الفصل السابع تقييم الوضع التنافسي للشركة

يصف الوضع التنافسي للشركة (CSF) المتطلبات الأساسية للشركة لتحقيق مستوى معين من الميزة التنافسية، أي الهدف الرئيسي للمنافسة في السوق.

يتم تحديد هذه المتطلبات الأساسية من خلال:

• الإمكانات الإستراتيجية للشركة (أي العوامل الداخلية للقدرة التنافسية للشركة)؛
• التأثير التراكمي للعوامل الخارجية للبيئة التسويقية (المحددات) على شروط تحقيق مستوى معين من الميزة التنافسية.

يحدد CSF مسبقًا مستوى الميزة التنافسية للشركة (يشار إليها فيما يلي، من أجل الراحة، CPF):

Y KPF = و (KSF)

تتمثل المهمة الرئيسية في تحديد SPF في تقييم درجة كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة (SPF) وظروف بيئة التسويق الخارجية للحفاظ على SPF عند مستوى عالٍ. للقيام بذلك، يجب تنفيذ الإجراءات التالية:

• لكل عنصر من عناصر الإمكانات الإستراتيجية، يجب تحديد الموارد التي يمكن أن تضمن تحقيق أهداف الشركة في مرحلة أو أخرى (مرحلة) من دورة حياة CPF. ومن خلال مقارنة قيم معلمات الموارد الفعلية والمطلوبة، يتم تحديد مؤشرات مدى توافق المعلمات الفعلية مع المطلوبة لكل عنصر من عناصر الإمكانات الاستراتيجية، والتي يتم دمجها في تقييم عام مع مراعاة أهمية كل عنصر .
• ويجب تحديد درجة كفاية الشروط التي تشكلها العناصر. تكمن الصعوبة في حقيقة أن الظروف البيئية ديناميكية للغاية. وبما أن السرعة التي تحدث بها التغييرات لا يمكن التنبؤ بها عمليا، فكل ما تبقى هو مراقبة هذه التغييرات باستمرار والتنبؤ بإمكانياتها وتوقع لحظات حدوثها. بناءً على معالجة المعلومات التي يتلقاها الخبراء، يتم تحديد مدى ملاءمة الظروف الخارجية للشركة لتحقيق الحد الأقصى لقيمة مستوى CPF في مرحلة معينة من دورة حياتها.

وبالتالي فإن مستوى CSF يعتمد على مستوى (كفاءة باريتو) SPF وطبيعة ومدى استخدامه للظروف البيئية.

Y KSF = f (SPF، D HP)

مبادئ التقييم الكمي لمستويات CSF هي كما يلي:

• وينبغي التمييز بين التقييمات حسب مراحل دورة حياة إطار الشراكة الإستراتيجية؛
• وينبغي أن تأخذ التقييمات في الاعتبار أهمية كل عامل محدد في تشكيل شروط إطار الشراكة الإستراتيجية؛
• يجب أن تأخذ التقييمات في الاعتبار هيكل SPF من خلال عناصره وأنواعه ودرجة امتثال الموارد لمبدأ كفاءة باريتو ؛
• يجب أن تتيح مؤشرات التقييم تحليل تأثير الجوانب الفردية لبيئة التسويق الداخلية والخارجية (مؤشرات خاصة)، والتأثير المشترك لهذه الشروط على إنشاء المتطلبات الأساسية للمستوى المقابل من CPF (المؤشر العام).

في هذه الحالة، لا يمكن في معظم الأحيان تحديد تقييمات جميع شروط إنشاء إطار الشراكة التعاونية إحصائيًا، بل تعتمد كقاعدة عامة على الآراء (المشاعر) الذاتية للخبراء.

يتم إنشاء المؤشرات المقدرة التالية لظروف إطار الشراكة الإستراتيجية (أي مؤشرات CSF)، التي يحددها المجالان الخارجي والداخلي:

أ) يتم تقييم الظروف التي تشكلها التأثير التراكمي للمحددات من خلال المؤشرات التالية:

; ,

حيث هي مؤشرات التأثير التراكمي للمحددات للمرحلة الكاملة والمرحلة z من دورة الحياة، على التوالي؛ نسبة عدد العوامل المواتية إلى العدد الإجمالي للعوامل التي يشكلها المحدد g في المرحلة z من دورة الحياة ؛ a g z هو معامل أهمية محدد g - og للمرحلة z - og من LCCPF.

ب) يتم تقييم الظروف التي تشكلها الإمكانات الإستراتيجية للشركة من خلال المؤشرات

; ;

; ,

أين هو مؤشر تقييم عنصر i-og للإمكانات الإستراتيجية للشركة وفقًا لامتثال مورد j-og للشركة بالمتطلبات التي تلبي أهداف الشركة في المرحلة z من دورة الحياة؛ - معامل أهمية عنصر i-og للإمكانات الإستراتيجية في المرحلة z من دورة الحياة ؛ - معامل امتثال المورد j للشركة بالمتطلبات التي تلبي أهداف الشركة في المرحلة z من دورة الحياة ؛ SPF، SPF z، SP iz - مؤشرات امتثال الإمكانات الإستراتيجية لأهداف الشركة لتشكيل CPF لكامل دورة حياة الدورة المالية، المرحلة z من دورة دورة الإنتاج، و i-og عنصر الإمكانات الإستراتيجية للمرحلة z من دورة دورة رأس المال، j-og لنوع مورد الشركة للمرحلة z من دورة الحياة، j-th نوع المورد للشركة طوال دورة الحياة، على التوالي.

; ;

التقييمات العامة لـ CSF ستكون:

أ) للمرحلة Z من JCCPF 1

ب) طوال دورة حياة KSF

يتم استخدام التقييم الكمي لمستوى TFP للتحليل اللاحق لأسباب التناقض الأكثر أهمية بين القيم الفعلية والمطلوبة لمعلمات TFP، وتحديد درجة التأثير الإيجابي (أو السلبي) للعوامل الخارجية على مستوى TFP وتطوير، بناءً على هذا التحليل، الأهداف الأكثر صلة بالتطوير الاستراتيجي للشركة.

تتلخص نتائج تقييم مستوى السائل الدماغي الشوكي في جداول تحليلية يتم من خلالها تحليل مستوى السائل الدماغي الشوكي في الأقسام التالية:

• تحديد التوفير في كل مرحلة من دورة حياة إطار الشراكة الإستراتيجية لعناصر إطار الحماية الاستراتيجي مع الموارد لكل عنصر من عناصر الإمكانات الإستراتيجية ولكل نوع من الموارد (الجدول أ)؛
• تحديد مستوى CSF الذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة لكل نوع من الموارد، وكل مرحلة (مرحلة) من دورة حياة CPF، والإمكانات الإستراتيجية للشركة ككل (الجدول ب)؛
• تحديد مستوى CSF الذي تشكله المحددات، سواء بالنسبة لكل محدد، أو كل مرحلة من دورة حياة CPF، أو دورة حياة CPF بأكملها، وبشكل عام طوال الوقت (الجدول C)؛
• تحديد مستوى CSF الذي يتكون من التأثير المشترك للعوامل الداخلية والخارجية (الجدول د)

الجدول أ

تقييم CSF الذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة في مرحلة _______________________ من LCSF

عناصر القدرة الاستراتيجية	أنواع موارد الشركة (ي)								النتيجة النهائية للعنصر
	اِصطِلاحِيّ			التكنولوجية
1. القدرة على إجراء تحليل الاقتصاد الكلي للوضع في البلاد والخارج.
2. القدرة على اكتشاف الاحتياجات والطلبات والطلبات الحالية للمستهلكين المحتملين في الوقت المناسب.
...
16. القدرة على ضمان التطوير والتنفيذ الفعال لبرنامج استراتيجي للتطوير الفني والاجتماعي للشركة.
التقييم النهائي للمورد

