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आर्थिक अर्थों में, "श्रम उत्पादकता" श्रेणी का उपयोग करने के परिणाम की विशेषता है कार्य बलउद्यम की विशिष्ट संगठनात्मक और तकनीकी स्थितियों में। श्रम उत्पादकता का स्तर इंगित करता है कि कंपनी आवश्यक परिणाम प्राप्त करने के लिए आंतरिक और बाहरी संसाधनों का पूरी तरह से उपयोग करती है। श्रम की उत्पादकता जितनी अधिक होगी, संगठन को प्रतिस्पर्धा के लिए "सुरक्षा का मार्जिन" उतना ही अधिक होगा। यही कारण है कि एक विज्ञान के रूप में प्रबंधन के गठन की शुरुआत से ही और व्यावहारिक गतिविधियाँश्रम उत्पादकता प्रबंधन के क्षेत्र में नए विचार विकसित किए जा रहे हैं।
तालिका में। 5.4 दिखाता है कि एफ. टेलर, जी. इमर्सन और ए. फेयोल के समय से प्रबंधन के बारे में विचारों को कैसे बदला गया है, जिनके काम ने वैज्ञानिक प्रबंधन की नींव रखी और उच्च श्रम उत्पादकता हासिल करने के लिए कई उद्यमों के लिए एक मार्गदर्शक बन गया।
श्रम उत्पादकता प्रबंधन के दृष्टिकोण की तुलना
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उत्पादकता के बारह सिद्धांत, जी. इमर्सन I 911] |
प्रबंधन के चौदह सिद्धांत, ए. फेयोल (19161 .) |
प्रदर्शन के दस सिद्धांत, डब्ल्यू.जे. रोथवेल (1961 .) |
और बेहतर प्रबंधन।
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आधुनिक दृष्टिकोण मूल सिद्धांतों से मौलिक रूप से भिन्न हैं, मुख्य रूप से श्रम उत्पादकता सुनिश्चित करने में कर्मचारी की भूमिका के संदर्भ में। यदि प्रारंभिक विचार मुख्य रूप से श्रम प्रक्रियाओं के सुव्यवस्थित और नियमन, श्रम के नियमन, पारिश्रमिक के लिए प्रोत्साहन प्रणालियों के निर्माण से संबंधित हैं, तो आज केंद्रीय स्थान दो पहलुओं को दिया जाता है: पहला, प्रबंधन प्रणाली के विकास का स्तर, इसकी क्षमता काम के सबसे तर्कसंगत तरीकों और तरीकों का चयन करने के लिए, उत्पादकता बढ़ाने के लिए एक व्यापक और व्यवस्थित दृष्टिकोण प्रदान करने के लिए और दूसरी बात, किसी व्यक्ति को - उसका ज्ञान, कौशल और क्षमताएं, जो पूरी तरह से प्रकट होती हैं यदि कंपनी के लक्ष्य और लक्ष्य व्यक्ति के एक दूसरे के साथ समन्वय कर रहे हैं।
श्रम उत्पादकता में वृद्धि का मुख्य कारक नए उपकरणों की शुरूआत के बाद से मशीनरी, प्रौद्योगिकी और उत्पादन के संगठन का विकास है। उत्पादन प्रक्रियाएंऔर कुछ कार्यों को करने के तरीकों का उद्देश्य हमेशा उत्पादन की मात्रा, गुणवत्ता और गति को सरल और कम खर्चीले तरीके से बढ़ाने की समस्या को हल करना होता है। मूलतः, इस मामले में हम बात कर रहे हेश्रम-गहन कार्यों को मशीनों, तंत्रों, स्वचालित परिसरों आदि में स्थानांतरित करके उत्पादन की लागत में श्रम लागत को कम करने पर। हालांकि, उच्च-तकनीकी उद्योगों की स्थितियों में भी, उत्पादकता वृद्धि के लिए मुख्य शर्त कर्मियों की गुणवत्ता है - कर्मचारियों की क्षमता और प्रेरणा, जो उनकी गतिविधियों और इसके परिणामों में सुधार के लिए उनकी तत्परता के माप और डिग्री को निर्धारित करते हैं।
एक प्रबंधन नीति का चुनाव जो वर्तमान स्थिति और उद्यम के रणनीतिक लक्ष्यों के लिए सबसे उपयुक्त है, अपने बाहरी और आंतरिक वातावरण में निरंतर परिवर्तन की स्थिति में उच्च श्रम उत्पादकता प्राप्त करने में सबसे महत्वपूर्ण कारक बन जाता है।
