Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные типы стратегии организации: концентрированного, интегрированного, диверсификационного роста и сокращения. Характеристика и концепция стратегического менеджмента рекламного агентства ООО "Служба "Прок". Анализ конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 10.10.2012


Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.

дипломная работа , добавлен 16.08.2010


Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Характеристика деятельности организации и ее деловая среда. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации.

реферат , добавлен 08.05.2009


Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

курсовая работа , добавлен 15.12.2011


Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.

курс лекций , добавлен 19.05.2010


Теоретические основы стратегического управления промышленными предприятиями. Анализ внешней среды и конкурентных сил ОАО "Вимм-Билль-Данн", преимущества стратегии дифференциации. Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2015


Анализ финансовых результатов деятельности и стратегического управления в организации. Стратегия роста и расширения деятельности. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ конкурентных преимуществ на примере ЗАО "Пермь-Восток-Сервис".

курсовая работа , добавлен 17.07.2014


Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

курсовая работа , добавлен 12.01.2016

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Направления деятельности компанииt	Стратегическая зона хозяйствования
	Наименование	Содержание
Строительство	Нефтегазовое строительство	Сооружение линейных и наземных нефтегазовых объектов, специальных инженерных сооружений, обустройство нефтегазопромыслов, ремонт, реконструкция и модернизация нефтегазовых объектов
	Промышленно-гражданское строительство в России и за рубежом	Инженерные изыскания, проектирование, осуществление функций генерального заказчика и подрядчика, строительство «под ключ»
Промышленность	Промышленное производство для нужд строительства	Производство специальных материалов, конструкций и деталей для строительства объектов добычи, транспорта и переработки нефти и газа
Комплексный инжиниринг	Проектный, технологический и строительный инжиниринг	Инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции, в том числе: оценка технических и экономических возможностей организации производства, проектирование оборудования, изготовление рабочих чертежей опытных образцов, составление смет расходов, надзор за строительством, выполнение функций заказчика и подрядчика, помощь в техническом управлении производством, обучение персонала, консультации по эксплуатации оборудования, оптимизация технологических процессов
	Разработка тендерной документации	Разработка предквалификационной документации, оферт, соответствующих требованиям и условиям тендерной документации, участие в тендерах, оформление договоров (контрактов) в случае выигрыша тендера и др.
	Управление проектами в России и за рубежом	Руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленные на эффективное достижение его целей, техническая разработка проектов, составление смет, финансовое и экологическое обоснование проектов
Финансово-инвестиционная деятельность	Деятельность на фондовом и валютном рынках	Деятельность на рынке государственных и корпоративных ценных бумаг, международном финансово-кредитном и валютном рынках
	Инвестиционная деятельность	Привлечение кредитно-финансовых средств для реализации проектов, взаимозачет задолженностей и др.
Торговая деятельность и материально-техническое снабжение	Торговая деятельность	Торговля материально-техническими ресурсами, продовольствием, оборудованием, дорожностроительной техникой, сырьем, в том числе углеводородным (экспорт - импорт нефти, природного газа, газового конденсата, нефтепродуктов, горюче-смазочных материалов и пр.)
	Материально-техническое обеспечение	Снабжение, сбыт, комплектация, складские услуги, оптово-посредническая деятельность в интеграции с производственно-финансовой деятельностью
Услуги	Лизинговые услуги	Лизинг (внутренний и международный) предприятий и других имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого движимого и недвижимого имущества
	Услуги грузоперевозчика	Транспортирование, хранение транзитного оборудования, складские услуги
	Управление недвижимостью	Обслуживание, эксплуатация и предоставление в аренду
	Посреднические и представительские услуги в регионах России, СНГ и за рубежом	Маркетинг рынков, проектов, посреднические услуги, управление региональными проектами
	Негосударственное пенсионное обеспечение	Негосударственное пенсионное обеспечение физических лиц по договорам с юридическими лицами и в рамках реформы пенсионного обеспечения - «профессиональные системы»
	Страховые услуги	Личное, имущественное страхование (страхование грузов, имущества и финансовых рисков) и страхование ответственности (страхование гражданской ответственности перевозчика, страхование гражданской ответственности предприятий - источников повышенной опасности, страхование профессиональной ответственности за неисполнение обязательств, перестрахование)
	Консалтинговые услуги	Менеджмент-консалтинг по вопросам: стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, финансовым вопросам (налогам, бухгалтерскому учету, кредитам, страхованию, оценке предприятий и бизнеса), управлению кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальным вопросам, управлению карьерой; юридическим вопросам