الجدول ب

تقييم موجز لـ CSF الذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة

	أنواع موارد الشركة (ي)						أخير
مراحل LCCP	اِصطِلاحِيّ		التكنولوجية					التقييم حسب المرحلة LCCP
1. الأصل
2. تسريع النمو
3. النمو البطيء
4. النضج
5. الركود
التقييم النهائي حسب نوع المورد

الجدول ج

تقييم CSF المتكون من محددات “الماس الوطني”

محددات "الماس الوطني"(ز)	مراحل (مراحل) دورة الحياة (ض)								أخير
	اِصطِلاحِيّ			التكنولوجية				تقييم لمركز الإسكان والخدمات المجتمعية بأكمله
1. معلمات العامل
2. استراتيجية الشركة وهيكلها وتنافسها
3. معلمات الطلب
4. الصناعات المرتبطة والمساندة
التقييم النهائي للمورد						3. النمو البطيء
4. النضج
5. الركود
التقييم النهائي في مجال تشكيل CSF

ومن خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول (أ)، يمكننا الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

• ما هو عنصر الإمكانات الإستراتيجية للشركة الذي يحتاج إلى توفير الأولوية لمورد أو آخر في مرحلة أو أخرى من دورة حياة CPF؟
• من خلال التأثير على أي عنصر من عناصر الإمكانات الإستراتيجية يمكنك بشكل أكثر فعالية (من وجهة نظر كفاءة باريتو) تعزيز الإمكانات الإستراتيجية الكاملة للشركة؟
• ما هو نوع المورد الذي يحتاج إلى توسيع الأولوية؟
• ما هو نوع المورد المفضل للتوسع من وجهة نظر زيادة كفاءة الشركة؟
• ما هو عنصر الإمكانات الإستراتيجية الأكثر فعالية لتوسيع مورد معين؟

من خلال تحليل البيانات في الجدول (ب)، يمكنك الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

• ما هي مرحلة دورة حياة CPF الأكثر تزويدًا بالموارد؟
• ما هو نوع المورد الذي يعيق تعزيز الإمكانات الاستراتيجية للشركة؟
• ما هي أفضل طريقة لتوزيع موارد معينة عبر مراحل دورة حياة CPF؟

تسمح لك البيانات الموجودة في الجدول C بالإجابة على الأسئلة:

• ما هي المحددات التي تشكل الظروف الأكثر أو الأقل ملاءمة لإنشاء الميزة التنافسية للشركة والحفاظ عليها في مرحلة معينة من دورة الحياة؟
• في أي مراحل من دورة حياة CPF تشكل جميع المحددات الظروف الأكثر أو الأقل ملاءمة لإنشاء وصيانة CPF؟
• ما هو التأثير المشترك لجميع المحددات على مستوى الوضع التنافسي للشركة؟

وأخيرًا، من خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول (د)، يمكنك الحصول على إجابات للأسئلة:

• ما هو مستوى الوضع التنافسي للشركة في كل مرحلة من مراحل دورة حياة CPF؟
• كيف تؤثر العوامل الداخلية والخارجية لـ CSF على مستوى CSF في كل مرحلة؟
• ما هي العوامل (الإمكانات الإستراتيجية للشركة أو المحددات) التي يجب أن تتوجه إليها أنشطة إدارة الشركة بشكل أساسي لتحسين وضعها التنافسي؟

وبالتالي، فإن التقييم الكمي لعوامل النجاح الحرجة يسمح بإجراء بحث مستهدف عن الخيارات الأكثر تفضيلاً لإنشاء والحفاظ على الشروط المسبقة المواتية لمستوى عالٍ من الميزة التنافسية للشركة في جميع مراحل دورة حياة عوامل النجاح الحرجة. يمكن ترتيب الدرجات المقترحة لتحديد الوضع التنافسي للشركة. للقيام بذلك، يمكنك استخدام التدرجات التي اقترحها I. Ansoff:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.

محتوى

مقدمة …………………………………………………………………….3
1. مفهوم الوضع التنافسي للشركة …………………………………….5
2. تقييم مستوى الوضع التنافسي للشركة …………………………..8
الخلاصة …………………………………………………………….14
المراجع ………………………………………………………………………………… 15

مقدمة

تكمن أهمية موضوع البحث في حقيقة أنه أصبح من الواضح بشكل متزايد أن السمة المميزة الرئيسية لأنظمة الإدارة الجديدة داخل الشركة يجب أن تكون التوجه طويل المدى، وإجراء البحوث الأساسية، وتنويع العمليات، والأنشطة المبتكرة، وتعظيم الاستخدام. النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية وتخفيض المستويات في جهاز الإدارة وترقية العمال وأجورهم اعتمادًا على النتائج الحقيقية هي الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في جهاز الإدارة.
ويظل العامل الأهم في تحقيق مستوى عالٍ من القدرة التنافسية، كما أشارت العديد من الدراسات، هو تركيز الإنتاج، مما سيقلل من الاتجاه نحو تكوين جمعيات صناعية عملاقة.
جنبا إلى جنب مع التركيز، سيتم تحديد مستوى القدرة التنافسية من خلال عوامل مثل تطوير إنتاج أنواع جديدة من المنتجات وتحفيز ظهور احتياجات جديدة. وترتبط بها اتجاهات النمو المستمر في تكاليف البحث والتطوير والإعلان والتسويق.
من المثير للاهتمام تحليل الخطوات والإجراءات المحددة التي اتخذها قادة الإنتاج والقادة الفنيون في البلدان المتقدمة للغاية من أجل تحقيق الاختراق التالي في "النضال من أجل القيادة".
ويتعلق هذا في المقام الأول بالتحديث المستمر لمجموعة المنتجات، والتطوير المستمر والتطور السريع لعينات المنتجات الجديدة والزيادة المتزامنة في إنتاجية العمل، وزيادة مرونة الإنتاج، والكفاءة، وتقليل جميع أنواع التكاليف والنفقات. يتم احتلال مكان خاص من خلال ضمان زيادة ثابتة في جودة وموثوقية المنتجات الجديدة مع خفض أسعار الأنواع الجديدة من المنتجات في نفس الوقت. يتم أخذ الدورة لزيادة الإنتاج والإنتاج الإبداعي ونشاط الموظفين مع التركيز على تخفيض محدد في عدد موظفي الإنتاج والموظفين الإداريين. كل هذا يعني عمليا إطلاق أكبر عدد ممكن من المنتجات الجديدة التي يرتفع الطلب عليها، وستكون أسعارها أقل من أسعار المنافسين، وستكون خصائص الجودة والأداء والموثوقية أعلى. على مدى السنوات العشر إلى الخمس عشرة القادمة، اختارت العديد من الشركات الكبيرة بالفعل "العصا السحرية"، والتي، في رأيها، ستسمح لها بسرعة بتوفير الظروف اللازمة لزيادة حادة في مستوى القدرة التنافسية. ولحل هذه المشكلة، من المخطط تنفيذ مجموعة كاملة من التدابير الفنية والتنظيمية والإدارية. وينبغي أن يحدد تنفيذها مسار العمل بأكمله في الفترة المتوقعة.
ويجب أن تكون النتيجة النهائية هي خلق جيل جديد من أنظمة الإنتاج التي ستعمل وفق ما يسمى ناقل الابتكار. يتمثل جوهر هذا النهج في استهداف المؤسسات، أولا، في الإدخال المستمر لمنتجات جديدة وأكثر تقدما في الإنتاج؛ ثانياً، التخفيض المطرد لجميع أنواع تكاليف الإنتاج؛ ثالثا، تحسين الجودة وخصائص المستهلك مع خفض أسعار المنتجات المصنعة.
الهدف من الدراسة هو الوضع التنافسي للشركة.
موضوع الدراسة هو تشكيل تقييم للوضع التنافسي للشركة.
الغرض من العمل هو وصف تكوين تقييم للوضع التنافسي للشركة.
مهام:
- النظر في مفهوم الوضع التنافسي للشركة؛
- توصيف تقييم مستوى الوضع التنافسي للشركة.

