содержа­ние), пределы и т.д.

По структурным направлениям можно выделить: контроль "по горизонтали" или внутри аппарата и по "вертикали", то есть за деятельностью подчи­ненных органов и подразделений.

Контроль "по горизонтали" и "вертикали" хотя и тесно взаимосвязаны друг с другом, од­нако имеют и различия (по субъектам, объектам, по предметам, а в ряде случаев по формам и методам контроля). Каждый из них имеет свою внутреннюю структуру и организационные связи между субъекта­ми. Главное же различие состоит в целях. Так, целью контроля по "горизонтали" не является мобилизация усилий аппарата управления на повышение его влияния на подчиненные органы и подразделения внутренних дел за счет лучшей организации выполнения функций уп­равления. Цель контроля по "вертикали" направлена вовне аппарата управления на обеспечение выполнения подчиненными органами и подразделениями законов, нормативных актов, заданий вышестоящих инстанций на основе лучшей организации предупреждения, раскрытия преступлений, охраны общественного порядка, перевоспитании осуж­денных и т.п.

По предмету и объему содержания контроль подразделяется на общий и специальный . Это общепринятое в литературе деление, в основе которого лежит структура органов и подразделений.

Общий контроль охватывает все стороны деятельности проверяе­мого объекта, в качестве которого мы можем рассматривать как ор­ган, аппарат в целом, так и входящие в его состав подразделения, службы, группы. Он направлен на решение всех вопросов деятельности контролируемых объектов.

Специальный контроль предполагает проверку работы объекта по одному из направлений деятельности или исполнению реше­ний. В качестве предметов специального конт­роля избираются, как правило, те участки, направления, проблемы, которые в данный конкретный период имеют наибольшее значение.

Названные виды следует отличать от общесистемного и отраслевого контроля. Так, общесистемный контроль предполагает прежде всего возможность проверять деятельность всех управляемых объек­тов и по всем вопросам. Он реализуется специально создаваемыми контрольными аппаратами и иными органами общей компетенции. Этим исключается узковедомственный подход к его организации и осущест­влению. Его главной особенностью является то, что он выражает ин­тересы систем МВД, УВД в целом, призван способствовать усилению борьбы с преступностью и охраны общественного порядка на приори­тетных направлениях, путях концентрации усилий всех служб и под­разделений.

Только общесистемный контроль распространяется на отраслевые службы аппарата МВД, УВД, только он имеет задачей выявление уров­ня их влияния на положение дел на местах. При общесистемном конт­роле используются специфические формы контроля: инспектирование, сквозные проверки, проверки по проблемным вопросам комплексного характера.

Общесистемный контроль может быть как общим, так и специаль­ным. Например, комплексное инспектирование деятельности горрайор­гана внутренних дел - предмет общего контроля. При проверке следственных аппаратов и подразделений уголовного розыска по вопросам взаимо­действия в раскрытии преступлений осуществляется специальный контроль.

Отраслевой контроль - контроль, осуществляемый каким-либо одним отраслевым или функциональным элементом аппарата управления за деятельностью аналогичного элемента управляемого объекта как по всей совокупности вопросов, входящих в его компетенцию, так и по отдельным. Значит, отраслевой контроль тоже может быть общим и специальным.

По назначению и срокам осуществления в рамках управленческого цикла контроль подразделяют на предварительный, текущий и после­дующий .

Предварительный (превентивный) контроль осуществляется на стадиях принятия и организации исполнения решений. Предметами его будут процесс разработки проекта решения, сам проект решения и процесс организации исполнения. Он имеет целью не допустить реа­лизацию непродуманных, необоснованных, несвоевременных решений. В этом достоинство превентивного контроля. Одним из главных условий его применения является установление строгой ответственности за разработку и утверждение управленческого решения, чтобы его осу­ществление не привело к "...смешению ответственности между лица­ми, разрабатывающими, реализующими решение, и вышестоящим субъек­том контроля".

Польза от превентивного контроля велика, так как главная за­дача, решаемая им, состоит в том, чтобы научить, приучить, заста­вить руководителей и исполнителей организовывать работу с учетом достижений науки и передовой практики, складывающейся оперативной обстановки, имеющихся в наличии сил и средств, их качественной ха­рактеристики. Если говорить в крупном плане, то этим контролем выявляется способность руководителей подчиненных органов и под­разделений принимать решения, а значит и управлять. Этот контроль должен осуществляться преимущественно министром, начальником УВД, коллегиальными органами и штабами.

Текущий, который часто называют оперативным контролем , осу­ществляется в процессе самой оперативной деятельности независимо от того, достигнуты или нет ее конечные результаты, то есть на стадии исполнения. Он не может сводиться к контролю за ходом ис­полнения конкретных решений, так как они должны выявлять состоя­ние и тенденции развития деятельности контролируемого объекта с учетом имеющихся сил и средств, состояния организаторской работы и действий сопутствующих (криминогенных и антикриминогенных) фак­торов преступности, значит, этот вид контроля заключается в непре­рывном слежении за состоянием оперативной обстановки, регулярной ее оценке и принятии своевременных мер упреждающего характера. В этом проявляется активная организующая роль текущего контроля.

Текущий (оперативный) контроль позволяет субъекту управления сво­евременно выявить недостатки собственного решения, внести в него коррективы и тем самым сократить возможность наступления нежела­тельных последствий выполнения его в неизменном виде.

Последующий контроль (проверка исполнения, итоговый) - обус­ловлен цикличным характером проверки выполнения планов, заданий, отдельных решений и необходимостью изучения результатов функцио­нирования органов внутренних дел за определенные периоды времени (квартал, полугодие, год, пятилетие и т.п.). Его задача - устано­вление результативности и качества. Проверка проводится по всему кругу вопросов, но обязательно по истечении срока исполнения и по тем мероприятиям, которые уже проведены. Последующий контроль ши­роко применяется в МВД, УВД, ГРОВД. Он дает возможность на основе глубокого изучения прошедшей деятельности выявить недостатки, причины и условия их проявления, проанализировать и принять дейс­твенные меры к недопущению их в будущем. Вместе с тем, данный вид контроля не оказывает существенного влияния на ход выполнения частных решений, так как получаемая им информация, как повило, запаздывает и констатирует уже допущенные нарушения, пробелы, ошибки.