Kapitel 7 Beurteilung des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens

Der Wettbewerbsstatus eines Unternehmens (CSF) charakterisiert die Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen einen bestimmten Wettbewerbsvorteil erreichen kann, d. h. das Hauptziel des Wettbewerbs auf dem Markt.

Diese Voraussetzungen werden bestimmt durch:

strategisches Potenzial des Unternehmens (d. h. interne Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens);
der kumulative Einfluss externer Faktoren des Marketingumfelds (Determinanten) auf die Bedingungen für die Erzielung eines bestimmten Wettbewerbsvorteils.

CSF gibt den Grad des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens vor (im Folgenden der Einfachheit halber CPF):

Y KPF = f (KSF)

Die Hauptaufgabe bei der Bestimmung des SPF besteht darin, den Grad der ausreichenden Entwicklung des strategischen Potenzials des Unternehmens (SPF) und die Bedingungen des externen Marketingumfelds zu beurteilen, um den SPF auf einem hohen Niveau zu halten. Dazu müssen folgende Aktionen durchgeführt werden:

Für jedes Element des strategischen Potenzials müssen Ressourcen identifiziert werden, die die Erreichung der Unternehmensziele in der einen oder anderen Phase (Stufe) des CPF-Lebenszyklus sicherstellen können. Durch den Vergleich der Werte der Ist- und Soll-Ressourcenparameter werden für jedes Element des strategischen Potenzials Indikatoren für die Übereinstimmung der Ist-Parameter mit den Soll-Parametern ermittelt, die unter Berücksichtigung der Bedeutung jedes Elements zu einer Gesamtbewertung zusammengefasst werden .
Es muss der Grad der Angemessenheit der durch die Elemente gebildeten Bedingungen bestimmt werden. Die Schwierigkeit liegt darin, dass die Umweltbedingungen sehr dynamisch sind. Da die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen auftreten, praktisch unvorhersehbar ist, bleibt nur noch, diese Veränderungen ständig zu überwachen, die Möglichkeit vorherzusagen und die Momente ihres Auftretens zu erwarten. Basierend auf der Verarbeitung der von Experten erhaltenen Informationen wird ermittelt, wie günstig die äußeren Bedingungen dafür sind, dass das Unternehmen in einer bestimmten Phase seines Lebenszyklus den maximalen Wert des CPF-Niveaus erreicht.

Somit hängt das CSF-Niveau vom Niveau des SPF (Pareto-Effizienz) sowie von der Art und dem Ausmaß der Nutzung der Umweltbedingungen ab.

Y KSF = f (SPF, D HP)

Die Grundsätze der quantitativen Beurteilung des Liquorspiegels lauten wie folgt:

Bewertungen sollten nach Phasen des CPF-Lebenszyklus differenziert werden;
Bewertungen sollten die Bedeutung jeder Determinante bei der Gestaltung der Bedingungen des CPF berücksichtigen;
Bei den Bewertungen sollte die Struktur des SPF nach seinen Elementen, Arten und dem Grad der Übereinstimmung der Ressourcen mit dem Pareto-Effizienzprinzip berücksichtigt werden.
Bewertungsindikatoren sollen es ermöglichen, den Einfluss sowohl einzelner Aspekte des internen und externen Marketingumfelds (besondere Indikatoren) als auch des kombinierten Einflusses dieser Bedingungen auf die Schaffung von Voraussetzungen für das entsprechende CPF-Niveau (allgemeiner Indikator) zu analysieren.

Dabei lassen sich Einschätzungen zu allen Voraussetzungen für die Schaffung eines CPF meist nicht statistisch ermitteln, sondern basieren in der Regel auf subjektiven Meinungen (Gefühlen) von Experten.

Es werden die folgenden geschätzten Zustandsindikatoren für den CPF generiert (d. h. CSF-Indikatoren), die von der externen und internen Sphäre bestimmt werden:

a) Bedingungen, die durch die kumulative Wirkung von Determinanten gebildet werden, werden anhand der folgenden Indikatoren bewertet:

; ,

wobei , die Indikatoren für die kumulative Wirkung von Determinanten für die gesamte bzw. die z-te Phase des Lebenszyklus sind; das Verhältnis der Anzahl günstiger zur Gesamtzahl der Faktoren, die durch die g-te Determinante in der z-ten Phase des Lebenszyklus gebildet werden; a g z ist der Signifikanzkoeffizient der g - og-Determinante für die z - og-Stufe des LCCPF.

b) Die durch das strategische Potenzial des Unternehmens gebildeten Rahmenbedingungen werden anhand von Indikatoren bewertet

; ;

; ,

Wo ist der Indikator zur Bewertung des i-og-Elements des strategischen Potenzials des Unternehmens anhand der Übereinstimmung der j-og-Ressource des Unternehmens mit den Anforderungen, die die Unternehmensziele in der z-ten Phase des Lebenszyklus erfüllen; - Signifikanzkoeffizient des i-og-Elements des strategischen Potenzials in der z-ten Phase des Lebenszyklus; - Übereinstimmungskoeffizient der j-ten Ressource des Unternehmens mit den Anforderungen, die die Ziele des Unternehmens in der z-ten Phase des Lebenszyklus erfüllen; SPF, SPF z, SP iz - Indikatoren für die Übereinstimmung des strategischen Potenzials mit den Unternehmenszielen für die Bildung des CPF für den gesamten Lebenszyklus des Finanzzyklus, die z-te Phase des Zyklus des Produktionszyklus, die i-og Element des strategischen Potenzials für die z-te Phase des Zyklus des Kapitalzyklus, j-og der Art der Ressource des Unternehmens für die z-te Phase des Lebenszyklus, j-te Art der Ressource des Unternehmens über den gesamten Lebenszyklus hinweg.

; ;

Die allgemeinen Bewertungen des CSF lauten:

a) für die z-te Stufe des JCCPF 1

b) für den gesamten Lebenszyklus des KSF

Eine quantitative Bewertung des TFP-Niveaus wird für die anschließende Analyse der Gründe für die größte Abweichung zwischen den tatsächlichen und erforderlichen Werten der TFP-Parameter verwendet und der Grad des positiven (oder negativen) Einflusses externer Faktoren auf das Niveau ermittelt TFP und Entwicklung, basierend auf einer solchen Analyse, der relevantesten Ziele für die strategische Entwicklung des Unternehmens.