व्यवहार में, संगठन अलग अलग दृष्टिकोणश्रम उत्पादकता के प्रबंधन और विभिन्न तरीकों से वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए (तालिका 5.5)।
सत्तावादी-पदानुक्रमिक प्रबंधन पर आधारित पारंपरिक संगठन नेता को उत्पादकता सुनिश्चित करने में सबसे महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, जो इसे अधीनस्थों की गतिविधियों को नियंत्रित करके, संघर्षों को हल करने और परिणामों को उत्तेजित करके लागू करता है। साथ ही, उच्च लागत के कारण उच्च श्रम उत्पादकता प्राप्त होती है, जो निश्चित रूप से बढ़ेगी यदि कंपनी बढ़ने की योजना बना रही है। उत्पादन संकेतक, पारिश्रमिक के बाद से, जिसमें न केवल बोनस भुगतान के रूप में पारिश्रमिक शामिल है, बल्कि कार्य समय (ओवरटाइम भुगतान) के उपयोग से संबंधित सभी प्रकार के अतिरिक्त भुगतान भी शामिल हैं
कुंजी में प्रदर्शन द्वारा संगठनों की तुलना
परिवर्तन के चालक
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प्रमुख घटक |
पारंपरिक संगठन |
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परिणाम की जिम्मेदारी |
पर्यवेक्षक |
सभी कर्मचारी |
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प्रदर्शन में सुधार |
आवधिक रिपोर्ट के साथ पर्यवेक्षक |
सभी कर्मचारी निरंतर प्रक्रिया में |
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कॉलेजिएट-स्तर |
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कार्मिक प्रबंधन प्रणाली |
नेता का नियंत्रण |
कार्मिक स्वयं के दायित्व |
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उत्पाद की गुणवत्ता |
उत्पाद नियंत्रण |
प्रक्रिया नियंत्रण |
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प्रशिक्षण |
सीमित अवसर |
सतत व्यावसायिक विकास |
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संबंधों |
विरोधाभास और संघर्ष |
सहयोग |
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पुरस्कार प्रणाली |
प्रति घंटा भुगतान |
प्रदर्शन के आधार पर भुगतान |
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स्थिति संरचना |
एक निर्धारित कार्य करना |
परिणाम से संबंधित कार्यों का निष्पादन |
काम करता है, दूसरे पेशे के लिए अतिरिक्त भुगतान, आदि), श्रम के परिणाम के मूल्य में वृद्धि करता है।
कई अध्ययनों द्वारा आकार दिया गया एक और व्यावहारिक दृष्टिकोण (उच्च प्रदर्शन संगठन) यह है कि कर्मचारी स्वयं अपनी उत्पादकता के लिए जिम्मेदार हो जाते हैं। मानकों (मात्रा, गुणवत्ता, कार्यस्थल की स्थिति, सुरक्षा नियम, संसाधन उपयोग दर, आदि) की आवश्यकताओं को पूरा करते हुए, यह तय करने में अधिक स्वायत्तता की अनुमति देकर प्रत्येक कर्मचारी को सुधार प्रक्रिया में शामिल होना चाहिए, वे अपना काम सर्वोत्तम तरीके से कर सकते हैं नतीजा। उच्च प्रदर्शन करने वाले संगठनों में कोई कम महत्वपूर्ण नहीं है निरंतर सीखना, जो न केवल नए ज्ञान और कौशल का अधिग्रहण प्रदान करता है, बल्कि उनके विकास के लिए आवश्यक समय को कम करता है, साथ ही अनुभव के सक्रिय आदान-प्रदान को उत्तेजित करता है, सर्वोत्तम पर ध्यान केंद्रित करता है उपलब्धियां।
