0

Курсовая работа

«Организация и контроль выполнения управленческих решений»

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений………………………………………………………
1.1. Организация выполнения управленческих решений…………………
1.2. Контроль выполнения управленческих решений……………………
1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений………………………………………………………………….
Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………………………………...
2.1. Общая характеристика ресторана «Каста Дива»…………………….
2.2. Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»……………………………………………………
Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день данная тема достаточно актуальна. Обусловлено это тем, что разработка, реализация и контроль выполнения управленческого решения - это одни из самых важных управленческих процессов. От эффективности выполнения этих функций зависит успех всего дела. Правильно разработанное и выполненное управленческое решение - это основа обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, формирования эффективных организационных структур, рациональной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений, построения положительного имиджа предприятия и т.д. Правильное выполнение и контроль над этим выполнением управленческих решений способствует быстрому и правильному достижению стратегических целей предприятия, а так же тактических.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности организации выполнения и контроля над выполнением управленческих решений.

Объект исследования - управленческое решение.

Предмет исследования - процесс исполнения управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности организации исполнения управленческих решений, а также контроля над исполнением управленческих решений.
2. Изучить современные методы контроля над выполнением управленческих решений.
3. Рассмотреть общую характеристику ресторана «Каста Дива».
4. Изучить порядок и особенности выполнения контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
5. Определить пути усовершенствования контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений

• Организация выполнения управленческих решений

Организовать исполнение решения - трудное задание, которое требует знания людей, их возможностей, методов выполнения.

Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мнимыми понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей (а организацию выполнения решения тоже надо организовать).

Проблема заключается в том, чтобы построить оптимальную структуру коммуникаций руководителей и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между стороной, которая передает информацию, и стороной, которая принимает информацию, могут осуществляться по-разному.

Можно выделить такие структуры коммуникаций, которые наиболее часто применяются :

• цепная;
• многосвязная;
• звездная;
• иерархическая.

1. В цепной системе коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой конец цепи, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, отсутствует командный стиль руководства. Если нарушается связь между двумя участниками коммуникации, то такая структура распадается (рис 1).

Рисунок 1 - Цепная система коммуникаций

1. В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой (рис. 2).

Рисунок 4 - Иерархическая система коммуникаций

Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Контроль исполнения решений является конечной стадией управления. Он принимает форму обратной связи, с помощью которого можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

1.2. Контроль выполнения управленческих решений

После того, как началось выполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль над ходом его выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения . Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Для контроля используется различные виды учета :

• статистический;
• бухгалтерский;
• оперативный.

Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный . Все зависит от объема документов, которые контролируются.

Наиболее эффективным является компьютерный контроль. Полученный для контроля документ, ЭВМ доводит до исполнителя и контролирующего лица данные о том, какие задачи взят под надзор, а затем периодически проверяет ход выполнения решения, сверяя его с полученными отчетами. При неисполнении решения в установленный срок ЭВМ немедленно сообщает об этом исполнителю и контролеру.

Периодически ЭВМ составляет для первого руководителя и его заместителей списки невыполненных задач с указанием сроков задержки и ответственных лиц. ЭВМ может контролировать неограниченное количество документов, группировать их по степени важности и срокам выполнения.

Но возможности технических средств преувеличивать не надо. Роль менеджера в организации за осуществлением контроля над выполнением решений очень велика. Здесь важно не столько констатировать задержку и кого-нибудь наказать, сколько предупредить и устранить причины задержки и все же выполнить решение, или изменить установленные сроки.

Важным средством контроля выполнения принятых решений является систематическое заслушивание отчетов по выполнению принятых решений на заседаниях коллегиальных органов (правлениях, коллегиях, президиумах, советах), совещаниях у руководителей организации, менеджеров структурных подразделений .

Создана система учета и контроля исполнения решений обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой невозможно осуществлять нормальный процесс управления, своевременное решение трудностей, возникающих, преодоления и устранения недостатков.

Иногда в ходе исполнения решения возникает необходимость его корректировки. Причинами этого могут быть:

• плохая организация выполнения решения;
• резкие изменения ситуации во внешней среде
• некачественная разработка самого решения и др.

Эти причины приводят к необходимости изменения уже принятого решения.