Die Ergebnisse der Beurteilung des Liquorspiegels werden in Analysetabellen zusammengefasst, mit deren Hilfe der Liquorspiegel in den folgenden Abschnitten analysiert wird:

Bestimmung der Bereitstellung von SPF-Elementen in jeder Phase des CPF-Lebenszyklus mit Ressourcen sowohl für jedes Element des strategischen Potenzials als auch für jede Art von Ressource (Tabelle A);
Bestimmung des CSF-Niveaus, das durch das strategische Potenzial des Unternehmens sowohl für jede Art von Ressource, jede Phase (Stufe) des Lebenszyklus des CPF als auch das strategische Potenzial des Unternehmens als Ganzes gebildet wird (Tabelle B);
Bestimmung des von Determinanten gebildeten CSF-Spiegels, sowohl für jede Determinante, jede Phase des CPF-Lebenszyklus, den gesamten CPF-Lebenszyklus und allgemein während des gesamten CPF-Lebenszyklus (Tabelle C);
Bestimmung des Liquorspiegels, der durch den kombinierten Einfluss interner und externer Faktoren gebildet wird (Tabelle D)

Tabelle A

Bewertung des CSF, gebildet durch das strategische Potenzial des Unternehmens in der _______________________-Phase des LCSF

Elemente der strategischen Fähigkeit	Arten von Unternehmensressourcen (J)		Endergebnis für das Element
Elemente der strategischen Fähigkeit	Technisch	Technologisch


1. Fähigkeit zur makroökonomischen Analyse der Situation im In- und Ausland.
2. Die Fähigkeit, aktuelle Bedürfnisse, Anforderungen und Wünsche potenzieller Verbraucher rechtzeitig zu erkennen.
...
16. Die Fähigkeit, die effektive Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Programms für die technische und soziale Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen.
Abschließende Bewertung der Ressource

Tabelle B

Zusammenfassende Bewertung des CSF, das sich aus dem strategischen Potenzial des Unternehmens ergibt

	Arten von Unternehmensressourcen (J)		Finale
LCCP-Phasen	Technisch	Technologisch		Bewertung nach Phase LCCP


1. Herkunft
2. Beschleunigen Sie das Wachstum
3. Langsames Wachstum
4. Reife
5. Rezession
Abschließende Bewertung nach Ressourcentyp

Tabelle C

Bewertung des aus den Determinanten des „nationalen Diamanten“ gebildeten CSF

Determinanten des „nationalen Diamanten“(g)	Phasen (Stadien) des Lebenszyklus (z)				Finale
	Technisch	Technologisch		Bewertung für das gesamte Wohnungs- und Kommunaldienstleistungszentrum


1. Faktorparameter
2. Feste Strategie, Struktur und Rivalität
3. Nachfrageparameter
4. Verwandte und unterstützende Branchen
Abschließende Bewertung der Ressource			3. Langsames Wachstum
4. Reife
5. Rezession
Abschließende Beurteilung im Bereich Bildung des CSF

Durch die Analyse der Daten in Tabelle A können wir also Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Welches Element des strategischen Potenzials des Unternehmens muss in der einen oder anderen Phase des CPF-Lebenszyklus vorrangig mit der einen oder anderen Ressource bereitgestellt werden?
Durch die Einflussnahme auf welches Element des strategischen Potenzials können Sie (unter dem Gesichtspunkt der Pareto-Effizienz) das gesamte strategische Potenzial des Unternehmens am effektivsten steigern?
Welche Art von Ressource muss vorrangig erweitert werden?
Welche Art von Ressource sollte im Hinblick auf die Steigerung der Effizienz des Unternehmens vorzugsweise erweitert werden?
Für welchen Teil des strategischen Potenzials ist es effektiver, eine bestimmte Ressource zu erweitern?

Durch die Analyse der Daten in Tabelle B können Sie Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Welche Phase des CPF-Lebenszyklus ist am meisten mit Ressourcen ausgestattet?
Welche Art von Ressource behindert die Stärkung des strategischen Potenzials eines Unternehmens?
Wie lassen sich bestimmte Ressourcen am besten auf die Phasen des CPF-Lebenszyklus verteilen?

Mit den Daten in Tabelle C können Sie die Fragen beantworten:

Welche Determinanten bilden die günstigsten oder ungünstigsten Bedingungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens in einer bestimmten Phase des Lebenszyklus?
In welchen Phasen des CPF-Lebenszyklus bilden alle Determinanten die günstigsten oder ungünstigsten Bedingungen für die Erstellung und Aufrechterhaltung von CPF?
Welchen Einfluss haben alle Faktoren zusammen auf die Wettbewerbssituation eines Unternehmens?

Schließlich können Sie durch die Analyse der Daten in Tabelle D Antworten auf die Fragen erhalten:

Wie hoch ist der Wettbewerbsstatus des Unternehmens in jeder Phase des CPF-Lebenszyklus?
Wie wirken sich interne und externe CPF-Faktoren auf den CSF-Spiegel in jedem Stadium aus?
Auf welche Faktoren (strategisches Potenzial des Unternehmens bzw. Determinanten) sollte die Tätigkeit der Unternehmensleitung in erster Linie ausgerichtet sein, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern?

Somit ermöglicht eine quantitative Bewertung des CSF eine gezielte Suche nach den günstigsten Optionen zur Schaffung und Aufrechterhaltung günstiger Voraussetzungen für einen hohen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens in allen Phasen des CSF-Lebenszyklus. Die vorgeschlagenen Bewertungen können in eine Rangfolge gebracht werden, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu bestimmen. Dazu können Sie die von I. Ansoff vorgeschlagenen Abstufungen verwenden:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.

Inhalt

Einleitung………………………………………………………… ……….………..3
1. Das Konzept des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens………………………………………….5
2.Bewertung des Wettbewerbsstatus des Unternehmens……………………………..8
Fazit…………………………………………………………………….14
Referenzen……………………………………………………………15

Einführung

Die Relevanz des Forschungsthemas liegt darin, dass immer deutlicher wird, dass das Hauptmerkmal neuer innerbetrieblicher Managementsysteme eine langfristige Ausrichtung, die Durchführung von Grundlagenforschung, die Diversifizierung von Abläufen, innovative Aktivitäten und die Maximierung des Nutzens sein sollten der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat, Förderung der Arbeitnehmer und deren Entlohnung abhängig von tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat sein.
Der wichtigste Faktor zur Erreichung einer hohen Wettbewerbsfähigkeit bleibt, wie viele Studien belegen, die Konzentration der Produktion, die die Tendenz zur Bildung riesiger Industrieverbände verringern wird.
Neben der Konzentration wird das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit durch Faktoren wie die Entwicklung der Produktion neuer Produkttypen und die Stimulierung der Entstehung neuer Bedürfnisse bestimmt. Damit verbunden sind Trends zu weiterhin steigenden Kosten für Forschung und Entwicklung, Werbung und Marketing.
Von Interesse ist die Analyse konkreter Schritte und Maßnahmen, die von Produktions- und Technikführern hochentwickelter Länder ergriffen werden, um den nächsten Durchbruch im „Kampf um die Führung“ zu erzielen.
Dies betrifft vor allem die ständige Aktualisierung der Produktpalette, die kontinuierliche Entwicklung und schnelle Entwicklung neuer Produktmuster und die gleichzeitige Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Erhöhung der Produktionsflexibilität und -effizienz sowie die Reduzierung aller Arten von Kosten und Ausgaben. Einen besonderen Stellenwert nimmt die Gewährleistung einer stabilen Steigerung der Qualität und Zuverlässigkeit neuer Produkte bei gleichzeitiger Preissenkung für neuartige Produkte ein. Ziel des Kurses ist es, die Produktion, die kreative Leistung und die Aktivität des Personals zu steigern und gleichzeitig die Anzahl der Produktions- und Führungsmitarbeiter gezielt zu reduzieren. All dies bedeutet praktisch die Veröffentlichung möglichst vieler neuer Produkte mit hoher Nachfrage, deren Preise unter denen der Wettbewerber liegen und deren Qualitäts- und Leistungsmerkmale sowie Zuverlässigkeit höher sind. Für die nächsten 10-15 Jahre haben sich viele große Unternehmen bereits für den „Zauberstab“ entschieden, der es ihnen ihrer Meinung nach ermöglichen wird, schnell die Voraussetzungen für eine deutliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen. Zur Lösung dieses Problems ist die Umsetzung einer ganzen Reihe technischer, organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Maßnahmen geplant. Ihre Umsetzung soll in absehbarer Zeit den gesamten Handlungsverlauf bestimmen.
Das Endergebnis sollte die Schaffung einer neuen Generation von Produktionssystemen sein, die im Modus des sogenannten Innovationsförderers funktionieren. Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, die Unternehmen erstens auf die ständige Einführung neuer, fortschrittlicherer Produkte in die Produktion abzuzielen; zweitens zur stetigen Senkung aller Produktionskosten; drittens, um die Qualität und die Verbrauchereigenschaften zu verbessern und gleichzeitig die Preise für hergestellte Produkte zu senken.
Gegenstand der Untersuchung ist die Wettbewerbssituation des Unternehmens.
Gegenstand der Studie ist die Erstellung einer Einschätzung der Wettbewerbssituation eines Unternehmens.
Ziel der Arbeit ist es, die Bildung einer Einschätzung der Wettbewerbssituation eines Unternehmens zu charakterisieren.
Aufgaben:
-das Konzept des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens betrachten;
- charakterisieren die Einschätzung des Wettbewerbsstatus des Unternehmens.