श्रम उत्पादकता (तालिका 5.6) सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक कारकों और सशर्त लागतों की तुलना करते समय, यह देखना आसान है कि पारंपरिक संगठन प्रशिक्षण, मजदूरी और पर काफी कम खर्च करते हैं। सामाजिक विकासकर्मियों, वित्तीय प्रोत्साहनों को वरीयता देना। सामान्य तौर पर, इस तरह के दृष्टिकोण को व्यापक माना जा सकता है, क्योंकि श्रम उत्पादकता में किसी भी वृद्धि के लिए एक संगत की आवश्यकता होती है
लागत कारक
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लागत कारक |
परंपरागत संगठनों |
उच्च प्रदर्शन वाले संगठन |
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नियंत्रण लागत (मानक, काम का समयप्रबंधकों, उनके काम का पारिश्रमिक, आदि) |
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प्रोत्साहन भुगतान सहित कर्मचारी पारिश्रमिक |
श्रम बाजार स्तर पर या नीचे |
श्रम बाजार के ऊपर |
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कर्मियों की संरचना में प्रशिक्षण की लागत लागत |
नाबालिग |
ज़रूरी |
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कॉर्पोरेट सामाजिक कार्यक्रमों की लागत |
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प्रवाह हानि |
कर्मचारी के संबंध में उपयुक्त बाहरी सुदृढीकरण, अक्सर मौद्रिक प्रोत्साहन के रूप में।
उच्च उत्पादकता वाले संगठन कर्मचारी के निर्णय लेने वाले क्षेत्र का विस्तार करके, काम के परिणामों के लिए उसकी जिम्मेदारी को मजबूत करके, अनुभव के आदान-प्रदान को बढ़ाकर और श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए संयुक्त निर्णय विकसित करके बेहतर परिणाम प्राप्त करते हैं।
इस प्रकार, आज, उद्यम अधिक केंद्रित हैं श्रम दक्षता सुधार के माध्यम से श्रम उत्पादकता प्रबंधनप्रतिबद्धता, भागीदारी, संबंधित क्षेत्रों में दक्षताओं का विकास, कर्मचारियों की बहुक्रियाशीलता, पहल और टीम वर्क के लिए समर्थन सहित श्रम बल से बढ़ते रिटर्न के गैर-आर्थिक कारकों के कारण।
वर्तमान में, श्रम उत्पादकता के प्रबंधन के चार मुख्य दृष्टिकोण व्यवहार में उपयोग किए जाते हैं (चित्र 5.3):
- 1. श्रम के परिणामों का प्रबंधन।प्रदर्शन मानकों का विकास कर्मचारियों और प्रबंधकों के लिए स्पष्ट लक्ष्य प्रदान करता है, आपको काम के परिणामों की योजना बनाने और विनियमित करने की अनुमति देता है, श्रम मानकों और कार्य प्रदर्शन मानकों के कार्यान्वयन पर कर्मचारी की कमाई की एक स्पष्ट निर्भरता स्थापित करता है।
- 2. श्रम लागत प्रबंधन।परिवर्तन और बाजार की जरूरतों पर अंतिम ध्यान देने के संदर्भ में, श्रम उत्पादकता एक परिवर्तनशील मूल्य है, इसलिए, संगठनों को कर्मचारियों की संख्या, पेशेवर और कार्यात्मक विशेषज्ञता, समय को समायोजित करके काम करने के लिए आवश्यक श्रम लागत को लचीले ढंग से विनियमित करना चाहिए। इसके उपयोग और समय पर श्रम लागत की मात्रा की योजना बनाना।
- 3. श्रम कारकों का प्रबंधन।श्रम उत्पादकता में सुधार किया जा सकता है यदि सही शर्तेंकाम - व्यवस्थित
योग्यता योग्यता प्रेरणा कार्य संस्कृति
- कार्य प्रदर्शन मानक
- श्रम राशन
- परिणामों का मूल्यांकन
- इनाम
श्रम कारकों का प्रबंधन
उत्पादन का संगठन कार्य प्रक्रियाएं काम करने की स्थिति कॉर्पोरेट संस्कृति प्रबंधन गुणवत्ता
श्रम लागत प्रबंधन