Эффективным является метод корректировки решения. Менеджер собирает совещание, приглашая на нее ответственных лиц за реализацию решения. После рассмотрения причин, вызвавших необходимость изменения решения, участники совещания делают выводы, которые стали основанием для нового решения или дополнений к принятому, как только намерения определились, и направления изменений стали понятными, менеджер принимает решение, формулируя его в виде приказа или распоряжения.

Эта форма корректировки решение обеспечивает менеджеру уверенность, что принятые изменения в решении будут поддержаны, а личное участие ответственных исполнителей в таком совещании способствует повышению их ответственности за эффективное исполнение решения в целом.

Некорректированное решение часто не выполняется и становится причиной дискредитации менеджера.

Именно от искусства менеджера зависит, как быстро он может найти новые возможности исполнения решения с внесением необходимых корректив в ранее принятое решение. Но частые и постоянные изменения принятых решений вызывают неуверенность в работе аппарата управления. При таких условиях работники аппарата могут погубить чувства инициативы.

Поэтому усовершенствованию контроля - фактической проверки исполнения, анализа практических результатов управленческой деятельности менеджер должен уделять большое внимание.

Условия эффективного контроля управленческих решений менеджера показаны на рис.5.

Последним, конечным этапом работы над управленческим решением является подведение итогов выполнения решения. Он предусматривает следующее :

• определение правильности и качества выполнения решения в целом;
• своевременность проведения предусмотренных мероприятий;
• степень участия всех работников и коллективов в выполнении решения;
• засвидетельствование фактов творческого и инициативного отношения к делу;
• сравнение затрат ресурсов с предусмотренными объемами;
• поощрение лучших исполнителей данного решения.

Рисунок 5 - Условия эффективного контроля над выполнением управленческих решений

Подведение итогов также желательно и для обобщения опыта работы, выявление и обсуждение допущенных ошибок, чтобы избегать их в дальнейшей работе.

1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений

Реализация контроля происходит с помощью комплекса взаимообусловленных процедур и приемов, которые образуют методы. Методы контроля - это содержательная часть средств контроля, они подчинены получению конкретных управляемых результатов. Они необходимы для наполнения смысла форм контроля. В результате чего одни формы насыщены методами в больше степени, к примеру, контроллинг, а другие - в меньшей мере, такие как рейтинг.

К общим методам контроля относятся: оценка, сопоставление, выборка, группиров-ка, математико-статистические методы, осмотр, тест, балльный метод, моделирование .

К специфическим методам контроля относятся: ат-тестационные методы, требования, учет, метод ABC контроля, семантический метод, ранжирование, мони-торинг удовлетворенности потребителей и других за-интересованных сторон, аудит, опросы, анкетные лис-ты, бенчмаркинг, балансовый метод и множество дру-гих методов .

Методы контроля - это комплекс средств, которые обеспечивают управленцам информацию о степени и характере достижения конечных результатов, направлены они на корректирующие действия.

Рассмотрим некоторые методы немного подробнее.

Наблюдение - это один из методов исследования явлений, процессов, объектов. Цель наблюдения при контроле исполнения решений - это установить соответствие процессам деятельности предприятия с запланированными показателями.

Главные требования, которые предоставляются к наблюдению :

• однозначность замысла;
• система методов;
• объективность;
• регулярность повторения;
• понятность результатов;
• системность;
• полнота;
• гибкость.

Наблюдение может быть прямым и косвенным. Прямое наблюдение описывается тем, что процесс изучается непосредственно. Виды прямого наблюдения - это систематическое и включенное. При включенном наблюдении наблюдатель находится непосредственно в среде наблюдения. Косвенное наблюдение описывается тем, что наблюдатель об анализируемом явлении получает информацию от других лиц. К видам косвенного наблюдения относят: парное, рейтинговое, множественное. Рейтинговый метод (ранжиро-вание) — распределение наблюдаемых характеристик по возрастанию или убыванию значений свойств (ка-честв). Парное и множественное сравнения заключа-ются в операции обнаружения сходств или различий с эталоном.

Оценка - это сопоставление существующего объекта с образцом или нормой.