1. Das Konzept des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens

I. Ansoff interpretiert das Konzept des Wettbewerbsstatus als eine Art Maß für die Position eines Unternehmens auf dem Markt. In ihrem wirtschaftlichen Inhalt steht die Interpretation von I. Ansoff dem Konzept des Wettbewerbsvorteils in der Interpretation von Porter nahe, da beide der Ansicht sind, dass es notwendig ist, das Verhältnis der tatsächlichen und grundlegenden Produktivität der Nutzung der Ressourcen des Unternehmens zu bestimmen. Porter gibt den Produktivitätsindikator jedoch nicht an. I. Ansoff definiert diesen Indikator als die Rentabilität strategischer Kapitalinvestitionen, angepasst an den Optimalitätsgrad der Unternehmensstrategie und den Grad der Übereinstimmung des Unternehmenspotenzials mit dieser optimalen Strategie. Auf dieser wesentlichen Grundlage schlägt I. Ansoff eine Formel zur Berechnung von CSF-Indikatoren vor:
KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,
wobei If das Niveau des strategischen IC des Unternehmens ist; Ik der kritische Punkt des IC-Volumens an der Grenze von Gewinn und Verlust ist; Io – der Punkt des optimalen EF, nach dem eine Erhöhung des EF zu einem Rückgang des Einkommens führt; Sf, So – die aktuelle bzw. optimale Strategie des Unternehmens; ;Cf,Co – bzw. die verfügbaren und optimalen Fähigkeiten des Unternehmens.
Bei KSF = 1 kann sich das Unternehmen einen außergewöhnlich starken Status sichern und zählt zu den effizientesten. Wenn mindestens eine der Komponenten des CSF = 0 ist, wird das Unternehmen keinen Gewinn erzielen. Folgende Abstufungen des CSF werden angeboten:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
Lassen Sie uns Ansoffs Vorschläge aus zwei Blickwinkeln analysieren. Erstens: In diesem Fall hat das Unternehmen null CSF. Dies ist in drei Fällen möglich: wenn strategische EFs einem kritischen Punkt entsprechen; wenn es keine Unternehmensstrategie gibt; wenn das Unternehmen keine Kapazitäten hat.
Zweitens: Wie beeinflussen unternehmensexterne Faktoren den CSF? Bei der Bewertung des CSF selbst wird eine solche Investition nach der von Ansoff vorgeschlagenen Formel nicht berücksichtigt. Darüber hinaus werden die Auswirkungen aller Umweltfaktoren, die Porter als Determinanten des „nationalen Diamanten“ bezeichnete, auf den Wettbewerbsvorteil (CAF) eines Unternehmens nicht vollständig berücksichtigt.
Es erscheint angemessen, die Positionen beider Autoren auf der Grundlage erstens der Unterscheidung der eigentlichen Konzepte von CSF und CPF, zweitens der Festlegung von Methoden zur Bewertung beider und drittens der Bestimmung der Abhängigkeit des Niveaus von CPF und zu kombinieren CSF.
Der Wettbewerbsstatus eines Unternehmens soll die Voraussetzungen dafür charakterisieren, dass das Unternehmen den einen oder anderen Wettbewerbsvorteil erreichen kann.
Diese Voraussetzungen werden einerseits durch das strategische Potenzial des Unternehmens (SPF) und andererseits durch die kumulative Wirkung der Determinanten des „nationalen Diamanten“ auf die Bedingungen zum Erreichen dieses Niveaus bestimmt.
Mit anderen Worten, das CSF muss die Fragen beantworten:
1. Sind die Elemente des strategischen Potenzials ausreichend entwickelt?
2. ob die äußeren Umweltbedingungen ausreichend günstig sind und in welchem Umfang das Unternehmen diese nutzt.
Das Hauptproblem bei der Bestimmung des CSF ist das Problem der Beurteilung des Grades der Angemessenheit der Entwicklung des strategischen Potenzials des Unternehmens und der externen Umweltbedingungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines hohen CSF-Niveaus. Nachdem wir dieses Problem gelöst haben, können wir vom Liquorspiegel als dem Grad der Angemessenheit der Voraussetzungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines angemessenen Liquorspiegels sprechen.
Durch den Vergleich der Werte der Ist- und Soll-Parameter der Ressourcen werden für jedes Element des strategischen Potenzials Indikatoren für die Übereinstimmung der Ist-Indikatoren mit den Soll-Indikatoren ermittelt, die unter Berücksichtigung der zu einer Gesamtbewertung der SS zusammengefasst werden Bedeutung jedes Elements.
Der skizzierte Ansatz zur Beurteilung des Angemessenheitsgrades der strategischen Potenzialentwicklung basiert auf der potenziellen Möglichkeit, die Werte von Ressourcenparametern zu ermitteln. Sie können dies überwinden, indem Sie die folgenden Regeln befolgen:

das strategische Potenzial eines Unternehmens ist ein System miteinander verbundener Elemente und wird daher von allen Gesetzen der Systeme beeinflusst;

Die Kosten, die mit der Bereitstellung von Ressourcen für jedes Element des TFP verbunden sind, stellen die alternativen Kosten dieser Ressourcen dar, d Nutzen des gesamten TFP, d. h. um die günstigsten Voraussetzungen für das Erreichen des maximalen CPF-Niveaus für jede Phase des Lebenszyklus zu schaffen;

Maximierung des Nutzens, Gesamt-TFP – ist der Prozess zur Erreichung der Pareto-Effizienz, d. h. einer solchen Ressourcenverteilung zwischen TFP-Elementen, bei der es unmöglich ist, den Nutzen mindestens eines TFP-Elements zu verbessern, ohne den Nutzen eines anderen zu verringern;

der Grad der Angemessenheit der Entwicklung des SPF unter Berücksichtigung der begrenzten Ressourcen, über die das Unternehmen in jeder Phase des Lebenszyklus verfügt, wird im Verhältnis zur Basis bewertet, die als maximaler Nutzen des gesamten TSF angenommen wird, d. h , der Nutzen, der durch das Zusammenspiel aller Elemente entsteht. Mit anderen Worten, der maximale Nutzen ist eine Art Effekt der Integrität (Entstehung) des Systems, also der Gesamt-TFP.