- कर्मियों की संख्या और संरचना का प्रबंधन
- समय प्रबंधन
- पेरोल प्रबंधन
चावल। 5.3. श्रम उत्पादकता प्रबंधन के दृष्टिकोण
श्रम प्रक्रियाओं, उत्पादन, तकनीकी और पर अधिक ध्यान देना श्रम अनुशासन, साथ ही कार्य समय की हानि, संसाधनों की बर्बादी आदि से निपटने के लिए।
4. मानव प्रबंधन।यह दक्षता और श्रम उत्पादकता का मुख्य कारक है। एक उद्यम श्रम उत्पादकता की वृद्धि के लिए सभी शर्तें प्रदान कर सकता है, लेकिन इसकी प्रभावशीलता लगभग पूरी तरह से कर्मचारियों, उनके ज्ञान, कौशल, अनुभव, विकसित करने की क्षमता और आत्म-विकास, प्रेरणा, मूल्यों और दृष्टिकोण पर निर्भर है, इसलिए, वर्तमान में संगठन का प्राथमिक कार्य कर्मचारियों के समय पर प्रशिक्षण, प्रभावी कार्य की संस्कृति का निर्माण और कर्मचारियों की आंतरिक प्रेरणा के लिए प्रोत्साहन उपायों के उन्मुखीकरण को सुनिश्चित करना है।
ये दृष्टिकोण, एक नियम के रूप में, संयुक्त हैं और एक दूसरे के पूरक हैं, श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए कारकों और भंडार का एक सेट बनाते हैं (तालिका 5.7)।
संक्षेप में, यह नोट किया जा सकता है उच्च श्रम उत्पादकता वाले संगठनों की कई प्रमुख विशेषताएं:
- 1. संगठन के रणनीतिक लक्ष्य सभी कर्मचारियों के लिए स्पष्ट और समझने योग्य हैं; इकाई के वर्तमान कार्य दीर्घकालिक लोगों से संबंधित हैं और सभी श्रेणियों के कर्मचारियों के लिए प्रदर्शन संकेतक के रूप में एक विशिष्ट अभिव्यक्ति है।
- 2. संगठन के पास प्रत्येक प्रकार के काम और प्रत्येक कार्यस्थल के लिए श्रम उत्पादकता के मानक, मानदंड और संकेतक हैं, वर्तमान स्थिति के अनुपालन की डिग्री निर्धारित करने के लिए नियमित रूप से समीक्षा की जाती है, साथ ही आवश्यक होने पर नए प्रदर्शन मानकों के संशोधन या विकास .
- 3. कर्मचारियों की लागत सभी व्यावसायिक प्रक्रियाओं और कार्मिक विकास के क्षेत्रों के लिए नियोजित, समायोजित और नियंत्रित की जाती है।
श्रम उत्पादकता प्रबंधन के दृष्टिकोण के घटक
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प्रदर्शन प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण |
दृष्टिकोण के घटक |
आवेदन क्षेत्र |
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निष्पादन प्रबंधन |
श्रम उत्पादकता के मानकों और मानदंडों के आधार पर कर्मचारी के काम के परिणामों की योजना, नियंत्रण, समन्वय। समग्र रूप से कर्मचारी/मंडल/उद्यम के प्रदर्शन के आधार पर योगदान और पारिश्रमिक का मूल्यांकन |
कोई भी उद्यम और संगठन जहां उत्पादन संकेतक सटीक रूप से निर्धारित किए जा सकते हैं |
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श्रम लागत प्रबंधन |
उत्पादों / सेवाओं की मात्रा में उतार-चढ़ाव के कारण बदलते कर्मियों (योग्यता, सामाजिक-जनसांख्यिकीय) की संख्या और संरचना का प्रबंधन। कार्य दिवस, सप्ताह, महीने के दौरान कर्मचारियों का इष्टतम भार सुनिश्चित करने के लिए कार्य समय के कोष का प्रबंधन करना। लचीले स्टाफिंग के साथ पेरोल प्रबंधन |
संगठन जहां कार्यभार का स्तर स्थिर नहीं है और दिन, सप्ताह, महीने, वर्ष (खुदरा, रेस्तरां, निर्माण) के दौरान बदलता है |
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श्रम कारक प्रबंधन |