1. مفهوم الوضع التنافسي للشركة

يفسر I. Ansoff مفهوم الوضع التنافسي كنوع من قياس مكانة الشركة في السوق. وفي محتواه الاقتصادي، فإن تفسير آي. أنسوف قريب من مفهوم الميزة التنافسية في تفسير بورتر، حيث يرى كلاهما أنه من الضروري تحديد نسبة الإنتاجية الفعلية والأساسية لاستخدام موارد الشركة. ومع ذلك، لا يحدد بورتر مؤشر الإنتاجية. يعرّف I. Ansoff هذا المؤشر بأنه ربحية الاستثمارات الرأسمالية الإستراتيجية، المعدلة وفقًا لدرجة الأمثلية لاستراتيجية الشركة ودرجة امتثال إمكانات الشركة لهذه الإستراتيجية المثالية. على هذا الأساس الأساسي، يقترح أنسوف صيغة لحساب مؤشرات CSF:
KCB = (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co،
حيث If هو مستوى IC الاستراتيجي للشركة، Ik هي النقطة الحرجة لحجم IC الموجود على حدود الأرباح والخسائر؛ Io - نقطة EF الأمثل، وبعدها تؤدي الزيادة في EF إلى انخفاض في الدخل؛ Sf، So - الاستراتيجية الحالية والمثالية للشركة، على التوالي؛ ;Cf,Co – على التوالي، الإمكانيات المتاحة والمثالية للشركة.
إذا كان KSF = 1، فستكون الشركة قادرة على تأمين مكانة قوية بشكل استثنائي لنفسها وستكون واحدة من أكثر الشركات كفاءة. إذا كان أحد مكونات CSF على الأقل = 0، فلن تحقق الشركة ربحًا. يتم تقديم التدرجات التالية من CSF:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
دعونا نحلل مقترحات أنسوف من وجهتي نظر. أولاً، في هذه الحالة يكون لدى الشركة صفر CSF. وهذا ممكن في ثلاث حالات: عندما تتوافق EFs الاستراتيجية مع نقطة حرجة؛ عندما لا تكون هناك استراتيجية للشركة؛ عندما لا يكون لدى الشركة أي قدرات.
ثانياً، كيف تؤثر العوامل الخارجية للشركة على CSF؟ في تقييم CSF نفسه، وفقًا للصيغة التي اقترحها Ansoff، لا يؤخذ مثل هذا الاستثمار في الاعتبار. بالإضافة إلى ذلك، فهو لا يأخذ في الاعتبار بشكل كامل التأثير على الميزة التنافسية للشركة (CAF) نتيجة لجميع العوامل البيئية التي أطلق عليها بورتر محددات "الماس الوطني".
يبدو من المناسب الجمع بين موقفي كلا المؤلفين على أساس، أولاً، التمييز بين مفهومي CSF وCPF، وثانيًا، على أساس تحديد طرق تقييم كليهما، وثالثًا، تحديد مدى اعتماد مستوى CPF وCPF. السائل الدماغي الشوكي.
يجب أن يحدد الوضع التنافسي للشركة المتطلبات الأساسية للشركة لتحقيق مستوى أو آخر من الميزة التنافسية.
وتتحدد هذه المتطلبات، من جهة، بالإمكانات الاستراتيجية لشركة (SPF)، ومن جهة أخرى، بالتأثير التراكمي لمحددات "الألماس الوطني" على شروط تحقيق هذا المستوى.
بمعنى آخر، يجب على CSF الإجابة على الأسئلة:
1. هل عناصر الإمكانات الإستراتيجية متطورة بشكل كافٍ؟
2. ما إذا كانت الظروف البيئية الخارجية ملائمة بدرجة كافية وإلى أي مدى تستخدم الشركة هذه الظروف.
تصبح المشكلة الرئيسية في تحديد CSF هي مشكلة تقييم درجة كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة والظروف البيئية الخارجية لإنشاء والحفاظ على مستوى عالٍ من CSF. بعد حل هذه المشكلة، يمكننا التحدث عن مستوى CSF باعتباره درجة كفاية المتطلبات الأساسية لإنشاء مستوى مناسب من CSF والحفاظ عليه.
ومن خلال مقارنة قيم المعلمات الفعلية والمطلوبة للموارد، يتم تحديد مؤشرات مدى توافق المؤشرات الفعلية مع المؤشرات المطلوبة لكل عنصر من عناصر الإمكانات الاستراتيجية، والتي يتم دمجها في تقييم عام لنظام الأمن الاجتماعي مع مراعاة أهمية كل عنصر.
يعتمد النهج الموضح لتقييم درجة كفاية التطوير المحتمل الاستراتيجي على الإمكانية المحتملة لتحديد قيم معلمات الموارد. يمكنك التغلب على ذلك باتباع القواعد التالية:

إن الإمكانات الإستراتيجية للشركة هي عبارة عن نظام من العناصر المترابطة، وبالتالي فهي تتأثر بجميع قوانين الأنظمة؛
إن التكاليف المرتبطة بتزويد كل عنصر من عناصر TFP بالموارد تمثل التكاليف البديلة لهذه الموارد، أي قيم تلك الفرص البديلة التي كان لا بد من التخلي عنها من خلال توجيه الموارد إلى عنصر واحد بدلاً من عنصر آخر من أجل تعظيم الاستفادة فائدة إجمالي TFP، أي من أجل إنشاء المتطلبات الأساسية الأكثر ملاءمة لتحقيق الحد الأقصى لمستوى CPF لكل مرحلة من دورة الحياة؛
تعظيم المنفعة، إجمالي TFP - هي عملية تحقيق كفاءة باريتو، أي توزيع الموارد بين عناصر TFP حيث يكون من المستحيل تحسين فائدة عنصر TFP واحد على الأقل دون تقليل فائدة عنصر آخر؛
يتم تقييم درجة كفاية تطوير SPF، مع الأخذ في الاعتبار الموارد المحدودة التي تمتلكها الشركة في كل مرحلة من دورة الحياة، بالنسبة للقاعدة، والتي تعتبر المنفعة القصوى لإجمالي TSF، أي ، الأداة المساعدة التي تم إنشاؤها عن طريق تفاعل جميع العناصر. بمعنى آخر، الحد الأقصى للمنفعة هو نوع من تأثير سلامة (ظهور) النظام، وهو إجمالي TFP.

2. تقييم مستوى الوضع التنافسي للشركة

تسمح لنا المبادئ النظرية الموضحة في الفقرة السابقة بصياغة المبادئ التالية للتقييم الكمي لمستوى CSF:

وينبغي التمييز بين التقييمات وفقا لمراحل دورة الحياة؛
وينبغي أن تأخذ التقييمات في الاعتبار أهمية كل محدد من "الماس الوطني" في تشكيل شروط إطار الشراكة التعاوني؛
يجب أن تأخذ التقييمات في الاعتبار هيكل SPF من خلال عناصره وأنواعه ودرجة امتثال الموارد لمبدأ باريتو - الكفاءة؛
يجب أن تتيح مؤشرات التقييم تحليل تأثير الجوانب الفردية للبيئة الداخلية والخارجية، بالإضافة إلى التأثير المشترك لجميع الظروف على إنشاء المتطلبات الأساسية للمستوى المقابل من إطار الشراكة التعاونية.