Важным традиционным методом оперативного кон-троля служит диспетчеризация. Она основана на цент-рализации оперативного контроля и координации управления производственными процесса-ми с целью обеспечения согласованной работы отдель-ных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических пока-зателей, выполнения графиков работ и производствен-ной программы.

Бюджетирование — представляет незаменимое средство управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его основу составляет ба-лансовый метод, обеспечивающий соотношение между доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых, материальных и иных ресурсов.

Бенчмаркинг — заключается в мониторинге резуль-татов деятельности и достижений в применяемой прак-тике основными конкурентами, являющимися лиде-рами в данной области.

Методы контроллинга ориентированы преиму-щественно на контроль финансовых показателей. По американской концепции (Financial Executives Institute — FEI) к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой по-литики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные исследования.

Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

• Общая характеристика ресторана «Каста Дива»

Ресторан «Каста Дива» - это один из лучших ресторанов Москвы. Расположен он по адресу г. Москва, Тверской бульвар, дом 26/5 и соседствует с «Турандотом», их соединяет общий флорентийский дворик.

Ресторан «Каста Дива» это общество с ограниченной ответственностью (ООО). Его учредителями являются несколько лиц, уставной капитал разделен между учредителями в определенных размерах, которые закреплены в уставе ресторана.

Целевой клиент - это группа людей, которые имеют похожие потребности по отношению конкретного продукта потребления, достаточным объемом ресурсов, а также имеют возможность и готовность покупать. Целевая аудитория ресторана - это молодые, летние менеджеры, которые имеют собственный бизнес, светские люди - состоятельные люди, которые готовы заплатить за качество обслуживания, роскошную обстановку и высококлассный сервис.

Ресторан «Каста Дива» специализируется на приготовлении национальных блюд. В меню можно найти классические и домашние блюда итальянской кухни, а также авторские новации от шеф-повара Микеле Броджиони. Уроженец Перуджи, Микеле обладает богатым 20-летним опытом работы. До «Каста Дивы» он работал в ресторанах в Сиене, Милане и Нью-Йорке, а последние 6 лет - в Москве, в других проектах А. Деллоса. Таким образом, он прекрасно знает вкусы богатой московской публики.

Организационная структура ресторана «Каста Дива» предполагает делегирование прав и обязанностей с целью разделения труда. Схема организационной структуры ресторана «Каста Дива» представлена на рисунке 6.

Шеф-повар

Рисунок 6 - Организационная структура «Каста Дива»

Рассмотрим обязанности тех должностей, которые выполняют контроль над управленческими решениями.

Генеральный директор

Занимается оформлением документов, которые необходимы для ведения деятельности по оказанию услуг населению общественного питания.

Обязан обеспечить клиентам заведения нужную им и достоверную информации о предоставляемых услугах.

Организовывает, планирует, координирует деятельность ресторана.

Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер

Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Контроль над правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа

Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения

Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер

Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.

Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Шеф-повар

Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню.

Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

Составляет график выхода поваров работу.

Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Проводит работу по повышению квалификации работников.

• Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»

Для анализа системы контроля выполнения управленческих решений сначала нужно понять, какие организационно-управленческие условия на предприятии по принятию и управлению решениями существует, а именно какой уровень организации контрольной среды на предприятии.

Рассмотрим, как распределяются полномочия на определенных этапах принятия управленческого решения (табл.1).

Таблица 1 - Распределение полномочий на определенных этапах принятия решения и его реализации в ООО «Каста Дива»

Как видно из табл.1 принятие решений в ресторане «Каста Дива» очень зависит от личностного критерия, так как по сути все самые важны и весомы решения в ресторане принимает один человек - генеральный директор.

В ресторане некоторые решения, особенно важные, закрепляются документально в идее приказов, постановлений, протоколов. Но иногда часть решений озвучивается устно, что в итоге приводит кт тому, что выполнение этих решений затягивается или они не выполняются вовсе. Контроль выполнения таких управленческих решений практически не возможен.

Не всегда в ресторане устные решения ясные и понятные, не всегда четко сформулированные. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений. То есть оцениваются результаты выполнения решения. По моему мнению, это не очень хорошо для предприятия, поскольку нет возможности откорректировать выполнение решения в процессе, если возникают проблемы определенные.