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• деловой экран McKinsey/GE;
• матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

• сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
• привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

• размер рынка;
• рост рынка;
• доля рынка;
• конкурентная позиция;
• прибыльность;
• технологическая позиция;
• деловой образ;
• кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

• размер сектора;
• ценовые тенденции;
• рост рынка;
• диверсификация рынка;
• конкурентная структура;
• норма прибыли;
• технические и инновационные тенденции;
• социальные факторы;
• экологические требования;
• правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

Влияние –10…+10 Вероятность 0…1 Время воздействия (в годах) Итоговая оценка

Неожиданности	Стратегическая зона хозяйствования-1				СЗХ-2			…
Появление товаров-субститутов	-10	0,8	2	-16
Изменение законодательства	-5	0,4	3	-6
...

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки - получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

Стратегическую позицию, как мы показали на примере Virgin Atlantic Airways, обычно можно выразить тремя-шестью показателями. Иног­да, впрочем, сущность стратегической позиции и стоящей за ней орга­низации отражает одна-единственная фраза. Вот несколько примеров:

Cisco - «Сетевые решения»;

BMW - «С удовольствием за рулем»;

Lexus - «Страстное стремление к превосходству» (ранее - «Без­жалостное стремление к превосходству»);

Banana Republic - «Просто наслаждение»;

American Express - «Сделай больше»;

«Лондонская школа бизнеса» - «Трансформируя будущее».

Такая фраза должна отражать стратегическую позицию как во внешней, так и во внутренней среде компании. Следовательно, это не обязательно должен быть рекламный слоган, являющийся сред­ством коммуникации с покупателями. Позиция может быть наме­ренно приуменьшена («Просто [товар] работает лучше») или передана на языке чувств («Страстное стремление к превосходству»). В любом случае существо позиции должно быть отражением души организации, воодушевлять тех, кто занимается осуществлением стратегии, должно быть небезразлично для покупателей и дифференцировать компанию от конкурентов.

Разработка и выбор стратегической позиции

Как следует выбирать позицию (позиции) для продвижения стратегии как внутри, так и вне организации и для создания невоспроизводимого устойчивого конкурентного преимущества? Как подсказывает рис. 12.1, этот процесс в целом параллелен анализу всех тех факторов, что влия­ют на стратегические решения (см. главу 7). Стратегическая позиция должна быть значимой для покупателей, отличать фирму от ее конку­рентов, отражать стратегию бизнеса в целом и поддерживаться ею. От­сюда следует, что позиционирование необходимо подкрепить анали­зом покупателей и конкурентов организации, а также изучением ее сильных сторон, инициатив и стратегий.

Важность для целевого рынка. В конечном счете, успех зависит
от реакции рынка; значит, стратегические позиции должны созда­
вать действительно важную для покупателей точку отличия. Ас­
социации с маркой, порождающие эмоциональные выгоды или

выгоды самовыражения, служат прекрасным дополнением к обыч­ным, практичным причинам совершения покупки. Несомненно, процесс распаковки товаров под маркой «Tiffany» вызывает более глубокие чувства, чем тот же процесс, но после покупки «Macy"s», а браслет вызывает совершенно особые ощущения, если он был приобретен в магазине Tiffany, а не в обычном универмаге.

Отличие от конкурентов. Во многих случаях от отличия зависит успех всего предприятия. Как уже упоминалось, данные агент­ства Young & Rubicam показывают, что важнейшим показателем силы торговой марки является дифференцирование. В том же исследовании приводятся свидетельства в поддержку идеи о том, что развивающиеся марки «набирают обороты» благодаря диф­ференциации, а теряющие популярность ее же в первую очередь утрачивают.