وينبغي أن يعطي التقييم العام بعض المتوسطات للمؤشرات المحددة. وفي هذا الصدد، تنشأ مشكلة تتوافق بشكل وثيق مع جوهر الظاهرة التي يتم تقييمها.
عندما تعتمد تقييمات ظاهرة ما على المشاعر الذاتية فقط، فإن المتوسط ​​الهندسي للقيم المرصودة سيكون أكثر ملاءمة للحصول على القيمة الحقيقية.
مع الأخذ في الاعتبار ما ورد أعلاه، يمكننا بناء المؤشرات التقديرية التالية لظروف CPF، والتي صاغها المجالان الخارجي والداخلي:
1. يتم تقييم الظروف التي تشكلها التأثير التراكمي لمحددات "الماس الوطني" من خلال المؤشرات
- مؤشر التأثير التراكمي للمحددات للمرحلة بأكملها من LCPF يساوي الجذر الخامس لمنتجات مؤشرات التأثير التراكمي للمحددات للمرحلة z
- مؤشر التأثير التراكمي للمحددات للمرحلة z يساوي الجذر الرابع لمنتج نسبة العدد المناسب إلى إجمالي عدد العوامل بمعامل أهمية المحدد للمرحلة دورة الحياة.
2. يتم تقييم الظروف التي تشكلها الإمكانات الإستراتيجية للشركة من خلال المؤشرات
- TFP يساوي الجذر الخامس للمنتج TFPz حيث TFPz بدوره يساوي الجذر التربيعي للدرجة 16 من مؤشرات امتثال الإمكانات الاستراتيجية لأهداف الشركة لتكوين CPF للعنصر الأول من الإمكانات الاستراتيجية.
التقييمات العامة لـ CSF ستكون:

بالنسبة لـ z، فإن مرحلة LCCPF KSFz تساوي جذر منتج SPFz وDz؛
طوال فترة دورة الحياة، يكون CSF مساويًا لجذر منتج SPF بواسطة D.

يتم استخدام التقييم الكمي لمستوى TFP للتحليل اللاحق لأسباب التناقض الأكثر أهمية بين القيم الفعلية والمطلوبة لمعلمات TFP، وتحديد درجة التأثير الإيجابي أو السلبي للعوامل الخارجية على مستوى TFP و تطوير، بناءً على هذا التحليل، الأهداف الأكثر صلة بالتطوير الاستراتيجي للشركة.
وبالتالي، فإن التقييم الكمي لـ CSF يسمح بإجراء بحث مستهدف عن الخيارات الأكثر تفضيلاً لإنشاء وصيانة جميع مراحل CSF والشروط المسبقة المواتية لمستوى عالٍ من الميزة التنافسية للشركة. يمكن تصنيف التقييمات المقترحة لتحديد الوضع التنافسي للشركة.
يصف الوضع التنافسي للشركة (CSF) المتطلبات الأساسية للشركة لتحقيق مستوى معين من الميزة التنافسية، أي الهدف الرئيسي للمنافسة في السوق.
يتم تحديد هذه المتطلبات الأساسية من خلال:

الإمكانات الإستراتيجية للشركة (أي العوامل الداخلية للقدرة التنافسية للشركة)؛
التأثير التراكمي للعوامل الخارجية للبيئة التسويقية (محددات "الماس الوطني") على شروط تحقيق مستوى معين من الميزة التنافسية.

يحدد CSF مسبقًا مستوى الميزة التنافسية للشركة (يشار إليها فيما يلي، من أجل الراحة، CPF):
Y KPF
إلخ.................

مفهوم الوضع التنافسي للشركة (المؤسسة)

يفسر I. Ansoff مفهوم الوضع التنافسي كنوع من قياس مكانة الشركة في السوق. وفي محتواه الاقتصادي، فإن تفسير آي. أنسوف قريب من مفهوم الميزة التنافسية في تفسير بورتر، حيث يرى كلاهما أنه من الضروري تحديد نسبة الإنتاجية الفعلية والأساسية لاستخدام موارد الشركة. ومع ذلك، لا يحدد بورتر مؤشر الإنتاجية. يعرّف I. Ansoff هذا المؤشر بأنه ربحية الاستثمارات الرأسمالية الإستراتيجية، المعدلة وفقًا لدرجة الأمثلية لاستراتيجية الشركة ودرجة امتثال إمكانات الشركة لهذه الإستراتيجية المثالية. على هذا الأساس الأساسي، يقترح أنسوف صيغة لحساب مؤشرات CSF:

KCB = (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co،

حيث If هو مستوى IC الاستراتيجي للشركة، Ik هي النقطة الحرجة لحجم IC الموجود على حدود الأرباح والخسائر؛ Io هي نقطة EF الأمثل، وبعدها تؤدي الزيادة في EF إلى انخفاض الدخل؛ Sf، So - الإستراتيجية الحالية والمثالية للشركة، على التوالي؛ ;Cf,Co - على التوالي، الإمكانيات المتاحة والمثالية للشركة.

إذا كان KSF = 1، فستكون الشركة قادرة على تأمين مكانة قوية بشكل استثنائي لنفسها وستكون واحدة من أكثر الشركات كفاءة. إذا كان أحد مكونات CSF على الأقل = 0، فلن تحقق الشركة ربحًا. يتم تقديم التدرجات التالية من CSF:

• 00,50,8

  دعونا نحلل مقترحات أنسوف من وجهتي نظر. أولاً، في أي حالة يكون لدى الشركة صفر CSF؟ وهذا ممكن في ثلاث حالات: عندما تتوافق EFs الاستراتيجية مع نقطة حرجة؛ عندما لا تكون هناك استراتيجية للشركة؛ عندما لا يكون لدى الشركة أي قدرات.

  ثانياً، كيف تؤثر العوامل الخارجية للشركة على CSF؟ في تقييم CSF نفسه، وفقًا للصيغة التي اقترحها Ansoff، لا يؤخذ مثل هذا الاستثمار في الاعتبار. بالإضافة إلى ذلك، فهو لا يأخذ في الاعتبار بشكل كامل التأثير على الميزة التنافسية للشركة (CAF) نتيجة لجميع العوامل البيئية التي أطلق عليها بورتر محددات "الماس الوطني".

  يبدو من المناسب الجمع بين موقفي كلا المؤلفين على أساس، أولاً، التمييز بين مفهومي CSF وCPF، وثانيًا، على أساس تحديد طرق تقييم كليهما، وثالثًا، تحديد مدى اعتماد مستوى CPF وCPF. السائل الدماغي الشوكي.

  يجب أن يحدد الوضع التنافسي للشركة المتطلبات الأساسية للشركة لتحقيق مستوى أو آخر من الميزة التنافسية.
  وتتحدد هذه المتطلبات، من جهة، بالإمكانات الاستراتيجية لشركة (SPF)، ومن جهة أخرى، بالتأثير التراكمي لمحددات "الألماس الوطني" على شروط تحقيق هذا المستوى.