2. Beurteilung des Wettbewerbsstatus des Unternehmens

Die im vorherigen Absatz dargelegten theoretischen Grundsätze ermöglichen es uns, die folgenden Grundsätze für die quantitative Bewertung des Liquorspiegels zu formulieren:

Bewertungen sollten nach den Phasen des Lebenszyklus differenziert werden;

Bei den Bewertungen sollte die Bedeutung jeder Determinante des „nationalen Diamanten“ bei der Gestaltung der Bedingungen des CPF berücksichtigt werden.

Bei der Bewertung sollte die Struktur des SPF nach seinen Elementen, Arten und dem Grad der Übereinstimmung der Ressourcen mit dem Pareto-Prinzip – Effizienz – berücksichtigt werden.

Bewertungsindikatoren sollen es ermöglichen, den Einfluss sowohl einzelner Aspekte des internen und externen Umfelds als auch des kombinierten Einflusses aller Bedingungen auf die Schaffung von Voraussetzungen für das entsprechende CPF-Niveau zu analysieren.

Die allgemeine Bewertung sollte einen Durchschnitt der einzelnen Indikatoren ergeben. In diesem Zusammenhang stellt sich ein Problem, das dem Wesen des zu bewertenden Phänomens am ehesten entspricht.
Wenn die Beurteilung eines Phänomens ausschließlich von subjektiven Gefühlen abhängt, ist der geometrische Durchschnitt der beobachteten Werte besser geeignet, um den wahren Wert zu ermitteln.
Unter Berücksichtigung des oben Gesagten können wir die folgenden geschätzten Indikatoren für die Bedingungen des CPF konstruieren, die von der externen und internen Sphäre formuliert werden:
1. Die durch die kumulative Wirkung der Determinanten des „nationalen Diamanten“ gebildeten Bedingungen werden durch Indikatoren bewertet
- Der Indikator der kumulativen Auswirkung von Determinanten für die gesamte Stufe des LCPF ist gleich der fünften Wurzel der Produkte der Indikatoren der kumulativen Auswirkung von Determinanten für die z-Stufe
- Der Indikator für den kumulativen Einfluss von Determinanten für die Z-Stufe ist gleich der vierten Wurzel des Produkts aus dem Verhältnis der Anzahl günstiger Faktoren zur Gesamtzahl der Faktoren durch den Signifikanzkoeffizienten der Determinante für die Stufe der Lebenszyklus.
2. Die durch das strategische Potenzial des Unternehmens gebildeten Bedingungen werden anhand von Indikatoren bewertet
- TFP ist gleich der fünften Wurzel des Produkts TFPz, wobei TFPz wiederum gleich der Quadratwurzel 16. Grades aus den Indikatoren der Übereinstimmung des strategischen Potenzials mit den Unternehmenszielen zur Bildung des CPF des ersten Elements ist des strategischen Potenzials.
Die allgemeinen Bewertungen des CSF lauten:

für z ist die Stufe des LCCPF KSFz gleich der Wurzel des Produkts von SPFz und Dz;

Für den gesamten Zeitraum des Lebenszyklus ist der CSF gleich der Wurzel des Produkts des SPF mal D.

Eine quantitative Bewertung des TFP-Niveaus wird für die anschließende Analyse der Gründe für die größte Diskrepanz zwischen den tatsächlichen und den erforderlichen Werten der TFP-Parameter verwendet, um den Grad des positiven oder negativen Einflusses externer Faktoren auf das TFP-Niveau zu ermitteln und Auf der Grundlage einer solchen Analyse die wichtigsten Ziele für die strategische Entwicklung des Unternehmens entwickeln.
Somit ermöglicht eine quantitative Bewertung des CSF eine gezielte Suche nach den günstigsten Optionen zur Schaffung und Aufrechterhaltung aller Phasen des CSF günstige Voraussetzungen für einen hohen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Die vorgeschlagenen Bewertungen können in eine Rangfolge gebracht werden, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu bestimmen.
Der Wettbewerbsstatus eines Unternehmens (CSF) charakterisiert die Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen einen bestimmten Wettbewerbsvorteil erreichen kann, d. h. das Hauptziel des Wettbewerbs auf dem Markt.
Diese Voraussetzungen werden bestimmt durch:

strategisches Potenzial des Unternehmens (d. h. interne Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens);

der kumulative Einfluss externer Faktoren des Marketingumfelds (Determinanten des „nationalen Diamanten“) auf die Bedingungen für die Erzielung eines bestimmten Wettbewerbsvorteils.

CSF gibt den Grad des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens vor (im Folgenden der Einfachheit halber CPF):
Y KPF
usw.................

DAS KONZEPT DER WETTBEWERBSFÄHIGKEIT EINES UNTERNEHMENS (UNTERNEHMENS)

KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,

wobei If das Niveau des strategischen IC des Unternehmens ist; Ik der kritische Punkt des IC-Volumens an der Grenze von Gewinn und Verlust ist; Io ist der Punkt des optimalen EF, nach dem eine Erhöhung des EF zu einem Rückgang des Einkommens führt; Sf, So – die aktuelle bzw. optimale Strategie des Unternehmens; ;Cf,Co - bzw. die verfügbaren und optimalen Fähigkeiten des Unternehmens.

Bei KSF = 1 kann sich das Unternehmen einen außergewöhnlich starken Status sichern und zählt zu den effizientesten. Wenn mindestens eine der Komponenten des CSF = 0 ist, wird das Unternehmen keinen Gewinn erzielen. Folgende Abstufungen des CSF werden angeboten:

00,50,8
Lassen Sie uns Ansoffs Vorschläge aus zwei Blickwinkeln analysieren. Erstens: In welchem Fall hat ein Unternehmen null CSF? Dies ist in drei Fällen möglich: wenn strategische EFs einem kritischen Punkt entsprechen; wenn es keine Unternehmensstrategie gibt; wenn das Unternehmen keine Kapazitäten hat.

Zweitens: Wie beeinflussen unternehmensexterne Faktoren den CSF? Bei der Bewertung des CSF selbst wird eine solche Investition nach der von Ansoff vorgeschlagenen Formel nicht berücksichtigt. Darüber hinaus werden die Auswirkungen aller Umweltfaktoren, die Porter als Determinanten des „nationalen Diamanten“ bezeichnete, auf den Wettbewerbsvorteil (CAF) eines Unternehmens nicht vollständig berücksichtigt.

Es erscheint ratsam, die Positionen beider Autoren zu kombinieren, um erstens die Konzepte von CSF und CPF selbst zu unterscheiden, zweitens Methoden zur Bewertung beider festzulegen und drittens die Abhängigkeit des Niveaus von CPF und zu bestimmen CSF.

Der Wettbewerbsstatus eines Unternehmens soll die Voraussetzungen dafür charakterisieren, dass das Unternehmen den einen oder anderen Wettbewerbsvorteil erreichen kann.
Diese Voraussetzungen werden einerseits durch das strategische Potenzial des Unternehmens (SPF) und andererseits durch die kumulative Wirkung der Determinanten des „nationalen Diamanten“ auf die Bedingungen zum Erreichen dieses Niveaus bestimmt.

Mit anderen Worten, das CSF muss die Fragen beantworten:
- 1. Sind die Elemente des strategischen Potenzials ausreichend entwickelt?
- 2. ob die äußeren Umweltbedingungen ausreichend günstig sind und in welchem Umfang das Unternehmen diese nutzt.
Das Hauptproblem bei der Bestimmung des CSF ist das Problem der Beurteilung des Grades der Angemessenheit der Entwicklung des strategischen Potenzials des Unternehmens und der externen Umweltbedingungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines hohen CSF-Niveaus. Nachdem wir dieses Problem gelöst haben, können wir vom Liquorspiegel als dem Grad der Angemessenheit der Voraussetzungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines angemessenen Liquorspiegels sprechen.