Отражение культуры, стратегии и возможностей бизнеса. Не следует пытаться быть тем, кем вы не являетесь. Позиция, не от­вечающая реальной ситуации вокруг торговой марки, не только экономически невыгодна, но и стратегически вредна: она подры­вает основной капитал марки, вызывая у покупателей скептичес­кое отношение к ее заявлениям.

Пункты доказательств и стратегические императивы

Компания должна всегда выполнять свое обещание. Реализация этой задачи предполагает наличие пунктов доказательств и довольно часто - стратегических императивов.

Пункты доказательств - это уже существующие у компании про­граммы, инициативы и активы, которые придают реальную ценность ее стратегической позиции, помогая объяснить ее значение. Позиция L. L. Bean"s, ориентированная на любителей занятий на свежем воздухе, предполагает такие пункты доказательств, как сохранение наследия марки (занятия на свежем воздухе), наличие магазинов, торгующих то­варами для таких занятий, а также компетентность и профессионализм персонала, работающего с покупателями. Позиция сети универмагов Nordstrom определяется обслуживанием покупателей и поддерживает­ся следующими пунктами доказательств.

Сложившаяся репутация компании, основанная на превосходном обслуживании покупателей.

Политика компании по ориентации обслуживающего персона­ла на индивидуальное обслуживание покупателей, а не торго­вой зоны.

Хорошо известная потребителю и надежная политика возврата товаров.

Программа вознаграждения, которая делает приоритетом пози­тивные впечатления покупателей.

Высокое качество работы персонала и специальная программа найма сотрудников в универмаги Nordstrom.

Политика наделения сотрудников полномочиями, создающая ус­ловия для инновационных реакций на заботы покупателей.

Разрыв между тем, что торговая марка доставляет в настоящее вре­мя, даже с учетом пунктов доказательств, и выраженным в стратеги­ческой позиции обещанием может стать причиной для использования стратегических императивов. Стратегический императив - это инве­стиция в актив или программу, которая необходима для выполнения данного покупателям обещания. Какие организационные активы и ком­петенции предполагает стратегическая позиция? Какие капиталовло­жения нужны для создания любого из тех активов или компетенций, которые еще не существуют?

Например, если региональный банк стремится установить взаимо­отношения с клиентами, то для этого могут потребоваться два страте­гических императива. Во-первых, может возникнуть необходимость создания клиентской базы данных, которая позволит всем сотрудни­кам, работающим непосредственно с потребителями, получить доступ ко всем счетам конкретного клиента. Во-вторых, может понадобиться программа по совершенствованию межличностных навыков этих со­трудников (включающая в себя обучение и оценку результатов).

Главные идеи

Стратегическая позиция определяет желание компании относи­тельно ее восприятия покупателями, работниками и партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиция должна дифференцировать компанию от конкурентов и быть небезраз­личной для покупателей. Она способствует развитию стратеги­ческих альтернатив, культуры и ценностей организации, а также созданию и проведению коммуникативных программ.

В основе позиции авиакомпании Virgin Atlantic Airways лежит экстраординарное качество сервиса, идея ценности за деньги, статус альтернативной компании и презрение к правилам.

Стратегическая позиция IBM эволюционировала вместе с разви­тием рынка. Переломный момент наступил в середине 1990-х гг.,

344 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

когда Лу Герстнер избрал совершенно новую позицию специали­ста по э-бизнесу.

Charles Schwab постепенно расширяет свою позицию: из брокера-дисконтера компания превратилась в аккумулятора активов, за­тем в э-трейдера и наконец - в менеджера финансов.

В предыдущих двух главах были рассмотрены стратегические по­зиции компании с высоким уровнем качества, фокусирования, ценности, инновационности и глобальности.

К числу других вариантов базы позиционирования относятся товарная категория, свойства товара, широта предложения, впе­чатление от покупки или использования, нематериальные ха­рактеристики организации, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, впечатление, современность, индивидуальность торговой марки и отличие от конкурентов.

В условиях-динамичной окружающей среды компании, задающие тенденции, создают новые категории; компании, реагирующие на тенденции, адаптируются к формирующимся субкатегориям; а пренебрегающие тенденциями компании игнорируют их.