  بمعنى آخر، يجب على CSF الإجابة على الأسئلة:

  • 1. هل عناصر الإمكانات الإستراتيجية متطورة بشكل كافٍ؟
  • 2. ما إذا كانت الظروف البيئية الخارجية ملائمة بدرجة كافية وإلى أي مدى تستخدم الشركة هذه الظروف.

  تصبح المشكلة الرئيسية في تحديد CSF هي مشكلة تقييم درجة كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة والظروف البيئية الخارجية لإنشاء والحفاظ على مستوى عالٍ من CSF. بعد حل هذه المشكلة، يمكننا التحدث عن مستوى CSF باعتباره درجة كفاية المتطلبات الأساسية لإنشاء مستوى مناسب من CSF والحفاظ عليه.

  ومن خلال مقارنة قيم المعلمات الفعلية والمطلوبة للموارد، يتم تحديد مؤشرات مدى توافق المؤشرات الفعلية مع المؤشرات المطلوبة لكل عنصر من عناصر الإمكانات الاستراتيجية، والتي يتم دمجها في تقييم عام لنظام الأمن الاجتماعي مع مراعاة أهمية كل عنصر.

  يعتمد النهج الموضح لتقييم درجة كفاية التطوير المحتمل الاستراتيجي على الإمكانية المحتملة لتحديد قيم معلمات الموارد. يمكنك التغلب على ذلك باتباع القواعد التالية:

  • 1. إن الإمكانات الإستراتيجية للشركة عبارة عن نظام من العناصر المترابطة، وبالتالي فهي تتأثر بجميع قوانين الأنظمة؛
  • 2. تمثل التكاليف المرتبطة بتزويد كل عنصر من عناصر TFP بالموارد التكاليف البديلة لهذه الموارد، أي قيم تلك الفرص البديلة التي كان لا بد من التخلي عنها من خلال توجيه الموارد إلى عنصر واحد بدلاً من عنصر آخر من أجل تعظيم الاستفادة من إجمالي TFP، وذلك بهدف إنشاء الشروط المسبقة الأكثر ملاءمة لتحقيق الحد الأقصى لمستوى CPF لكل مرحلة من دورة الحياة؛
  • 3. تعظيم المنفعة، إجمالي TFP - هي عملية تحقيق كفاءة باريتو، أي توزيع الموارد بين عناصر TFP حيث يكون من المستحيل تحسين فائدة عنصر TFP واحد على الأقل دون تقليل فائدة عنصر آخر؛
  • 4. يتم تقييم درجة كفاية تطوير SPF، مع الأخذ في الاعتبار الموارد المحدودة التي تمتلكها الشركة في كل مرحلة من دورة حياة LCPF، بالنسبة إلى القاعدة، والتي تعتبر أقصى فائدة لـ LCPF إجمالي SPF، أي الأداة المساعدة الناتجة عن تفاعل جميع العناصر. بمعنى آخر، الحد الأقصى للمنفعة هو نوع من تأثير سلامة (ظهور) النظام، وهو إجمالي TFP.

الوضع التنافسي للشركة - وهذه سمة من سمات قدرة الشركة على المنافسة، وهي شرط أساسي لتحقيق المزايا التنافسية للشركة.

KSFيقيّم هبة الموارد وإعداد الشركة لتنفيذ الأهداف والغايات الإستراتيجية، ومدى إتقانها لقدراتها المحتملة على خلق المزايا التنافسية والحفاظ عليها.

تقييم الوضع التنافسي للشركة يتم ذلك من خلال تحليل تفاعل 3 عوامل:

1. المستوى النسبي للاستثمارات الإستراتيجية K في المنطقة الإستراتيجية لإدارة SZH

2. الإستراتيجية التنافسية

3. القدرات التعبئة للشركة.

CSF = (Ks-Kk)/(Co-Kk)+Ss/Co+Ps/Po

1. المستوى النسبي للاستثمار الاستراتيجي Kيتم تقييمها باستخدام المؤشرات التالية:

Ks – مستوى الاستثمارات الاستراتيجية;

KK - المستوى الحرج للاستثمار؛

كو - المستوى الأمثل للاستثمار؛

CC - الاستراتيجية الحالية؛

التعاون - الاستراتيجية المثلى؛

ملاحظة – آفاق النمو – الحالية؛

وفقا ل – آفاق النمو الأمثل.

هناك قدر كبير من الاستثمار عند حدود الربح والخسارة؛ وتحت هذه النقطة، لا ينتج الاستثمار عائدًا. من الصعب تحديد هذا المستوى، فمن المهم تقدير تكاليف الطاقة الإنتاجية، والتكاليف اللازمة لتنفيذ استراتيجية التسويق، وإدارة التكاليف، وتكاليف الإدارة، وما إلى ذلك.

كو - يميز حجم الاستثمار، بالزيادة التي يبدأ فيها العائد في الانخفاض؛

Kc هو مستوى الاستثمارات الرأسمالية الحقيقية التي تخطط الشركة للقيام بها.

2. تقييم فعالية استراتيجية السوق الحالية.

للقيام بذلك، يمكنك استخدام المعيار الاستراتيجي (C)، في تحديد الإستراتيجية الحالية (Cc) التي يمكن مقارنتها بالاستراتيجية المثالية (Co).

تقييم فعالية استراتيجية سوق المنتجات للشركة.

عوامل	الاستراتيجية الحالية		استراتيجية النجاح في المستقبل						مستوى الإستراتيجية الحالية مقارنة بالاستراتيجية الأمثل
			ج1		ج2		ج3
	آر.	العلاقات العامة أي	آر.	العلاقات العامة أي	آر.	العلاقات العامة أي	آر.	العلاقات العامة أي
1. سياسة النمو
1.1 النمو مع السوق
1.2 الاستيلاء على قيادة السوق
1.3 التوسع في السوق
1.4 تحفيز الطلب
2. تنويع السوق
2.1 الاستيلاء على قيادة السوق
2.2 الاستيلاء على جزء السوق، القط. يضمن القدرة التنافسية
2.3 الحصول على مكانة في السوق
3. تنويع المنتجات
3.1 حماية براءات الاختراع
3.2 جودة عالية
3.3 الموثوقية
3.4 العمل حسب الطلب
المستوى العام للاستراتيجية

آر. - عينة، العلاقات العامة - المؤسسة

وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يمكن ضمان فعالية الاستراتيجية ككل إلا إذا كانت الاستراتيجيات الثلاث المذكورة أدناه مترابطة وتستجيب لبعضها البعض.

بعد ذلك، من الضروري تحليل عناصر الركائز التي ستحقق نجاح الشركة على المدى القصير (C1)، ثم بطريقة مماثلة من الضروري تقييم عناصر استراتيجية السوق الحالية الأكثر فعالية (C2)، ثم ومن الضروري تحديد الخيارات الأخرى المتاحة للاستراتيجيات الناجحة المحتملة (C3).

ومن خلال مقارنة الاستراتيجيتين C1 وC3، يمكن إنشاء نموذج للاستراتيجية المثلى في المستقبل.

الإستراتيجية الحالية تتوافق تمامًا مع الإستراتيجية المثالية – 5 نقاط؛ 4-3 ب. - يتوافق مع مؤشرين؛ 2-1 ب. - يتوافق مع المؤشر الأول؛ 0 – لا يتوافق على الإطلاق.

ومن ثم من الضروري مقارنة كل عامل من عوامل الاستراتيجية المثالية مع عوامل الاستراتيجية الحالية وتحديد درجة تطابقها على المقياس. بعد ذلك، قم بتقييم درجة توافق عوامل الاستراتيجية الحالية مع عوامل المتفائلة. تتناسب هذه النقاط مع العمود الأخير من الجدول.