संगठन की संरचना और उसके की नियमित समीक्षा स्टाफ. प्रक्रिया पुनर्रचना। काम करने की स्थिति का मूल्यांकन और सुधार, कर्मियों की सुरक्षा के लिए चिंता। वेतन प्रणाली में सुधार। प्रभावी कार्य की संस्कृति का निर्माण। श्रम, उत्पादन और तकनीकी अनुशासन आदि के लिए सख्त आवश्यकताएं। |
सभी संगठन जिनके लिए उच्च प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखने के लिए प्रबंधन प्रणाली का निरंतर सुधार मुख्य शर्त बन जाता है |
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एक व्यक्ति का प्रबंधन - प्रभावी श्रम की क्षमता का वाहक |
संगठन के सभी स्तरों पर सार्वभौमिक और सतत शिक्षा। आंतरिक गुणवत्ता नियंत्रण और श्रम उत्पादकता (गुणवत्ता मंडल, टीम जिम्मेदारी, आदि)। पारिश्रमिक प्रणाली जो व्यक्तिगत परिणामों और इकाई / उद्यम की उपलब्धियों में कर्मचारी के योगदान को ध्यान में रखती है। प्रत्येक कर्मचारी के अभिनव व्यवहार की उत्तेजना (प्रत्येक कार्यस्थल पर सूक्ष्म सुधार)। सर्वोत्तम प्रथाओं को साझा करने, सलाह देने, पहल का समर्थन करने की संस्कृति |
कोई भी संगठन जो कर्मचारियों की गुणवत्ता और प्रेरणा के माध्यम से श्रम दक्षता के आंतरिक भंडार का उपयोग करने और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की संभावना से अवगत है |
लिटिकी खर्च की वस्तुओं (उदाहरण के लिए, प्रशिक्षण के लिए) और उनके संस्करणों के निर्धारण के संदर्भ में बजट और लागत निगरानी के कार्यों को विभागों के स्तर पर स्थानांतरित किया जाता है।
- 4. संगठन की गतिविधियों के लिए कुछ कार्यों की प्रकृति, मात्रा और महत्व के आधार पर कर्मियों की संख्या और संरचना की योजना बनाई जाती है। इसपर लागू होता है विभेदित दृष्टिकोणस्टाफिंग के लिए: एक कुशल कार्यबल द्वारा प्रमुख प्रक्रियाएं प्रदान की जाती हैं, जिसके लिए . से अधिक ऊंची स्तरोंवेतन, कर्मचारियों को स्थिर करने के उपाय किए जाते हैं। सहायक कार्यों के कार्यान्वयन के लिए, कर्मचारी शामिल होते हैं, जिन्हें बदलने की लागत, टर्नओवर के कारण, नगण्य है।
- 5. कार्मिक मूल्यांकन श्रम उत्पादकता के प्रबंधन के लिए मुख्य उपकरण है, सभी श्रेणियों के कर्मियों को शामिल करता है, विशिष्ट संकेतकों पर आधारित है और नियमित आधार पर किया जाता है। प्रतिपुष्टिस्पष्ट और पारदर्शी है, जो कर्मचारियों द्वारा काम के परिणामों और पारिश्रमिक, कैरियर के विकास और अन्य लाभों के बीच संबंधों की एक स्पष्ट समझ प्रदान करता है।
- 6. पारिश्रमिक प्रणाली आपको काम के परिणामों को लचीले ढंग से प्रबंधित करने की अनुमति देती है, कर्मचारियों की अपनी आर्थिक स्थिति में सुधार करने की इच्छा को प्रोत्साहित किया जाता है, बशर्ते कि संगठन के लक्ष्यों और हितों को पूरा करने वाले कार्य के परिणाम प्राप्त हों।
- 7. कार्य समय की हानि, तर्कहीन प्रशासन, उच्च पेशेवर क्षमता वाले कर्मचारियों का नौकरियों में उपयोग, जिन्हें उच्च योग्यता की आवश्यकता नहीं है, आदि। प्रबंधन और समाधानों के विकास से निकट ध्यान की वस्तुएं हैं जो श्रम उत्पादकता के विकास में बाधा डालने वाली समस्याओं का उन्मूलन सुनिश्चित करती हैं।