Стратегические позиции должны отражать культуру и стратегию компании, дифференцировать ее от конкурентов и быть важными для целевого рынка. Для подтверждения того, что товарная мар­ка выполняет свое аспирационное обещание, необходимы конт­рольные точки и стратегические инициативы.

Темы для обсуждения

1. Как позиционирует себя компания Virgin Atlantic Airlines? Не проти­воречат ли параметры этой позиции, в особенности высокое качество и высокий уровень обслуживания ее личности? Если противоречат, то как она с этим справляется? Как подобное позиционирование реализуется на практике? Каковы в данном случае точки доказа­тельств? Почему другие товарные марки не пытаются копировать программ строительства бренда «Virgin»?

2. Проследите позиции компании IBM на протяжении всей истории ее существования. Как развивалась компания? Что бы вы посовето­вали IBM по реализации новой позиции «по требованию»? Каковы ключевые факторы успеха? Какова была логика создания «PCjr»? Почему эта идея потерпела неудачу? Какое долговременное влия­ние это оказало на имидж IBM?

Глава 12. Стратегическое позиционирование

3. Компания Charles Schwab репозиционировала себя пять раз. Опи­шите каждое репозиционирование. Был ли в каждом случае имидж компании помехой для новой позиции?

4. Выберите три торговые марки в определенной отрасли. Как они по­зиционируются? Какая из них, по вашему мнению, самая лучшая? Обеспечивает ли позиционирование этой марки какие-либо эмоцио­нальные выгоды или выгоды самовыражения? Как бы вы оценили стратегию позиционирования каждой торговой марки? Выскажите свои собственные предположения о том, каковы точки доказатель­ства и стратегические императивы для каждой из марок.

5. Как бы вы адаптировали свою деятельность к тенденции употреб­ления здоровой пищи, если бы вы были руководителем McDonald"s или Burger King? Какие варианты вы бы использовали? Обсудите проблемы, связанные с реализацией каждого варианта. Как бы вы решали эти проблемы?

6. Проанализируйте концепцию гостиничной сети компании Joie de Vivre. Подумайте, какие темы могут возникнуть под влиянием жур­налов и кинофильмов, и предложите свой собственный дизайн гос­тиницы на основе каждой концепции. Для каждой темы выберите пять слов, которые могут ее отражать.

Примечания

1. Понятие индивидуальности торговой марки также включает в себя расши­ренную индивидуальность {аспирационные ассоциации, менее важные для покупателей, чем определяющие личность марки черты) и существо марки (отражаемое в единственной фразе, заключающей в себе почти всю индиви­дуальность марки). Кроме того, согласно модели индивидуальности торго­вой марки, индивидуальность должна создавать ценность, включая функци­ональные, эмоциональные выгоды и/или выгоды самовыражения, а также способствовать поддержке отношений между маркой и покупателем. Под­робнее см.: David A. Aaker, Building Strong Brands, New York: The Free Press, 1996, и David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 1999.

2. Pantea Denoyelle and Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Case publication INSEAD, 595-023-1.

3. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can"t Dance? New York: Harper Business, 2002.

4. John Gorham, «Charles Schwab: Version 4.0», Forbes, January 8,2001, pp. 88-96.

Практикум (для части III)

Стратегическое репозиционирование: качество как опцион

Hobart Corporation

Более ста лет Hobart Corporation является производителем оборудова­ния для сектора общественного питания (рестораны и предприятия общепита) и розничной торговли (продовольственные магазины и ма­газины товаров повседневного спроса). Несмотря на то, что за все эти годы компания приобрела известность благодаря высокому качеству своих товаров и их надежности, ее не всегда рассматривали как лидера отрасли. Однако она пользовалась большим доверием. Она была не только самой крупной компанией с точки зрения объемов продаж, но и отличалась широким охватом всей отрасли и ее товарных категорий, а также обладала соответствующей сетью обслуживания (около 200 пред­приятий и более 1700 фургонов). Самые заметные конкуренты компа­нии превосходили ее в определенной категории товара (например, холо­дильники) или были хорошо известны в одном из отраслевых секторов, но им не хватало широты предложений Hobart.