Так как уже было отмечено, большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

На предприятии нет специального человека, который бы проводил контроль выполнения управленческих решений. Чаще всего специалист проводит контроль следующими путями: проверка положения дел на месте; беседы с исполнителями; получение необходимой информации от исполнителей; запрос и заслушивание отчетов о ходе выполнения решения; анализ статистических данных выполнения решения; в случае выявления проблем, возможно письменное оформление и корректировка хода выполнения решения.

Генеральному директору ресторана «Каста Дива» необходимо либо начать делегировать часть своих работ, либо же нанять специалиста, который будет отслеживать и контролировать выполнение управленческих решений. Ведь иногда неправильное или неполноценно выполненное решение может привести к значительным издержкам, в том числе и материальным.

В таблице 2 приведена параметры, которые характеризуют контроль выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Таблица 2 - Параметры, характеризующие контроль выполнения решений в ресторане «Каста Дива»

Наименование параметра		Существующий вариант
Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений
Наличие специалистов выполняющих контроль
Использование всего комплекса контроля выполнения решений
Ресурсное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений
Процесс функции контроля выполнения управленческих решений Установление объекта контроля выполнения управленческих решений; - выбор метода контроля выполнения управленческих решений; - разработка инструментария выполнения управленческих решений; - контроль выполнения управленческих решений
Продолжение таблицы 2
Управление функцией контроля выполнения управленческих решений
Информационное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений

Учитывая все вышесказанное, и данный таблицы 2, четко видно, что на предприятии нет как таковой системы контроля выполнения управленческих решений. Управленческая деятельность осуществляется на предприятии на уровне экстраполяции настоящих и прошлых тенденций. Выполнение управленческих решений особо не отслеживается на предприятии, это происходит крайне редко. Так же в ресторане нет четко сформулированных механизмов осуществления контроля, не отражается эта функция и в должностных обязанностях. В ресторане «Каста Дива» данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу.

В современных организациях функция контроля выполнения управленческих решений должна быть одной из основных, так как правильное и эффективное ее выполнение может снизить финансовые потери, сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

В ходе анализа было выявлено, что в ООО «Каста Дива» часть управленческих решений не выполняется по причинам отсутствия закрепления принятых решений в виде документов. Только наиболее важные решения закрепляются в виде приказов, распоряжений.

В этой связи предлагается одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ООО «Каста Дива».

Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям.

При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля выполнения управленческих решений.

В связи с тем, что в основном контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены на высшем уровне управления, в частности Генеральный директор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высокой загрузке руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.

Также было выявлено, что контроль выполнения управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.

Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения реализации управленческих решений позволяет:

• снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);
• уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
• снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
• более гибко использовать персонал.

Было выявлено, что в основном в организации используется итоговый контроль выполнения управленческих решений, что осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние.

В связи с небольшой численностью ресторана «Каста Дива» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.

Таким образом, совершенствование системы контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.

ЗАКЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты все поставленные задачи. В результате выполнения можно сделать следующие выводы:

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления.

Организационно-управленческие решения могут выглядеть как приказ или распоряжение, после этого они приобретают силу закона. Много решений в организации бывает в виде устных указаний, заданий, пожеланий, руководящих директив. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля исполнения решений (приказов, постановлений, распоряжений).

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.

В ресторане «Каста Дива» нет специальной системы контроля выполнения управленческих решений. Не все решения закрепляются документально с помощью приказов, распоряжений. Часть передается устно. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений, оцениваются результаты выполнения решения. Большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

Для совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» было предложено:

1. Использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации.
2. Закреплять все решения документально.
3. Создать информационную поддержку контроля выполнения управленческих решений.
4. Распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.
5. Внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников.