- 8. कार्मिक विकास प्राथमिकता है कार्मिक नीति. प्रत्येक कार्यस्थल पर सर्वोत्तम कार्य परिणाम प्राप्त करने के लिए आवश्यक ज्ञान और कौशल विकसित करने के साथ-साथ भविष्य के लिए क्षमता का "रिजर्व" बनाने के लिए सभी श्रेणियों के कर्मचारियों का बहु-स्तरीय निरंतर प्रशिक्षण किया जाता है। नवाचार को बढ़ावा देने, काम करने के नए तरीके, करने की इच्छा को बढ़ावा देने में गतिविधि को प्रोत्साहित करें तेजी से सीखनाऔर अर्जित ज्ञान का उपयोग (दूसरे व्यवसायों के अधिग्रहण सहित), लचीलापन और बदलती परिस्थितियों के अनुकूलता।
- 9. कॉर्पोरेट संस्कृति स्पष्ट रूप से कर्मचारी व्यवहार पैटर्न, परंपराओं और एक विशेष वातावरण में व्यक्त की जाती है जो पहल, विकास और सफलता का समर्थन करती है, यह सुनिश्चित करने में मदद करती है कि प्रत्येक कार्यस्थल पर काम की गुणवत्ता और दक्षता प्रत्येक कर्मचारी का मुख्य मूल्य और गौरव बन जाए।
- 10. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन - कर्मियों की प्रतिबद्धता के गठन की ओर उन्मुखीकरण, जो न केवल रोजमर्रा के काम में सफलता सुनिश्चित करता है, बल्कि स्पष्ट नियमों और प्रक्रियाओं के अभाव में गैर-मानक स्थितियों में दक्षता भी सुनिश्चित करता है।
- 11. कार्मिक प्रबंधन सेवा: स्थापित बजट के भीतर प्रदर्शन संकेतकों के आधार पर सभी कार्मिक प्रक्रियाओं के विकास और कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार; विकसित व्यापक कार्यक्रमसंगठन में उत्पादकता में वृद्धि; श्रम उत्पादकता के मुद्दों पर प्रबंधन के सभी स्तरों के प्रबंधकों के साथ सक्रिय रूप से बातचीत करता है; एक कार्यप्रणाली केंद्र बन जाता है जो श्रम उत्पादकता प्रबंधन नीतियों के कार्यान्वयन के लिए नियामक और नियामक ढांचे के विकास और परिचालन विनियमन को सुनिश्चित करता है; कार्मिक लागतों के लिए बजट के कार्यान्वयन का रूप और नियंत्रण। कार्मिक विभागों के काम के परिणामों के मूल्यांकन में कार्मिक प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता के विभिन्न पहलू शामिल हैं।
अध्याय 22: निष्पादन प्रबंधन: एक एकीकृत दृष्टिकोण
परिचय
इस अध्याय में, हम किसी भी नई अवधारणा का परिचय नहीं देते हैं। हमारा लक्ष्य हर उस चीज़ की समीक्षा करना है जिसके बारे में हमने सीखा है प्रभावी प्रबंधन, और यह भी दिखाएं कि कैसे एक एकीकृत दृष्टिकोण उत्पादकता में समग्र वृद्धि प्रदान कर सकता है।
प्रदर्शन के मुद्दों के लिए व्यापक दृष्टिकोण
संगठन और प्रबंधन के मुद्दों को समझने की हमारी यात्रा की शुरुआत में, हमने एक आरेख की मदद से उत्पादकता की अवधारणा को चित्रित किया, जो अंतिम उत्पाद के लिए प्रसंस्करण प्रक्रिया के माध्यम से इनपुट संसाधनों के प्रत्यक्ष प्रवाह को दर्शाता है। इस सरल मॉडल की व्याख्या इस तरह से की जा सकती है कि उत्पादकता बढ़ाने के लिए, सिस्टम में पेश किए गए किसी भी महत्वपूर्ण संसाधन की खपत को कम करने का एक तरीका खोजने के लिए पर्याप्त है, जबकि आउटपुट अपरिवर्तित या आउटपुट में वृद्धि को बनाए रखता है। "एक तेज़ असेंबली मशीन स्थापित करें, श्रम को विशेषज्ञ बनाने या श्रम को सरल बनाने का एक तरीका खोजें, और उत्पादकता बढ़ेगी" - उत्पादकता की समस्या के लिए अमेरिकी प्रबंधकों के दृष्टिकोण में यह मुख्य प्रवृत्ति थी।