Причиной беспокойства Hobart было появление более дешевых кон­курирующих товаров, которые производились за границей. Большин­ство покупателей продолжало приобретать товары Hobart, но угроза бизнесу возрастала. Кроме того, было сложно создавать рекламу и ма­териалы для торговых выставок, которые могли бы прорваться через хаос поступающей к потребителям информации. Перед компанией сто­яла нелегкая задача создания исключительных товаров, которые мог­ли привлечь внимание покупателей.

Чтобы решить эти вопросы, компания сделала попытку создать иную, ориентированную на покупателя торговую марку, которая могла бы стать не только лидером отрасли по товару, но и «лидером мыслей». Она хотела, чтобы ее знали благодаря лучшему качеству «плюс чему-

Практикум (для части III)

то еще». Основная направляющая идея состояла в том, чтобы предла­гать решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются ее покупатели в своих компаниях, таких как подбор, обучение и сохра­нение хороших работников; хранение продовольственных товаров; обеспечение приятных впечатлений в процессе еды; сокращение издер­жек; снижение потери в массе продуктов в процессе приготовления и усиление роста продаж в магазинах, открытых не менее года назад. Для решения всех этих проблем компания систематически формировала и совершенствовала базу своих знаний.

Идея решения повседневных проблем покупателей вылилась в со­здание действенной программы строительства торговой марки вокруг ключевой фразы «Надежное оборудование, надежный совет». Ключе­вым элементом этой программы стал журнал под названием «Мудрец: советы специалистов для профессионалов пищевой промышленности» (с которым также можно было познакомиться в Интернете на сайте компании в разделе «Sage Online»). Журнал предлагал всестороннее и объективное рассмотрение проблем и вопросов покупателей, что дела­ло его изданием для широкой продажи, а не просто инструментом кор­поративного продвижения. Во время проведения промышленных выс­тавок частью стенда компании Hobart был «Центр идей», где люди могли получить у специалистов надежный совет по решению тех проблем, с ко­торыми они сталкивались при управлении своим бизнесом. Внутри самой компании сообщение о лидерстве постоянно подкреплялось на собраниях отделов и всей компании, а также с помощью внутренних информационных бюллетеней.

Кроме того, компания Hobart представляла полезную информацию по основным вопросам отраслевого бизнеса на собственном веб-сайте hobartcorp.com . Посетители сайта могли найти на нем официальные документы, обсуждения в запросно-ответном режиме со специалиста­ми отрасли, инструкции и другие материалы, которые обновлялись каж­дую неделю. Торговая марка присутствовала в сети и других местах благодаря стратегическому размещению информации, предлагаемой Hobart, на многих других сайтах, которые часто посещали работающие в отрасли люди. Определенная часть информации, представленной на веб-сайте, выпускается и распространяется в печатном виде.

Компания Hobart делилась своей информацией и давала полезные советы во время выступлений на основных отраслевых выставках, на таких мероприятиях, как «Саммит по вопросам замещения домашней еды», и в статьях, публикуемых в отраслевых журналах (таких как «Hotel Magazine»). Целью работы в сфере связей с общественностью

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

стало размещение идей, а не товаров. Компания Hobart также измени­ла свой подход к выпускам новых товаров, сделав основной упор на то, как каждый товар помогает покупателю решить основные вопросы сво­его бизнеса. Вместо того чтобы подчеркивать определенные характе­ристики своего товара, например скрытые водоструйные сопла в посу­домоечной машине «Hobart TurboWash», компания сообщала о том, насколько она упрощает чистку кастрюль и противней, тем самым де­лая более радостной работу сотрудников ресторанов и предприятий об­щественного питания.

Печатная реклама, которая была первоначальным средством строи­тельства торговой марки, играла меньшую, но все же важную роль, со­храняя ориентацию на решение основных проблем покупателей. Так, в одном рекламном объявлении была показана раковина, которую ук­рашала надпись: «Прежде чем вернуться к работе, сотрудники должны вымыть руки». Под картинкой был помещен вопрос «Вам нужен более комплексный подход к обеспечению безопасности пищевых продук­тов?», а затем было дано описание решений, предлагаемых компанией Hobart.