Реализация рекомендации позволит более качественно выполнять управленческие решения, увеличить эффективность принятых решений, уменьшит время всего процесса принятия решений и их реализации, а все это может стать залогом устойчивого положения ресторана «Каста Дива» на рынке услуг общественного питания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. - М.: Омега-Л, 2013 - 657с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013.- 498с.
3. Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2009. - N 5. - С.114-126
4. Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. - С.63-68
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2010, 842с.
6. Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2008. 928 с.
7. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 4. - С. 60-68.
8. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. -Ростов н/Д:Феникс,2009 - 469с.
9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2014. - 225с.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279с.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело. 2008. - 440 с.
12. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2009 - 523с.
13. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009 - 672 с.
    Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2009. - № 8
14. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2008.- 416 с
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2012. - 447с
16. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Издательство ЭКСМО, 2009. - 544с.
17. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. - 338с.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Успешная реализация управленческого решения базируется на четком плане действий, который содержит содержание работ, последовательность их выполнения, необходимо время и ресурсы, требования к качеству, состав исполнителей, общие и промежуточные результаты и тому подобное. Как показывает практика, этап реализации управленческих решений на предприятиях является наиболее слабым звеном всего процесса, что обусловлено: недооценкой важности организационного обеспечения процесса реализации решения; отсутствие у менеджеров опыта и базы знаний; непонимание и неумение использовать в своей деятельности креативные методы и способы работы; игнорирование теории и рекомендаций ученых; низкий уровень ответственности за качество решений, обусловленный отсутствием обратной связи и объективной оценки последствий и эффективности реализованного решения.

Каждая организация имеет право выбирать методологию и процедуры реализации управленческих решений в соответствии со спецификой своей деятельности и

организационной структуры, корпоративной культуры и комплексного уровня управленческого персонала.

Успешное осуществление каждого из элементов технологии реализации управленческих решений предполагает наличие у лица, ответственного за реализацию решения специальных знаний, умения и навыков (рис. 3.10).

Рис. 3.10.

Лицо, ответственное за реализацию решения - это специалист или группа, которым поручена реализация принятого решения.

Низкое качество выполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлена ошибками, допущенными при реализации решений.

Констатация целей - это процесс формулирования, обсуждения и формализации целей решения. Некачественная констатация целей приводит к тому, что исполнители не знают, что от них требуется, за что конкретно они несут ответственность. Это приводит к тому, что они не могут сосредоточиться на своей работе, выражают недовольство отстранением от процесса принятия решений и теряют мотивацию к более напряженной деятельности.

Управляющее воздействие может быть выражен в форме:

Запрета - устная или письменная запрет, предполагает определенные санкции в случае его нарушения;

Приказ, распоряжение, указание - обязывает исполнителя к конкретным действиям. Выполнение существенно зависит от точности и ясности формулировок;

Ограничения - определяют пределы действий, полномочий или деятельности;

Реализация управленческих решений может организовываться индивидуально и коллективно.

Индивидуальное исполнение решений может быть ролевым, когда функции определены должностными инструкциями, а вознаграждение осуществляется в рамках действующей системы оплаты труда, или же выходить за пределы роли, когда функции, не входящих в должностные обязанности и не предусматривают гарантированного вознаграждения.

Коллективное выполнение решений предусматривает формирование группы исполнения решения, в состав которой включаются наиболее квалифицированные специалисты по данной проблеме. Коллективное сотрудничество улучшает процесс принятия решений с помощью интеграции знаний, опыта и разного видения перспектив. Этим обусловливается также ряд факторов усиления принятия решений коллективным органом, а не индивидом. Однако коллективное принятие решений имеет ряд недостатков. Эти решения часто принимаются обычно дольше, чем индивидуальные, тратится много непроизводительного времени на ожидание, организацию или повторение известных фактов. Коллектив может неадекватно влиять на процесс принятия решений, если есть расхождения в психофизических и властных параметрам специалистов, несогласованность усилий при реализации решения или перекладывание своих задач и обязанность на других. Коллективное исполнение решения предусматривает издание распорядительного документа о формировании группы, в котором назначается руководитель группы и четко прописываются полномочия и ответственность каждого члена группы; определяется система вознаграждения и формы контроля и отчетности.

Уровень выполнения конкретной задачи, зависит от следующих факторов:

Способности, желание работников, координация и согласование действий в группе;

Оценка, отбор, обучение персонала, позволяет учесть индивидуальные качества исполнителей задачи;

Система мотивации персонала и корпоративная культура, которые побуждают работников занимать активную позицию в процессе выполнения заданий;

Структура и особенности взаимодействия в рабочей группе;

Ситуационные ограничения, к которым относятся: ограниченность времени, нечеткие инструкции, недостаточность властных полномочий, негибкость процедур и тому подобное.

Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Преимуществами делегирования полномочий при реализации управленческих решений являются:

Экономия времени;

Использование специальных знаний подчиненных;

Создание дополнительной мотивации;

Получение креативных идей;

Наглядный характер критических замечаний и оговорок;

Усиление положительного эффекта через большую самостоятельность подчиненных;

Разгрузка руководителя и освобождения его от части ответственности.

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть: эпизодический и систематический; детальный и общий; предупреждающий (предупреждение возможных ошибок), констатирующий (поиск и наказание виновных), аналитический (выявление причин допущенных ошибок). Если у руководителя существует установка, работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частом, детальному и констатирующей контроля. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Оценка выполнения управленческого решения учитывает индивидуальные особенности, а также интеллектуальный уровень, физическое, эмоциональное состояние работника, его актуальные потребности.

Система мотивации и стимулирования должен обязательно предусматривать поощрения и привлечения к ответственности в зависимости от уровня выполнения работником определенных должностных обязанностей. Поощрения, особенно со стороны руководителей или коллег, способствует росту самоуважения, что является одним из самых действенных мотивирующих факторов, которые обусловливают высокий уровень исполнения. Поощрение должно быть не абстрактным (например: "Вы хороший работник»), а конкретным (именно действия и почему заслуживают поощрения), своевременным и соответствовать личному вкладу каждого. При этом не следует превращать поощрения в средство манипулирования работниками и игнорировать возможности появления завистливых ощущений.

В практике управления существуют методики явного декларирования наказаний (возмещение расходов или убытков, объявление выговора или недоверия и т.д.). Однако менеджеры, которые разрабатывают систему мотивации, имеют очень взвешенно и осторожно подходить к формированию системы наказаний, поскольку ее влиянием можно нанести непоправимый вред организации.

К негативным аспектам системы наказания можно отнести: безразличное отношение к выполнению задач; негативная эмоциональная реакция или даже агрессивное поведение работника; текучесть кадров.

Необходимо отметить, что конечная результативность принятых решений существенно зависит от качества их реализации. Поэтому на всех уровнях управления этого этапа необходимо уделять повышенное внимание. В некоторых случаях целесообразно разрабатывать специальные целевые приложения или сетевые графики, охватывающие взаимосвязанный комплекс мероприятий по реализации принципиально важных решений. Эти меры делятся на три основные группы. Первая группа мероприятий направлена на своевременное доведение решения до исполнителей. Положительные результаты обычно достигаются в тех случаях, когда непосредственные исполнители участвуют в обсуждении решений и мероприятий по их реализации (группы повышения производительности и качества, научно-практические конференции, семинары, рабочие совещания и т.д.). Вторая группа мероприятий охватывает маневрирования персоналом, ресурсами, создание оперативных резервов, то есть материальное обеспечение процесса реализации решения. Третья группа мероприятий направлена на совершенствование процедур контроля процесса реализации принятых решений. Без действенного контроля за процессом функционирования и изменений в управляемой системе (организации) невозможны ни реализация принятых решений, ни успешные конечные результаты, предусмотренные целями организации. Такой контроль предотвращает отклонением, оперативно устраняет трудности в исполнении решения на стадии, когда еще возможно повлиять на этот процесс.

Заметим: как бы хорошо не было подготовлено решение, оно является эффективным лишь для ограниченной совокупности внешних и внутренних условий и при их изменении требует пересмотра. Кроме того, очень часто в ходе реализации решения выясняется, что не все факторы и причинно-следственные связи были учтены, то есть выявляются новые проблемы, требующие корректировки решения.

После составления организационного плана и подбор исполнителей решение вступает в этап реализации. Особую роль при этом играет разъяснения принятого решения. Важно не допустить искажения содержания решения, неправильной его интерпретации и комментариев.

Иногда решения в процессе его реализации претерпевает ряд изменений, то есть в него вносятся определенные коррективы. Причины этого могут быть:

Ошибка в процессе принятия решения;

Низкая организация выполнения решения;

Резкие изменения в среде.

В таком случае следует оперативно вносить соответствующие коррективы, пока решение не утратило своей актуальности. Если же изменения не помогают, надо пересмотреть решение. Пересмотр решения, конечно, требует дополнительных затрат, которые не всегда оправданы и осуществляется только тогда, когда открываются новые возможности и резервы.