Durch den Vergleich der Werte der Ist- und Soll-Parameter der Ressourcen werden für jedes Element des strategischen Potenzials Indikatoren für die Übereinstimmung der Ist-Indikatoren mit den Soll-Indikatoren ermittelt, die unter Berücksichtigung der zu einer Gesamtbewertung der SS zusammengefasst werden Bedeutung jedes Elements.

Der skizzierte Ansatz zur Beurteilung des Angemessenheitsgrades der strategischen Potenzialentwicklung basiert auf der potenziellen Möglichkeit, die Werte von Ressourcenparametern zu ermitteln. Sie können dies überwinden, indem Sie die folgenden Regeln befolgen:
- 1. Das strategische Potenzial eines Unternehmens ist ein System miteinander verbundener Elemente und wird daher von allen Gesetzmäßigkeiten der Systeme beeinflusst.
- 2. Die Kosten, die mit der Bereitstellung von Ressourcen für jedes Element des TFP verbunden sind, stellen die alternativen Kosten dieser Ressourcen dar, d Maximierung des Nutzens des gesamten TFP, d. h. mit dem Ziel, die günstigsten Voraussetzungen für das Erreichen des maximalen CPF-Niveaus für jede Phase des Lebenszyklus zu schaffen;
- 3. Maximierung des Nutzens, Gesamt-TFP – ist der Prozess zur Erreichung der Pareto-Effizienz, d. h. einer solchen Ressourcenverteilung zwischen TFP-Elementen, bei der es unmöglich ist, den Nutzen mindestens eines TFP-Elements zu verbessern, ohne den Nutzen eines anderen zu verringern;
- 4. Der Grad der Angemessenheit der Entwicklung des SPF wird unter Berücksichtigung der begrenzten Ressourcen, über die das Unternehmen in jeder Phase des Lebenszyklus des LCPF verfügt, im Verhältnis zur Basis bewertet, die als maximaler Nutzen des LCPF angenommen wird Gesamt-Lichtschutzfaktor, also der Nutzen, der durch das Zusammenspiel aller Elemente entsteht. Mit anderen Worten, der maximale Nutzen ist eine Art Effekt der Integrität (Entstehung) des Systems, also der Gesamt-TFP.

Wettbewerbsstatus des Unternehmens - Dies ist ein Merkmal der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, eine Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.

KSFbewertet die Ressourcenausstattung und Vorbereitung des Unternehmens auf die Umsetzung strategischer Ziele und Vorgaben sowie den Grad, in dem es seine potenziellen Fähigkeiten zur Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen beherrscht.

Beurteilung des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens durchgeführt durch Analyse des Zusammenspiels von 3 Faktoren:

1. Relatives Niveau strategischer Investitionen K in der strategischen Zone des SZH-Managements

2. Wettbewerbsstrategie

3. Mobilisierungsfähigkeiten des Unternehmens.

CSF = (Ks-Kk)/(Co-Kk)+Ss/Co+Ps/Po

1. Relatives Niveau der strategischen Investitionen K anhand folgender Indikatoren bewertet:

Кс – Höhe der strategischen Investitionen;

Kk – kritisches Investitionsniveau;

Ko – optimales Investitionsniveau;

CC – aktuelle Strategie;

Co – optimale Strategie;

Ps – Wachstumsaussichten – aktuell;

Demnach – optimale Wachstumsaussichten.

An der Grenze zwischen Gewinn und Verlust liegt ein kritischer Investitionsbetrag; unterhalb dieses Punktes bringt die Investition keine Rendite mehr. Dieses Niveau ist schwer zu bestimmen; es ist wichtig, die Kosten der Produktionskapazität, die zur Umsetzung der Marketingstrategie erforderlichen Kosten, das Kostenmanagement, die Verwaltungskosten usw. abzuschätzen.

Ko – charakterisiert das Investitionsvolumen, wobei bei einem Anstieg die Rendite zu sinken beginnt;

Kc ist die Höhe der realen Kapitalinvestitionen, die das Unternehmen tätigen möchte.

2. Beurteilung der Wirksamkeit der aktuellen Marktstrategie.

Dazu können Sie den strategischen Standard (C) verwenden, um zu bestimmen, welche aktuelle Strategie (Cc) mit der optimalen Strategie (Co) verglichen wird.

Beurteilung der Wirksamkeit der Produktmarktstrategie des Unternehmens.

FAKTOREN	Aktuelle Strategie		Strategie für den zukünftigen Erfolg						Das Niveau der aktuellen Strategie im Vergleich zur optimalen
	Aktuelle Strategie		C1		C2		C3
	Arr.	Pr-ie	Arr.	Pr-ie	Arr.	Pr-ie	Arr.	Pr-ie
1. Wachstumspolitik
1.1 Mit dem Markt wachsen
1.2 Eroberung der Marktführerschaft
1.3 Markterweiterung
1.4 Nachfragestimulierung
2. Marktdiversifizierung
2.1 Eroberung der Marktführerschaft
2.2 Erfassung des Marktanteils, Kat. sorgt für Wettbewerbsfähigkeit
2.3 Eroberung einer Marktnische
3. Produktdiversifizierung
3.1 Patentschutz
3.2 Hohe Qualität
3.3 Zuverlässigkeit
3.4 Auftragsarbeiten
Allgemeine Ebene der Strategie

Arr. – Probe, Pr-ie – Unternehmen

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wirksamkeit der Gesamtstrategie nur dann gewährleistet werden kann, wenn die drei unten aufgeführten Strategien miteinander verknüpft sind und aufeinander reagieren.

Als nächstes muss analysiert werden, welche Elemente der Teilstrategien dem Unternehmen kurzfristig zum Erfolg verhelfen (C1). Anschließend muss auf ähnliche Weise bewertet werden, welche Elemente der aktuellen Marktstrategie am effektivsten sind (C2). Es gilt zu ermitteln, welche weiteren Optionen für mögliche Erfolgsstrategien bestehen (C3).

Durch den Vergleich der Strategien C1 und C3 kann ein Modell der optimalen Strategie für die Zukunft erstellt werden.

Die aktuelle Strategie entspricht voll und ganz der optimalen – 5 Punkte; 4-3 b. – entspricht 2 Indikatoren; 2-1 b. – entspricht dem 1. Indikator; 0 – entspricht überhaupt nicht.

Anschließend ist es notwendig, jeden Faktor der optimalen Strategie mit den Faktoren der aktuellen Strategie zu vergleichen und den Grad ihrer Übereinstimmung auf der Skala zu bestimmen. Bewerten Sie als Nächstes in Punkten den Grad der Übereinstimmung der Faktoren der aktuellen Strategie mit den Faktoren der optimistischen Strategie. Diese Punkte passen in die letzte Spalte der Tabelle.

Um einen Indikator für den strategischen Standard zu erhalten, ist es notwendig, die Summe der erhaltenen Punkte durch die Anzahl der bewerteten Faktoren zu dividieren.

Um die Eigenschaften der hergestellten Produkte zu bestimmen, werden ein verbraucherorientierter Ansatz und ein produktionsorientierter Ansatz verwendet. Diese beiden Ansätze sollten eng miteinander verbunden sein, wobei der Schwerpunkt auf der Schaffung und Befriedigung der Nachfrage liegt.