للحصول على مؤشر المعيار الاستراتيجي، من الضروري تقسيم مجموع النقاط المستلمة على عدد العوامل التي يتم تقييمها.

لتحديد خصائص المنتجات التي يتم تصنيعها، يتم استخدام نهج موجه نحو المستهلك ونهج موجه نحو الإنتاج. وينبغي أن يرتبط هذان النهجان ارتباطا وثيقا بالتركيز على خلق الطلب وتلبيته.

نهج يركز على المستهلك يصور المنتج أو الخدمة كمظهر مادي لقدرتها على تلبية حاجة محددة لمجموعة محددة من المستهلكين. يلعب التسويق دورًا رائدًا في تنفيذ هذا النهج.

النهج الموجه نحو الإنتاج يركز في المقام الأول على قدرات المؤسسة في إنتاج منتج معين.

3. قدرات التعبئة للشركة.

— جودة نظام الإدارة والتي تتحدد بعدد وعمق المناهج العلمية المستخدمة ووسائل وأساليب الإدارة وتصميم وتنظيم إنتاج المرافق.

— جودة حسابات الكائنات من وجهة نظر التقدمية والأمثلية لمؤشرات الغرض والموثوقية وغيرها في وثائق التصميم، وجودة تجسيد الكائن، والتي يتم تحديدها من خلال تقدم التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج وإدارته.

تحتوي الصفحة على قائمة بجميع الإدخالات ذات.

وزارة التعليم والعلوم في أوكرانيا

جامعة خاركيف الوطنية للإلكترونيات الإذاعية

قسم المفوضية الأوروبية

حول موضوع "حول الوضع التنافسي للمؤسسة"

مكتمل:

قسم ASP II Polyarush O.N.

المدير العلمي مساعد. فيتكو أ.ف.

كوستين يو د.

القدرة التنافسية – هذه خاصية لكائن ما، تتميز بدرجة الرضا الفعلي أو المحتمل لحاجة محددة به مقارنة بالأشياء المماثلة المعروضة في سوق معين. تحدد القدرة التنافسية القدرة على تحمل المنافسة مقارنة بالأشياء المماثلة في سوق معين.

وحدد "منتدى الإدارة الأوروبي" أن القدرة التنافسية هي القدرة الحقيقية والمحتملة للشركات، في ظروفها الحالية، على تصميم وتصنيع وبيع السلع التي تكون، من حيث الخصائص السعرية وغير السعرية، أكثر جاذبية للمستهلكين من المنتجات. من منافسيهم. عيب هذا التعريف هو أنه يتعلق بالمنتج فقط ويأخذ في الاعتبار الخصائص السعرية وغير السعرية فقط.

يتم تحديد القدرة التنافسية لمنتج ما فيما يتعلق بسوق معين، أو بمجموعة محددة من المستهلكين، والتي يتم تشكيلها وفقًا للمعايير المناسبة لتجزئة السوق الإستراتيجية. إذا لم يتم الإشارة إلى السوق الذي يكون فيه الكائن تنافسيا، فهذا يعني أن هذا الكائن في وقت معين هو أفضل نموذج عالمي. في ظروف السوق، تميز القدرة التنافسية درجة تطور المجتمع. كلما ارتفعت القدرة التنافسية لبلد ما، ارتفع مستوى المعيشة في ذلك البلد.

القدرة التنافسية للمؤسسات – وهي خاصية نسبية تعبر عن الفروق بين تطور شركة معينة وتطور الشركات المنافسة من حيث مدى تلبية منتجاتها لاحتياجات الناس وكفاءة الأنشطة الإنتاجية. تميز القدرة التنافسية للمؤسسة قدرات وديناميكيات تكيفها مع ظروف المنافسة في السوق.

تعتمد القدرة التنافسية للمؤسسة على عدد من العوامل مثل:

• القدرة التنافسية لسلع المؤسسة في الأسواق الخارجية والمحلية؛
• نوع المنتج المنتج؛
• القدرة السوقية (عدد المبيعات السنوية)؛
• سهولة الوصول إلى السوق؛
• تجانس السوق؛
• المواقف التنافسية للمؤسسات العاملة بالفعل في هذا السوق؛
• القدرة التنافسية الصناعية؛
• فرصة للابتكار التقني في الصناعة؛
• القدرة التنافسية للمنطقة والدولة.

دعونا صياغة المبادئ العامة , والتي تعطي مزايا تنافسية للمصنعين:

1. بدأ تركيز كل موظف على العمل وعلى مواصلة العمل.
2. قرب المنشأة من العميل.
3. خلق الاستقلالية والجو الإبداعي في المؤسسة.
4. زيادة الإنتاجية من خلال تسخير قدرات الأفراد واستعدادهم للعمل.
5. إظهار أهمية القيم المشتركة للمؤسسة.
6. القدرة على الوقوف بثبات بمفردك.
7. بساطة التنظيم والحد الأدنى من مستويات الإدارة وموظفي الخدمة.
8. القدرة على أن تكون ناعمة وصعبة في نفس الوقت. إبقاء المشاكل الأكثر أهمية تحت رقابة صارمة وتفويض المشاكل الأقل أهمية إلى المرؤوسين.

وكما تظهر الممارسة العالمية لعلاقات السوق، فإن الحل المترابط لهذه المشاكل واستخدام هذه المبادئ يضمن زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

ترتبط القدرة التنافسية للمنتجات والقدرة التنافسية لمؤسسة التصنيع ببعضها البعض كجزء وكل. تعتمد قدرة الشركة على المنافسة في سوق منتج معين بشكل مباشر على القدرة التنافسية للمنتج ومجموعة الأساليب الاقتصادية لأنشطة المؤسسة التي تؤثر على نتائج المنافسة.

منذ المنافسة بين الشركات في السوق يأخذ الشكل المنافسة بين المنتجات نفسها،تزداد أهمية الخصائص المنقولة إلى منتجات المؤسسة التي تصنعها وتبيعها في السوق العالمية.

من أجل إلقاء الضوء بشكل كامل على جوهر القدرة التنافسية للمنتج، في رأينا، من الضروري إعطاء فكرة كاملة قدر الإمكان عن المنتج (المنتج).

كما تعلمون، المنتج - الكائن الرئيسي في السوق. لها قيمة (أو قيمة) من حيث التكلفة والاستخدام، ولها جودة معينة، ومستوى فني وموثوقية، وفائدة يحددها المستهلكون، ومؤشرات كفاءة في الإنتاج والاستهلاك، وغيرها من الخصائص المهمة جدًا. في المنتج تنعكس جميع ميزات وتناقضات علاقات السوق في الاقتصاد. المنتج هو مؤشر دقيق للقوة والنشاط الاقتصادي للشركة المصنعة. يتم التحقق من فعالية العوامل التي تحدد موقف الشركة المصنعة في عملية التنافس التنافسي للسلع في ظروف آلية السوق المتطورة، مما يجعل من الممكن تحديد الاختلافات بين منتج معين ومنتج منافس سواء من حيث درجة الامتثال لحاجة اجتماعية محددة ومن حيث تكاليف إشباعها. للقيام بذلك، يجب أن يتمتع المنتج بقدرة تنافسية معينة.