После выполнения принятого решения обязательной операцией является подведение итогов. Итоги следует подводить всегда независимо от того, решение выполнено полностью и в срок, досрочно или частично не выполнено, а результаты служат активами управленческого процесса в последующих решениях. В то же время, коллектив получает информацию о своих слабых и сильных сторонах, проверяется правильность системы принятия управленческих решений, это практическое обучение на собственном опыте.

Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Много нужных и хорошо проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Проводится их инструктаж, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать воровства ресурсов, во втором - отсутствия качества.

3. Соединение людей и ресурсов. В процессе решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Управление должно быть таким, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

Для этого предусматриваются и вводятся в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4. Практическое осуществление решения. На стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Вводятся необходимые изменения в перечень функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах:

отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

В практике государственного управления наиболее распрастраненным является административный метод: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу.

Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ.

Насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты.

Для эффективного управления необходимо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Нобходимо знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств.

Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

Большое значение в деятельности организаций и аппаратов управления ими имеет подго­товка и принятие решения, но, как отмечено выше, не менее важна организация исполнения решения. Организация исполнения управленческих решений основывается на реально существующих объективных и субъективных факторах, от которых нельзя абстрагироваться, поэтому, во-первых, руково­дителю иногда легче выработать и принять решение, чем организовать исполнение приня­тых мероприятий; во-вторых, от организации исполнения решения в большей степени зависит эффективность всей управленческой деятельности, поскольку только на этом этапе объ­ективируются результаты информационной работы и запланированных мероприятий, проверяется верность определения причин и предположений о запланированных результатах. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что организа­ция исполнения принятых решений является не менее важным этапом процесса управления, чем выработка и принятие решения.

Процесс организации исполнения управленческого решения делят на несколько элементов. В табл. 5 показаны основные элементы процесса исполнения управленческого решения.

Основные элементы процесса организации исполнения управленческого решения

В первую очередь при организации исполнения управленческого решения необходимо уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель пос­ле выработки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, отдела или службы, задействованных в его реализации. Типичной ошибкой при организации ис­полнения решения является реализация недостаточно конкретных мероприятий (выше отмечалось требование конкретности к управленческому решению). Порой встречаются такие формулировки мероприятий в решении, как, например, "коренным образом улучшить оперативную обстановку в районе" или "необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами", "активизировать взаимо­действие с общественными организациями района" и т. д. Мероприятия с такими формулировками носят общий характер и требуют при реализации дальнейшей проработки. По ним должны быть сформули­рованы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и оп­ределен порядок исполнения.

При детализации запланированных мероприятий, расп­ределении сил и средств (если это не сделано на этапе выработки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполни­телей. Данная работа наиболее сложна: руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, пе­дагогических и психологических факторов, использует сведения о своих подчиненных, проявляет умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. В процессе управления объ­ективно возникает проблема подбора и распределения как руководи­телей, так и исполнителей. Основное правило подбора и расстанов­ки кадров – подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать "под исполнителя". Однако при подборе и расстановке кадров имеют­ся недостатки и трудности. Наиболее типичными из них являют­ся:

• недостаточно высокий уровень квалификации кадров;
• слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми, в частности основ наук управления, педагогики и психоло­гии;
• отсутствие четко разработанной системы профессионального отбора кадров.В процессе организации исполнения принятых решений инструк­таж выступает как очень важный элемент подготовки подчиненны­х к выполнению решения. То, насколько инструктаж будет успешным, зависит от лич­ных качеств начальника и подчиненного. Руководи­тель, должен быть заинтересован в подготовке способных исполните­лей, он должен развивать у подчиненных навыки адекватного понимания поставленных им задач и способов их разрешения. Начальнику необходимо четко и ясно излагать свои решения. Подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хо­рошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения.