Темы для обсуждения

1. Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?

2. Какой была позиция компании до начала программы «Надежное оборудование, надежный совет»? Как она изменилась?

3. Какие стратегические направления использует компания Hobart!

4. Реализация новой программы поглощала ресурсы, тем самым сни­жая эффективность работы по коммуникации товарных инноваций. Было ли это мудрым решением? Какой подход может создать луч­шую поддержку для позиционирования по качеству?

5. Как могли бы конкуренты позиционировать себя относительно стра­тегической позиции Hobart! Какие критерии могут быть полезны­ми при разработке этой стратегической позиции? ■

Позиция управления внутри организации  

Позиции управления внутри организации в основном определяется тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации , представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры,  

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению . В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде . Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации , так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.  

Концепция найма текущая работа или долгосрочная карьера концентрируется на сиюминутных требованиях к выполнению работы или потенциальной приспособляемости нового сотрудника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. С позиций сиюминутных требований чаще всего подходят к вспомогательно-техническим сотрудникам организации, к менеджерам и специалистам с позиций приспособляемости к изменениям. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость сотрудников всех уровней управления, требуют от них умения включаться в различные новые проекты и программы внутри организации и тем самым продвигать себя в квалификационном плане. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего сотрудника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, сам поиск и отбор кандидатов с умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. Во-вторых, увлечение подобной стратегией в отборе кадров для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже работающего квалифицированного персонала.  

Третий недостаток этого метода заключается в следующем. Система трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, если с ее помощью удается мотивировать деятельность исполнителей, объединить цели менеджеров различных уровней управления с задачами организации в целом. Однако с позиций предприятия приобретение изделия подразделением внутри организации по трансфертной цене , рассчитанной на основе полной себестоимости , выгоднее, чем по рыночной цене . С точки зрения получающего сегмента использование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.  

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации , которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений , системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (людские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты).  

На разных уровнях хозяйственного управления объем функций и формы работы партийных органов с кадрами руководителей неодинаковы. Внутри подразделений первичных звеньев народного хозяйства подбор управленческих кадров, как. и другие действия администрации, контролируется партийными организациями. Преимущественно отраслевая структура хозяйственного управления предопределяет отраслевой подход к подбору кадров , а с позиции территориальной структуры партийных органов номенклатура руководящих кадров формируется несколько по-иному. Специфика партийно-политического и хозяйственного подходов, различие отраслевых и территориальных критериев предопределяют сложность и тонкость механизма совместной деятельности по подбору и расстановке хозяйственных руководителей. Причем участие партийных органов в этом осуществляется в двух формах - путем рекомендаций хозяйственным органам и одобрения их предложений.  

Очень трудно, практически невозможно определить и предсказать успех в управлении, поскольку руководителю приходится принимать решения в условиях самых различных, постоянно изменяющихся ситуаций. Личный успех является одним из факторов успешного управления. Успех определяет и организация, внутри которой решения принимаются . Бывает и так, что сам руководитель считает себя вполне преуспевающим, однако с позиции организации он таким не является. Кроме того, руководитель может быть удачливым в достижении каких-то определенных целей и менее удачливым в достижении других.  

Управление, опирающееся на участие и групповую работу, предполагает более высокую оперативность информации внутри фирмы, чем раньше. Для работников уже недостаточно знать, что производится на предприятии. Столь же важна информация и о том, почему работа и дела делаются именно так, а не иначе. Сбор информации , ее обработка и передача персоналу организации будут отнимать у руководителей в будущем все больше времени. В этом отношении исходные позиции финских фирм относительно хорошие. Правда, у нас многие фирмы пришли к более открытой информации, к сожалению, только в результате принудительных мер по совершенствованию работы.  

Однако законодательные и судебные органы - это часть среды, внутри которой должно осуществляться административное управление . Виды деятельности , позиции и методы этих органов зачастую оказывают мощное воздействие на управленческий процесс в организациях и учреждениях, с которыми мы имеем дело. И, таким образом, хотя действия законодателей и судов здесь не будут рассматриваться непосредственно и систематически, их воздействие на