Verbraucherzentrierter Ansatz stellt ein Produkt oder eine Dienstleistung als physische Manifestation ihrer Fähigkeit dar, ein bestimmtes Bedürfnis einer bestimmten Verbrauchergruppe zu befriedigen. Bei der Umsetzung dieses Ansatzes spielt das Marketing eine führende Rolle.

Produktionsorientierter Ansatz konzentriert sich in erster Linie auf die Fähigkeiten des Unternehmens bei der Herstellung eines bestimmten Produkts.

3. Mobilisierungsfähigkeiten des Unternehmens.

— Die Qualität des Managementsystems, die durch die Anzahl und Tiefe der verwendeten wissenschaftlichen Ansätze, Mittel und Methoden der Verwaltung, Gestaltung und Organisation der Produktion von Anlagen bestimmt wird.

— Die Qualität der Berechnungen von Objekten unter dem Gesichtspunkt der Fortschrittlichkeit und Optimalität von Indikatoren für Zweck, Zuverlässigkeit und andere in der Entwurfsdokumentation, die Qualität der Materialisierung des Objekts, die durch die Fortschrittlichkeit der Technologie, der Produktionsorganisation und des Managements bestimmt wird.

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Ukraine

KHARKIV NATIONALE UNIVERSITÄT FÜR RADIOELEKTRONIK

Abteilung für EG

zum Thema „Über die Wettbewerbssituation eines Unternehmens“

Vollendet:

Asp. Abteilung II Polyarush O.N.

wissenschaftlicher Leiter Assoc. Vitko A.V.

Kostin Yu. D.

Wettbewerbsfähigkeit – Hierbei handelt es sich um eine Eigenschaft eines Objekts, die durch den Grad der tatsächlichen oder potenziellen Befriedigung eines bestimmten Bedarfs durch dieses im Vergleich zu ähnlichen Objekten, die auf einem bestimmten Markt angeboten werden, gekennzeichnet ist. Wettbewerbsfähigkeit bestimmt die Fähigkeit, der Konkurrenz im Vergleich zu ähnlichen Objekten auf einem bestimmten Markt standzuhalten.

Das „Europäische Managementforum“ stellte fest, dass Wettbewerbsfähigkeit die reale und potenzielle Fähigkeit von Unternehmen ist, unter ihren bestehenden Bedingungen Waren zu entwerfen, herzustellen und zu verkaufen, die hinsichtlich Preis und nichtpreislicher Merkmale für Verbraucher attraktiver sind als die Produkte ihrer Konkurrenten. Der Nachteil dieser Definition besteht darin, dass sie nur das Produkt betrifft und nur Preis- und Nichtpreismerkmale berücksichtigt.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Objekts wird in Bezug auf einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Verbrauchergruppe bestimmt, die nach den entsprechenden Kriterien der strategischen Marktsegmentierung gebildet wird. Wenn der Markt, auf dem das Objekt konkurrenzfähig ist, nicht angegeben ist, bedeutet dies, dass dieses Objekt zu einem bestimmten Zeitpunkt das beste Weltmodell ist. Unter Marktbedingungen charakterisiert die Wettbewerbsfähigkeit den Entwicklungsstand der Gesellschaft. Je höher die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes, desto höher ist der Lebensstandard in diesem Land.

Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen – Hierbei handelt es sich um ein relatives Merkmal, das die Unterschiede zwischen der Entwicklung eines bestimmten Unternehmens und der Entwicklung wettbewerbsfähiger Unternehmen hinsichtlich des Grades, in dem ihre Produkte die Bedürfnisse der Menschen befriedigen, und der Effizienz der Produktionsaktivitäten ausdrückt. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens charakterisiert die Fähigkeiten und Dynamik seiner Anpassung an die Bedingungen des Marktwettbewerbs.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt von einer Reihe von Faktoren ab, wie zum Beispiel:

Wettbewerbsfähigkeit der Waren des Unternehmens auf ausländischen und inländischen Märkten;
Art des hergestellten Produkts;
Marktkapazität (Anzahl der Jahresverkäufe);
einfacher Zugang zum Markt;
Markthomogenität;
Wettbewerbspositionen bereits in diesem Markt tätiger Unternehmen;
Wettbewerbsfähigkeit der Branche;
Chance für technische Innovation in der Branche;
Wettbewerbsfähigkeit der Region und des Landes.

Lassen Sie uns allgemeine Grundsätze formulieren , die den Herstellern Wettbewerbsvorteile verschaffen:

Der Fokus jedes einzelnen Mitarbeiters liegt auf dem Handeln, auf der Weiterführung der begonnenen Arbeit.
Nähe des Unternehmens zum Kunden.
Schaffung von Autonomie und einer kreativen Atmosphäre im Unternehmen.
Steigerung der Produktivität durch Nutzung der Fähigkeiten und Arbeitsbereitschaft der Menschen.
Demonstration der Bedeutung gemeinsamer Unternehmenswerte.
Die Fähigkeit, aus eigener Kraft fest zu stehen.
Einfache Organisation, Mindestanzahl an Management- und Servicepersonal.
Die Fähigkeit, gleichzeitig weich und hart zu sein. Behalten Sie die wichtigsten Probleme unter strenger Kontrolle und delegieren Sie weniger wichtige an Untergebene.

Wie die weltweite Praxis der Marktbeziehungen zeigt, garantiert die vernetzte Lösung dieser Probleme und die Anwendung dieser Prinzipien eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und die Wettbewerbsfähigkeit des produzierenden Unternehmens korrelieren als Teil und als Ganzes miteinander. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf einem bestimmten Produktmarkt hängt direkt von der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts und den wirtschaftlichen Methoden der Unternehmensaktivitäten ab, die sich auf die Ergebnisse des Wettbewerbs auswirken.

Denn der Wettbewerb der Unternehmen auf dem Markt nimmt Gestalt an Konkurrenz der Produkte selbst, Die Bedeutung der Eigenschaften, die den Produkten des Unternehmens verliehen werden, das sie herstellt und auf dem Weltmarkt verkauft, nimmt zu.

Um das Wesen der Produktwettbewerbsfähigkeit besser zu beleuchten, ist es unserer Meinung nach notwendig, eine möglichst vollständige Vorstellung vom Produkt (Produkt) zu vermitteln.

Wie Sie wissen, das Produkt - Hauptobjekt auf dem Markt. Es hat einen Kosten- und Gebrauchswert (oder Wert), eine bestimmte Qualität, ein bestimmtes technisches Niveau und eine bestimmte Zuverlässigkeit, einen vom Verbraucher angegebenen Nutzen, Effizienzindikatoren in Produktion und Verbrauch und andere sehr wichtige Merkmale. Im Produkt spiegeln sich alle Merkmale und Widersprüche der Marktbeziehungen in der Wirtschaft wider. Ein Produkt ist ein genauer Indikator für die wirtschaftliche Stärke und Aktivität des Herstellers. Die Wirksamkeit der Faktoren, die die Position des Herstellers bestimmen, wird im Prozess der Wettbewerbskonkurrenz von Waren unter den Bedingungen eines entwickelten Marktmechanismus überprüft, der es ermöglicht, die Unterschiede zwischen einem bestimmten Produkt und einem Konkurrenzprodukt in beiden Aspekten zu erkennen vom Grad der Erfüllung eines bestimmten sozialen Bedürfnisses und im Hinblick auf die Kosten seiner Befriedigung. Dazu muss das Produkt eine gewisse Wettbewerbsfähigkeit aufweisen.