यह अवधारणा, साथ ही यह अवधारणा कि उच्च वेतन हमेशा प्रोत्साहन देता है बेहतर कामएक लंबे इतिहास द्वारा समर्थित। कई कारकों के कारण, जिनमें से कम से कम असेंबली लाइन प्रौद्योगिकी की सापेक्ष नवीनता और श्रम की विशेषज्ञता की उच्च डिग्री नहीं थी, अमेरिकी उद्योग ने स्थिर उत्पादकता वृद्धि की लंबी अवधि का अनुभव किया। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद बीस वर्षों के लिए श्रम उत्पादकता में वार्षिक वृद्धि 3% थी, अर्थात। इंग्लैंड, जापान और जर्मनी की तुलना में 0.6 - 0.8% अधिक। 1960 में, अमेरिकी बाजारों में 95% ऑटोमोबाइल, स्टील और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स संयुक्त राज्य अमेरिका में बने थे, और अमेरिकी व्यापार में औद्योगिक उत्पादों के लिए विश्व बाजार का 25% हिस्सा था।
अचानक, वैश्विक अर्थव्यवस्था की तस्वीर और श्रम उत्पादकता में नेतृत्व नाटकीय रूप से बदल गया। 1973 से 1981 तक की अवधि में। संयुक्त राज्य अमेरिका में उत्पादकता वृद्धि प्रति वर्ष लगभग 0.4% गिर गई है। 1979 में, उत्पादकता में गिरावट वास्तव में पहले से ही 2% थी। विश्व बाजार में अमेरिकी निर्यात का हिस्सा गिरकर 11% हो गया। इससे भी अधिक हैरान करने वाला तथ्य यह था कि घरेलू ऑटो बाजार में अमेरिकी विनिर्माण का हिस्सा गिरकर 79%, स्टील से 86% और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स का 50% तक गिर गया। उत्पादकता वृद्धि के मामले में, संयुक्त राज्य अमेरिका कई व्यापारिक भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों से पिछड़ गया है; जापान में उत्पादकता वृद्धि विश्व औसत से काफी ऊपर थी (सारणी 22.1)। 1980 के दशक में भी यही प्रवृत्ति जारी रही। वास्तव में, स्थिति बदतर थी, कुछ आंकड़े बताते हैं, क्योंकि अमेरिकी माने जाने वाले कई सामान विदेशी घटकों से बने थे। हालांकि, 1983 में, सौभाग्य से, यह प्रवृत्ति उलट गई।
गिरती उत्पादकता और बाजारों के नुकसान पर अमेरिकी प्रबंधकों की पहली प्रतिक्रिया दोषियों की तलाश करना था। उनका मानना था कि जापान अनुचित रूप से प्रतिस्पर्धी था क्योंकि श्रम सस्ता था और सरकार सब्सिडी प्रदान करती थी; अत्यधिक सरकारी विनियमन अमेरिकी उद्योग को कमजोर करता है; संघों के पास बहुत अधिक अधिकार हैं; मुद्रा स्फ़ीति; ऊर्जा की बढ़ती कीमतें। बेशक, इन सभी बयानों में कुछ सच्चाई थी। हालाँकि, समस्याओं के सावधानीपूर्वक और गहन अध्ययन से पता चला है रोचक तथ्य. उदाहरण के लिए, अमेरिकी उद्योग में ऊर्जा की लागत, सरकारी विनियमन और श्रम की लागत की स्थिति विदेशी भागीदारों की तुलना में कम कठिन थी। कहानी का सबसे कठिन हिस्सा यह था कि अमेरिकी उपभोक्ता जापानी कारों और इलेक्ट्रॉनिक्स को इसलिए नहीं खरीद रहे थे क्योंकि वे सस्ते थे, बल्कि इसलिए कि वे बेहतर थे।
जापानी उत्पादकता के रहस्य को उजागर करने के लिए अमेरिकी प्रबंधकों ने टोक्यो का दौरा किया। वहां उनकी मुलाकात एक अमेरिकी गुणवत्ता नियंत्रण विशेषज्ञ डॉ. डेमिंग से हुई, जो उस समय डेट्रॉइट में काम नहीं ढूंढ पाए थे। उन्होंने पाया कि कई जापानी युक्तिकरण विधियां पुरानी प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों से लिए गए विचारों का अनुकूलन थीं। रोबोटिक्स किसी भी अमेरिकी कंपनी के लिए उपलब्ध था जो इसे लागू करना चाहती थी, लेकिन जापानी उद्योग ने इसका बेहतर इस्तेमाल किया।