Эффективное проведение инструктажа возможно только в обстановке нормального контакта подчиненного с руководителем. При инструктаже руководитель должен утвердить в подчиненных чувство, что они смо­гут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей. Вос­питание уверенности требует от руководителя мудрости и терпения. Из-за небреж­ности, амбиций, недоверия к подчиненному начальник может подор­вать в нем чувство уверенности в своих силах, возможности решить возложенные на него задачи, что в конечном итоге может привести к снижению эффекта от выполнения решения. За поддержку должного уровня доверия отвечает начальник. Способный руководитель имеет два преимущества перед своими под­чиненными: авторитет и традиции организации, что придает ему уве­ренность, которая, в свою очередь, должна прочно основываться на его способностях.Одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения является организация взаимодействия сотрудников. Взаимодействие – это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: определение совместных целей, задач, функций; определение совместно используемых методов и средств; порядок обмена информацией; порядок совместного руководства исполнителями; учет, контроль и оценку результатов совместной работы.Одной из важных функций управления является конт­роль – аналитическая функция управления, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера. Контроль – необходимый элемент работы руководителя, предс­тавляющий собой систему проверки соответствия процес­са функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам и стандартам.Для организации контроля важно обеспечить все необ­ходимые условия. Так, сотрудники, осуществляющие контроль, должны быть наделены оп­ределенными правами и ответственностью за качество и объектив­ность проверки конкретных участков работы и обладать необходимы­ми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов и факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет со­держание следующего из перечисленных элементов исполнения решения – корригирования управленческих решений и регулирования системы управления.На заключительном этапе подводят итоги выполнения управленческих решений, оценивают полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников обычно подводятся на совещаниях, собраниях, заседаниях, в процессе групповых и индивидуальных бесед. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие.

Итак, мы рассмотрели основные элементы организации исполнения управленческих решений: уяснение, конкретизацию и детализацию принятого управленческого решения; подбор и расстановку исполнителей; инструктаж исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; организацию взаимодействия исполнителей; контроль исполнения решения, корригирование и подведение итогов.

Корригирование – это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения. Корригирование в процессе исполнения решений в организациях обусловливается следующими факторами. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер. Руководители принимают реше­ния в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, не­полнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В-третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния организации и внешних условий (изменение спроса, цен поставщиков, возникновение чрезвычайных ситуаций и т. п.). К обс­тоятельствам, обусловливающим корригирование в процессе исполнения решений, относятся, конечно, ошибки и неудачи исполнителей. Возникновение различных факторов, так или иначе влияющих на процесс исполнения решений, обусловливает обязательность корригирования решений.

В деятельности организации контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения. Он позволяет выявить и распространить по­ложительный опыт и оказать практическую помощь подчи­ненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на разных уровнях управления имеют свои особенности.

Необходимо помнить, что в процессе исполнения принятого решения успех дела в существенной степени может зависеть от усилий сотрудников как внутри предприятия, так и от их взаимодействия с другими предприятиями, учреждениями и организациями.

В процессе организации исполнения принятого решения большое значение имеет создание для исполнителей необходимых условий правового, мате­риально-технического и финансового обеспечения их деятельности, рациональное регу­лирование рабочего времени, согласование действий путем установле­ния и разграничения взаимных прав и обязанностей, координации и интеграции усилий. Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов взаимодействия.

Инструктаж необходим и полезен всем сотрудникам, как начальникам, так и рядовым. Несомненно, инструктаж будет более эффективен, если сотрудник имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж можно рассматривать не только как способ доведения задач до ис­полнителя, но и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо налаженного инструктажа каждого сотруд­ника трудно переоценить.

Эффективному исполнению решения способствует хоро­шо организованный инструктаж сотрудников, который заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также об­щих и индивидуальных советов по их выполнению. В ходе инструктажа до сотрудников доводятся сложившиеся на данный момент ситуации по их направлениям деятельности.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической

проверка должна быть комплексной

проверка должна быть действенной

проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации - процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом - наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал - это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал(руководители и специалисты)

руководители организации и их заместители:

руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

специалисты, выполняющие экономические функции;

специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками , которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

способности - уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

мотивации - круг профессиональных и личных интересов;

свойства - личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию

перемещение на новую должность

при выявлении недочетов в работе

при смене технологии, оборудования

при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения

срочность обучения

финансовые возможности предприятия

наличие инструкторов, учебных материалов

характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические

общие математические и естественно-научные

обще профессиональные

специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

обеспечение планового замещения освободившейся должности.