Die Literatur definiert, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts ein Grad seiner wirtschaftlichen, technischen und betrieblichen Parameter ist, der es ihm ermöglicht, der Rivalität (Konkurrenz) mit anderen ähnlichen Produkten auf dem Markt standzuhalten. Darüber hinaus ist die Wettbewerbsfähigkeit ein vergleichendes Merkmal eines Produkts, das eine umfassende Bewertung der gesamten Produktions-, Handels-, Organisations- und Wirtschaftsindikatoren in Bezug auf die identifizierten Marktanforderungen oder die Eigenschaften eines anderen Produkts enthält. Sie wird durch die Gesamtheit der Verbrauchereigenschaften eines bestimmten Produkts bestimmt – eines Konkurrenten hinsichtlich des Grades der Erfüllung gesellschaftlicher Bedürfnisse unter Berücksichtigung der Kosten für deren Befriedigung, der Liefer- und Betriebsbedingungen im Produktionsprozess und (oder) Eigenverbrauch.

Wettbewerb ist die Wettbewerbsarbeit zwischen Rohstoffproduzenten um die profitabelsten Märkte. Der Wettbewerb fungiert als höchste Motivationskraft, die Produkthersteller dazu zwingt, ihre Qualität zu verbessern, die Produktionskosten zu senken und die Arbeitsproduktivität zu steigern.

Betrachten wir die weichen Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit.

Arbeitsethik. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt maßgeblich von der Arbeitslust und -fähigkeit ab. In vielen entwickelten Ländern fehlt das Gefühl, dass Arbeit einen Wert an sich hat. Für den Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit reicht eine hohe Arbeitsproduktivität allein nicht aus.

Flexibilität und Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Natürlich Bekenntnis zu Traditionen, geprüften Lösungen etc. haben ihre Vorteile. Im Kampf gegen Konkurrenten mit einer völlig anderen Mentalität, die schnell auf Kundenwünsche und neue Trends reagieren können, werden diese Vorteile jedoch zunichte gemacht.

Bereitschaft zur Tätigkeit im Dienstleistungssektor. Die Zurückhaltung dabei kann für die Entwicklung der Gesellschaft fatal sein, insbesondere wenn es sich um einen der wichtigsten Wirtschaftszweige handelt. Die Gesellschaft muss verstehen, dass die Arbeit im Dienstleistungssektor keine Verletzung der Menschenwürde bedeutet. Das ist Routinearbeit, notwendig für die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaft, in der der Kunde der Hauptakteur sein will und muss.

Anspruchsebene. Die Bevölkerung entwickelter Länder ist es gewohnt, ihren hohen Lebensstandard als selbstverständlich zu betrachten. Diese Position beraubt die Gesellschaft jeglicher Flexibilität und verringert letztlich die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft. Dadurch werden der Staatshaushalt, das System der sozialen Garantien und die Höhe der Arbeitskosten unkontrollierbar.

Offenheit gegenüber der Außenwelt. Hindernisse für den Zugang ausländischer Güter zum Inlandsmarkt, Möglichkeiten für ausländische Staatsbürger, eine Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen zu erlangen, Tendenz zur Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und Verdienste, Zurückhaltung beim Studium der Welterfahrung usw. sich negativ auf die Wirtschaft auswirken.

Arbeitsmobilität. Ein hoher Lebensstandard und ein entwickeltes System sozialer Garantien führen dazu, dass die Arbeitnehmer nicht bereit sind, im Ausland zu studieren, zu arbeiten oder von den Erfahrungen anderer Länder zu lernen. Der diesbezügliche Rückstand des Landes wird dadurch begünstigt, dass die internen Arbeitsmärkte vor äußeren Einflüssen und Einmischungen geschützt sind.

Kampfgeist. Wettbewerbsfähigkeit entsteht dort, wo der Geist des Wettbewerbs vorhanden ist. In der Mentalität beispielsweise der Schweizer fehlt diese Eigenschaft völlig. Sie bevorzugen Kartellabsprachen statt Streitigkeiten und Auseinandersetzungen. Der Korporatismus war die Grundlage der sogenannten Gesellschaftsverträge, dank derer viele Erfolge der Vergangenheit erzielt wurden. Derzeit und in Zukunft stellt sich die Situation jedoch anders dar.

Wettbewerb ist ein notwendiges Phänomen, sofern das Angebot die Nachfrage übersteigt und in der Regel zwischen Gütern und nicht zwischen Produzenten stattfindet. Folgende Arten von Wettbewerb werden unterschieden: funktional, spezifisch, thematisch, preislich, versteckt, preislich, illegal.

Funktional - kann dadurch entstehen, dass dasselbe Bedürfnis auf unterschiedliche Weise befriedigt werden kann.

Spezies - Produktion ähnlicher Güter durch verschiedene Unternehmen oder durch ein Unternehmen, jedoch mit unterschiedlichem Design. Es ist wichtig, ein Bild vom Unternehmen zu haben.

Thema - in der Regel zwischen ähnlichen Produkten verschiedener Unternehmen.

Preis - der einfachste Typ. Indem Sie den Preis senken, können Sie den Markt erobern.

Wir dürfen nicht vergessen, dass Wettbewerbsfähigkeit zunächst nur eine vergleichende und damit relative Bewertung der Eigenschaften eines Produkts ist. Gäbe es keine Wettbewerber auf dem Markt, mit deren Produkten der Verbraucher das Produkt des Herstellers vergleicht, wäre es unmöglich, über seine Wettbewerbsfähigkeit zu sprechen.

Unternehmen legen großen Wert auf die Analyse ihrer Stärken und Schwächen, um echte Wettbewerbschancen einzuschätzen und Maßnahmen und Mittel zu entwickeln, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit steigern und seinen Erfolg sichern kann. Im Prozess der Marktforschung werden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmte numerische Indikatoren verwendet, die den Grad der Stabilität der Position des Unternehmens, die Fähigkeit, auf dem Markt nachgefragte Produkte herzustellen, anzeigen und sicherstellen, dass das Unternehmen die erhält beabsichtigte und stabile Endergebnisse.

Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts sind weithin bekannt und können bei Bedarf ohne große Schwierigkeiten angewendet werden. Allerdings gibt es bisher keine entwickelte Methodik zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, die es ermöglichen würde, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens auf dem Produktmarkt im Vergleich zu anderen klar und schnell zu bestimmen. Die Meinungen der Wissenschaftler zur Terminologie der Wettbewerbsfähigkeit sind sehr unterschiedlich, so dass es bis heute nicht einmal ein allgemein akzeptiertes Konzept der „Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“ gibt. Es gibt keinen akzeptablen Satz von Indikatoren, die als Grundlage für eine Methodik zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen können.

Ein Unternehmen mit niedrigeren Produktionskosten erzielt einen größeren Gewinn, der es ihm ermöglicht, den Produktionsumfang zu erweitern, sein technisches Niveau, seine Wirtschaftlichkeit und Produktqualität zu steigern sowie das Vertriebssystem zu verbessern. Dadurch sinkt die Wettbewerbsfähigkeit eines solchen Unternehmens und der von ihm hergestellten Produkte, was dazu beiträgt, seinen Anteil auf Kosten anderer Unternehmen zu erhöhen, die nicht über solche finanziellen und technischen Möglichkeiten verfügen.