تحدد الأدبيات أن القدرة التنافسية للمنتج هي مستوى معاييره الاقتصادية والتقنية والتشغيلية التي تسمح له بمقاومة التنافس (المنافسة) مع المنتجات المماثلة الأخرى في السوق. بالإضافة إلى ذلك، القدرة التنافسية، وهي خاصية مقارنة للمنتج، تحتوي على تقييم شامل لمجموعة كاملة من المؤشرات الإنتاجية والتجارية والتنظيمية والاقتصادية فيما يتعلق بمتطلبات السوق المحددة أو خصائص منتج آخر. يتم تحديده من خلال مجموع خصائص المستهلك لمنتج معين - منافس من حيث درجة الامتثال للاحتياجات الاجتماعية، مع مراعاة تكاليف تلبيتها، وشروط التسليم والتشغيل في عملية الإنتاج و (أو) الاستهلاك الشخصي.

المنافسة هي عمل تنافسي بين منتجي السلع الأساسية في الأسواق الأكثر ربحية. تعمل المنافسة كأعلى قوة محفزة تجبر مصنعي المنتجات على تحسين جودتها وخفض تكاليف الإنتاج وزيادة إنتاجية العمل.

دعونا ننظر في المكونات الناعمة للقدرة التنافسية.

أخلاقيات العمل. تعتمد القدرة التنافسية إلى حد كبير على الرغبة والقدرة على العمل. وفي العديد من البلدان المتقدمة، لا يوجد إحساس بأن للعمل قيمة في حد ذاته. وعندما يتعلق الأمر بمقارنة القدرة التنافسية، فإن المستوى العالي فقط من إنتاجية العمل لا يكفي.

المرونة والرغبة في تحسين نفسك. بالطبع الالتزام بالتقاليد والحلول التي تم التحقق منها وما إلى ذلك. لها مزاياها. ومع ذلك، في المعركة ضد المنافسين الذين لديهم عقلية مختلفة تماما، وعلى استعداد للاستجابة بسرعة لأي رغبة العملاء والاتجاهات الجديدة، فإن هذه المزايا تذهب سدى.

الرغبة في العمل في قطاع الخدمات. إن التردد في القيام بذلك يمكن أن يكون قاتلا لتنمية المجتمع، خاصة إذا كان هذا أحد أهم قطاعات الاقتصاد. وعلى المجتمع أن يفهم أن العمل في قطاع الخدمات لا يعني انتهاك كرامة الإنسان. هذا عمل روتيني ضروري للقدرة التنافسية للاقتصاد الذي يريد العميل ويحتاج إلى أن يكون فيه الفاعل الرئيسي.

مستوى المطالبة. لقد اعتاد سكان البلدان المتقدمة على اعتبار مستوى معيشتهم المرتفع أمرا مفروغا منه. وهذا الموقف يحرم المجتمع من أي مرونة ويقلل في نهاية المطاف من القدرة التنافسية للاقتصاد. وهذا يجعل ميزانية الدولة ونظام الضمانات الاجتماعية ومستوى تكاليف العمالة خارج نطاق السيطرة.

الانفتاح على العالم الخارجي. العوائق التي تحول دون وصول البضائع الأجنبية إلى السوق المحلية، والفرص المتاحة للمواطنين الأجانب للحصول على حصة مسيطرة في مؤسسة ما، والميل إلى المبالغة في تقدير قدراتهم ومزاياهم، والإحجام عن دراسة الخبرة العالمية، وما إلى ذلك. تؤثر سلبا على الاقتصاد.

تنقل العمالة.إن مستوى المعيشة المرتفع ونظام الضمانات الاجتماعية المتطور يجعل القوى العاملة غير راغبة في الدراسة أو العمل في الخارج أو التعلم من تجارب البلدان الأخرى. ومما يسهل تأخر البلاد في هذا الصدد إغلاق أسواق العمل الداخلية عن التأثير والتدخل الخارجي.

روح المنافسة. تتشكل القدرة التنافسية حيث تتواجد روح المنافسة. عقلية السويسريين، على سبيل المثال، خالية تماما من هذه الجودة. إنهم يفضلون اتفاقيات الكارتل بدلاً من النزاعات والاشتباكات. وكانت النقابوية أساس ما يسمى بالعقود الاجتماعية، والتي بفضلها تم تحقيق الكثير من نجاحات الماضي. لكن في الوقت الحاضر وفي المستقبل الوضع مختلف.

المنافسة ظاهرة ضرورية بشرط أن يتجاوز العرض الطلب، وكقاعدة عامة، تحدث بين السلع وليس بين المنتجين. تتميز أنواع المنافسة التالية: وظيفية، محددة، موضوع، سعر، مخفي، سعر، غير قانوني.

وظيفي - قد تنشأ بسبب حقيقة أنه يمكن تلبية نفس الحاجة بطرق مختلفة.

صِنف - إنتاج سلع مماثلة بواسطة مؤسسات مختلفة أو بواسطة مؤسسة واحدة، ولكن بتصميمات مختلفة. من المهم أن يكون لديك صورة للمؤسسة.

موضوع - كقاعدة عامة، بين المنتجات المماثلة من مؤسسات مختلفة.

سعر - أبسط نوع. من خلال خفض السعر، يمكنك الاستيلاء على السوق.

يجب ألا ننسى أن القدرة التنافسية هي في المقام الأول مجرد تقييم مقارن، وبالتالي تقييم نسبي لخصائص المنتج. إذا لم يكن هناك منافسون في السوق يقارن المستهلك بمنتجاتهم منتج الشركة المصنعة، فسيكون من المستحيل التحدث عن قدرتها التنافسية.

تولي المنشآت أهمية كبيرة لتحليل نقاط القوة والضعف لديها من أجل تقييم الفرص التنافسية الحقيقية ووضع التدابير والوسائل التي يمكن من خلالها للمؤسسة زيادة قدرتها التنافسية وضمان نجاحها. في عملية البحث التسويقي، لتقييم القدرة التنافسية للمؤسسة، يتم استخدام بعض المؤشرات الرقمية التي تشير إلى درجة استدامة وضع المؤسسة، والقدرة على إنتاج المنتجات المطلوبة في السوق والتأكد من حصول المؤسسة على النتائج النهائية المقصودة والمستقرة.

إن طرق تقييم مستوى القدرة التنافسية للمنتج معروفة على نطاق واسع ويمكن تطبيقها دون صعوبة كبيرة إذا لزم الأمر. ومع ذلك، لا توجد حتى الآن منهجية مطورة لتقييم مستوى القدرة التنافسية لمؤسسة ما من شأنها أن تجعل من الممكن تحديد الوضع التنافسي لمؤسسة واحدة بوضوح وسرعة في سوق المنتجات مقارنة بالآخرين. تختلف آراء العلماء فيما يتعلق بمصطلحات القدرة التنافسية بشكل كبير، لذلك لا يوجد حتى الآن مفهوم مقبول بشكل عام حول "القدرة التنافسية للمؤسسة". لا توجد مجموعة مقبولة من المؤشرات التي يمكن أن تكون بمثابة الأساس لمنهجية تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة.

تحصل المؤسسة ذات تكاليف الإنتاج المنخفضة على ربح أكبر، مما يسمح لها بتوسيع حجم الإنتاج وزيادة المستوى الفني والكفاءة الاقتصادية وجودة المنتج، فضلاً عن تحسين نظام المبيعات. ونتيجة لذلك، تضعف القدرة التنافسية لمثل هذه المؤسسة والمنتجات التي تنتجها، مما يساعد على زيادة حصتها على حساب المؤسسات الأخرى التي لا تمتلك مثل هذه الإمكانيات المالية والفنية.

من المهم تحليل تكاليف التوزيع، والذي يتم من خلال ربط مبلغ تكاليف المبيعات بمبلغ الربح. عادة ما يتم إجراء مثل هذه المقارنة ليس فقط لكامل مبلغ نفقات المبيعات، ولكن أيضًا للعناصر الفردية: فروع المبيعات، والبائعين، لسلع محددة وأسواق المبيعات.