Wichtig ist die Analyse der Vertriebskosten, bei der die Höhe der Vertriebskosten mit der Höhe des Gewinns in Beziehung gesetzt wird. Ein solcher Vergleich wird in der Regel nicht nur für die gesamten Vertriebskosten, sondern auch für einzelne Elemente durchgeführt: Vertriebsfilialen, Wiederverkäufer, für bestimmte Waren und Absatzmärkte.

Daher basiert die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einem bestimmten Markt oder seinem Segment auf einer gründlichen Analyse der Technologie-, Produktions-, Finanz- und Vertriebsfähigkeiten des Unternehmens; sie dient dazu, die potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens zu ermitteln und diese zu messen Das Unternehmen muss Maßnahmen ergreifen, um eine Wettbewerbsposition in einem bestimmten Markt sicherzustellen.

Eine solche Bewertung sollte folgende Indikatoren enthalten: den Bedarf an tatsächlichen und zukünftigen Kapitalinvestitionen, sowohl allgemein als auch für einzelne Produktarten und spezifische Märkte; Palette wettbewerbsfähiger Produkte, deren Mengen und Kosten („Produktdifferenzierung“; eine Reihe von Märkten oder deren Segmente für jedes Produkt („Marktdifferenzierung“); der Bedarf an Mitteln, um Nachfrage zu schaffen und den Verkauf anzukurbeln; eine Liste von Maßnahmen und Techniken durch mit denen sich ein Unternehmen einen Vorteil auf dem Markt sichern kann; Schaffung eines positiven Images des Unternehmens bei Käufern, Herstellung qualitativ hochwertiger und zuverlässiger Produkte, ständige Aktualisierung von Produkten auf der Grundlage eigener Entwicklungen und durch Patentschutz gesicherter Erfindungen, gewissenhafte und genaue Erfüllung von Verpflichtungen unter Transaktionen bezüglich des Zeitpunkts der Lieferung von Waren und Dienstleistungen.

Unabhängig von den Zielen der Studie ist die Grundlage für die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit die Untersuchung der Marktbedingungen, die sowohl vor der Entwicklung neuer Produkte als auch während ihrer Umsetzung kontinuierlich durchgeführt werden sollte. Die Aufgabe besteht darin, die Gruppe von Faktoren zu identifizieren, die die Nachfragebildung in einem bestimmten Marktsektor beeinflussen:

Änderungen in den Anforderungen von Stammkunden an Produkte werden berücksichtigt;
die Entwicklungsrichtungen ähnlicher Entwicklungen werden analysiert;
Bereiche möglicher Produktverwendung werden berücksichtigt;
Der Kreis der Stammkunden wird analysiert.

Das oben Genannte setzt eine „umfassende Marktforschung“ voraus. Einen besonderen Platz in der Marktforschung nimmt die langfristige Prognose seiner Entwicklung ein, verbunden mit der Dauer der Entwicklung und Produktion von Gütern.

Basierend auf Marktforschung und Kundenanforderungen werden Produkte zur Analyse ausgewählt oder Anforderungen an ein zukünftiges Produkt formuliert und anschließend die Bandbreite der in die Bewertung einbezogenen Parameter festgelegt.

Die Analyse sollte dieselben Kriterien verwenden, die der Verbraucher bei der Auswahl eines Produkts verwendet.

Für jede Gruppe von Parametern wird ein Vergleich durchgeführt, der zeigt, wie nahe diese Parameter am entsprechenden Bedarfsparameter liegen.

Abbildung 2. Allgemeines Schema zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit beginnt mit einer Bewertung regulatorischer Parameter. Wenn mindestens einer von ihnen nicht dem in den geltenden Normen und Standards vorgeschriebenen Niveau entspricht, ist eine weitere Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts unabhängig vom Vergleichsergebnis anderer Parameter unpraktisch. Gleichzeitig kann die Überschreitung von Normen, Standards und Gesetzen nicht als Vorteil des Produkts angesehen werden, da es aus Sicht des Verbrauchers oft nutzlos ist und den Verbraucherwert nicht erhöht.

Als Ergebnis der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten können folgende Entscheidungen getroffen werden:

Änderungen in der Zusammensetzung, Struktur der verwendeten Materialien (Rohstoffe, Halbzeuge), Komponenten oder Produktdesign;
Änderung der Reihenfolge des Produktdesigns;
Änderungen in der Produktherstellungstechnologie, Testmethoden, Qualitätskontrollsystemen für Herstellung, Lagerung, Verpackung, Transport, Installation;
Preisänderungen für Produkte, Preise für Dienstleistungen, Wartung und Reparatur, Preise für Ersatzteile;
Änderung des Verfahrens zum Verkauf von Produkten auf dem Markt;
Veränderungen in der Struktur und Größe der Investitionen in die Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Produkten;
Änderungen in der Struktur und im Umfang der kooperativen Lieferungen bei der Herstellung von Produkten und Preisen für Komponenten sowie in der Zusammensetzung ausgewählter Lieferanten;
Änderung des Lieferantenanreizsystems;
Veränderungen in der Struktur der Importe und Arten der importierten Produkte.

Die Grundsätze und Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit können zur Rechtfertigung von Entscheidungen herangezogen werden, wenn:

umfassende Untersuchung des Marktes und Auswahl der Geschäftstätigkeitsbereiche des Unternehmens;
Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten;
Beurteilung der Verkaufsaussichten bestimmter Produkte und Aufbau einer Vertriebsstruktur;
Entwicklung von Vorschlägen zur Entwicklung des Produktionspotenzials des Unternehmens;
Produktqualitätskontrolle;
Festlegen von Preisen für Produkte;
Auswahl der Produkte beim Kauf über Ausschreibungen und Auktionen;
Produktzertifizierung;
Erstellung technischer Spezifikationen für die Erstellung neuer Produktmuster;
Lösung der Frage der Aufnahme in das Exportprogramm und der Entfernung von Produkten aus dem Export oder ihrer Modernisierung;
Aufbereitung von Informationen für Produktwerbung;
Entscheidung über die Durchführbarkeit einer Patentierung und Aufrechterhaltung des Patents;
Entwicklung von Anreizen für Entwickler und Lieferanten

Entsprechend den Ergebnissen ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeitsbeurteilung können Unternehmens- und Firmenmanager wirksame Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeit in bestimmten Bereichen, in bestimmten Bereichen auswählen. Die Bemühungen sollten darauf abzielen, Absatzmärkte zu erforschen, nach neuen Formen der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern und Lieferanten zu suchen, die Produktqualität zu verbessern und Kosten zu senken, Marktnischen, Vertriebskanäle, Modelle und Produkttypen zu suchen und zu entwickeln und ein wirksames Werbesystem zu organisieren. Verhaltensmodelle moderner Manager müssen den Geschäftsbedingungen angemessen sein. Die Anwendung der entwickelten Methoden wird zur Umsetzung dieses Prinzips in die Praxis beitragen.

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7. Martynova O.K. Qualitätskontrolle im Unternehmen // Beilage zur Zeitschrift „Standards und Qualität“. – 1999. - Nr. 5. – S. 35 – 43.

1. Das Konzept des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens

2. Beurteilung des Wettbewerbsstatus des Unternehmens

DAS KONZEPT DER WETTBEWERBSFÄHIGKEIT EINES UNTERNEHMENS (UNTERNEHMENS)

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