وبالتالي، فإن تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة ما في سوق معين أو قطاع معين يعتمد على تحليل شامل للقدرات التكنولوجية والإنتاجية والمالية والمبيعاتية للمؤسسة؛ وهو مصمم لتحديد القدرات المحتملة للمؤسسة والتدابير التي يمكن اتخاذها يجب أن تتخذ المؤسسة لضمان مكانة تنافسية في سوق معينة.

وينبغي أن يحتوي هذا التقييم على المؤشرات التالية: الحاجة إلى استثمارات رأسمالية فعلية ومستقبلية، بشكل عام ولأنواع فردية من المنتجات وأسواق محددة؛ مجموعة من المنتجات التنافسية وأحجامها وتكاليفها ("التمايز بين المنتجات"؛ مجموعة الأسواق أو قطاعاتها لكل منتج ("التمايز في السوق")؛ الحاجة إلى الأموال لخلق الطلب وتحفيز المبيعات؛ قائمة التدابير والتقنيات من خلال التي يمكن للمؤسسة تأمين ميزة في السوق؛ خلق صورة إيجابية للشركة بين المشترين، وإنتاج منتجات عالية الجودة وموثوقة، وتحديث المنتجات باستمرار بناءً على تطوراتنا واختراعاتنا المضمونة بحماية براءات الاختراع، والوفاء بالالتزامات بضمير ودقة في إطار المعاملات المتعلقة بتوقيت تسليم السلع والخدمات.

وبغض النظر عن أهداف الدراسة، فإن أساس تقييم القدرة التنافسية هو دراسة ظروف السوق، والتي ينبغي إجراؤها باستمرار، سواء قبل تطوير منتجات جديدة أو أثناء تنفيذها. وتتمثل المهمة في تحديد مجموعة العوامل التي تؤثر على تكوين الطلب في قطاع معين من السوق:

• مراعاة التغييرات في متطلبات العملاء المنتظمين للمنتجات؛
• يتم تحليل اتجاهات تطوير تطورات مماثلة؛
• يتم النظر في مجالات الاستخدام المحتمل للمنتجات؛
• يتم تحليل دائرة العملاء المنتظمين.

ما ورد أعلاه يعني "أبحاث السوق الشاملة". يحتل مكانًا خاصًا في دراسة السوق التنبؤ طويل المدى بتطوره المرتبط بمدة تطوير وإنتاج البضائع.

بناءً على أبحاث السوق ومتطلبات العملاء، يتم اختيار المنتجات للتحليل أو صياغة متطلبات المنتج المستقبلي، ثم يتم تحديد نطاق المعلمات المشاركة في التقييم.

يجب أن يستخدم التحليل نفس المعايير التي يستخدمها المستهلك عند اختيار المنتج.

بالنسبة لكل مجموعة من المعلمات، يتم إجراء مقارنة توضح مدى قرب هذه المعلمات من معلمة الطلب المقابلة.

الشكل 2. المخطط العام لتقييم القدرة التنافسية

يبدأ تحليل القدرة التنافسية بتقييم المعايير التنظيمية. إذا كان واحد منهم على الأقل لا يتوافق مع المستوى المنصوص عليه في القواعد والمعايير الحالية، فإن التقييم الإضافي للقدرة التنافسية للمنتج غير عملي، بغض النظر عن نتيجة المقارنة في معايير أخرى. وفي الوقت نفسه، لا يمكن اعتبار تجاوز الأعراف والمعايير والتشريعات ميزة للمنتج، لأنه من وجهة نظر المستهلك غالبًا ما يكون عديم الفائدة ولا يزيد من قيمة المستهلك.

نتيجة لتقييم القدرة التنافسية للمنتجات، يمكن اتخاذ القرارات التالية:

• التغييرات في تكوين وهيكل المواد المستخدمة (المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة) والمكونات أو تصميم المنتج؛
• تغيير ترتيب تصميم المنتج؛
• التغييرات في تكنولوجيا تصنيع المنتجات، وطرق الاختبار، وأنظمة مراقبة الجودة للتصنيع والتخزين والتعبئة والنقل والتركيب؛
• التغيرات في أسعار المنتجات، وأسعار الخدمات، والصيانة والإصلاح، وأسعار قطع الغيار؛
• تغيير إجراءات بيع المنتجات في السوق؛
• التغيرات في هيكل وحجم الاستثمارات في تطوير وإنتاج وتسويق المنتجات؛
• التغييرات في هيكل وأحجام الإمدادات التعاونية في إنتاج المنتجات وأسعار المكونات وتكوين الموردين المختارين؛
• تغيير نظام حوافز الموردين؛
• التغيرات في هيكل الواردات وأنواع المنتجات المستوردة.

يمكن استخدام مبادئ وأساليب تقييم القدرة التنافسية لتبرير القرارات المتخذة عندما:

• دراسة شاملة للسوق واختيار مجالات النشاط التجاري للمؤسسة؛
• تطوير التدابير لتحسين القدرة التنافسية للمنتجات؛
• تقييم احتمالات بيع منتجات محددة وتشكيل هيكل المبيعات؛
• تطوير مقترحات لتطوير الإمكانات الإنتاجية للمؤسسة ؛
• مراقبة جودة المنتج؛
• تحديد أسعار المنتجات؛
• اختيار المنتجات عند الشراء من خلال المناقصات والمزادات؛
• شهادة المنتج؛
• إعداد المواصفات الفنية لإنشاء عينات المنتجات الجديدة؛
• حل مسألة الإدراج في برنامج التصدير وسحب المنتجات من التصدير أو تحديثها؛
• إعداد المعلومات للإعلان عن المنتج؛
• البت في جدوى تسجيل براءات الاختراع والحفاظ على براءة الاختراع قيد التنفيذ؛
• تطوير الحوافز للمطورين والموردين

وفقا لنتائج تقييماتهم الخاصة للقدرة التنافسية، يمكن لمديري المؤسسات والشركات اختيار تدابير فعالة لتحسين العمل في مجالات معينة، في مجالات محددة. ينبغي أن تهدف الجهود إلى دراسة أسواق المبيعات، والبحث عن أشكال جديدة للتعاون مع المنافسين والموردين، وتحسين جودة المنتج وخفض التكاليف، والبحث وتطوير منافذ السوق، وقنوات البيع، ونماذج وأنواع المنتجات، وتنظيم نظام ترويج فعال. يجب أن تكون نماذج سلوك المديرين المعاصرين مناسبة لظروف العمل. إن تطبيق الأساليب المطورة سيساهم في تنفيذ هذا المبدأ على أرض الواقع.

الأدب

1. فلاسوفا في. أساسيات ريادة الأعمال. م: "المالية والإحصاء"، 1995.

2. فيخانسكي أو إس، نوموف أ.ن. إدارة. م.: «الثانوية العليا»، 1994. – 234 ص.

3. جيرشيكوفا آي.إن. إدارة. م.: "الوحدة"، 1995. - 371 ص.

4. كرايوخين ج.أ. منهجية تحليل أنشطة المؤسسات في اقتصاد السوق. سانت بطرسبرغ: 1995 - 346 ص.

5. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. م: "ديلو"، 1993. - 251 ص.

6. بورتر م. المنافسة الدولية. لكل. من الانجليزية / إد. في و. شيتينينا. م.: الدولية. ريل.، 1993.

7. مارتينوفا أوكي. مراقبة الجودة في المؤسسة // ملحق لمجلة "المعايير والجودة". – 1999. – العدد 5. – ص35 – 43.