हालांकि, यह पाया गया कि अमेरिकी उद्योग की कई शाखाओं पर जापानी उद्योग का एक महत्वपूर्ण लाभ था: प्रबंधन के मुद्दों के लिए जापानी नेताओं का दृष्टिकोण बहुत व्यापक था। अपने अमेरिकी समकक्षों के विपरीत, जापानी प्रबंधक गिरते उत्पादन और मुनाफे के लिए त्वरित सुधार की तलाश नहीं कर रहे हैं। वे अच्छी तरह जानते थे कि केवल उत्पादन की मात्रा में वृद्धि से उत्पादकता में वृद्धि नहीं होती है और यह गुणवत्ता भी उतनी ही महत्वपूर्ण है। इसके अलावा, जापानी प्रबंधकों ने बंद कार्यालय के दरवाजों के पीछे उत्पादकता उपायों को विकसित नहीं किया और उन्हें पहले से न सोचा श्रमिकों के सिर पर डंप किया। उन्होंने सावधानीपूर्वक नियोजित परिवर्तनों को सावधानीपूर्वक लागू किया।
तालिका 22.1।औद्योगिक उत्पादकता में वार्षिक परिवर्तन
जर्मनी | ग्रेट ब्रिटेन | नीदरलैंड | नॉर्वे | देश (औसत)* |
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प्रति घंटाउत्पादन |
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* 11 देशों का उद्योग भारित औसत।
स्रोत: लॉरेंस जे. फुल्को, 1982 से उत्पादकता वृद्धि, मासिक श्रम समीक्षा,दिसंबर 1986, पृष्ठ 13
उत्पादकता में जापान की अग्रणी भूमिका का कारण और अमेरिकी विनिर्माण उत्पादकता बढ़ाने की कुंजी कोई रहस्यमय रहस्य नहीं है। इसका एक ही कारण है- अच्छा प्रबंधन। प्रबंधन संगठनों के सिद्धांतों का वर्णन करने वाले 700 से अधिक पृष्ठों को खर्च करने के बाद, अब हम अच्छी तरह से जानते हैं कि "अच्छे प्रबंधन" की अवधारणा में क्या शामिल है, कि एक वास्तविक नेता संगठन को एक दूसरे पर निर्भर तत्वों की एक प्रणाली के रूप में देखता है, बहुत अस्तित्व या जिसकी सफलता गतिशील बाहरी वातावरण के साथ निरंतर संपर्क पर निर्भर करती है। एक अच्छा नेता जानता है कि सत्ता में क्या है उच्च डिग्रीसंगठन के तत्वों की अन्योन्याश्रयता, साथ ही साथ पूरे संगठन और बाहरी वातावरण, समस्याओं का शायद ही कभी एक सरल और त्वरित समाधान होता है। अन्य सभी महत्वपूर्ण संगठनात्मक मुद्दों की तरह, भविष्य में उत्पादकता में सुधार के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण की आवश्यकता है।
इस अंतिम अध्याय की अधिकांश सामग्री, अधिकांश जापानी उत्पादकता कार्यक्रमों की तरह, वास्तव में कुछ भी नया नहीं है। आपको बस इतना करना है कि हमने जो सीखा है उसे किसी विशिष्ट प्रदर्शन समस्या पर लागू करें।
प्रदर्शन का व्यवस्थित दृष्टिकोण
शुरू करने के लिए, हम ध्यान दें कि उत्पादकता या दक्षता को न केवल अंतिम उत्पाद में सिस्टम में प्रवेश करने वाले संसाधनों के प्रसंस्करण के रूप में विचार करना बहुत महत्वपूर्ण है (हालांकि यह वास्तव में होता है), बल्कि एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में भी जिसमें कई बाहरी प्रभाव. सूत्र के अनुसार, उत्पादकता इनपुट संसाधनों की लागत और आउटपुट उत्पादों की लागत का अनुपात है। विशुद्ध रूप से गणितीय दृष्टिकोण से भी, यह देखा जा सकता है कि इनपुट या आउटपुट मूल्यों को प्रभावित करने वाली कोई भी चीज प्रदर्शन में बदलाव का कारण बनती है। इसका मतलब यह है कि, प्रसंस्करण प्रक्रिया के साथ, इनपुट मात्रा, आउटपुट मात्रा, साथ ही उन्हें प्रभावित करने वाले किसी भी पर्यावरणीय कारकों पर विचार करना आवश्यक है।
अंजीर पर। 22.1. सिस्टम दृष्टिकोण के संदर्भ में प्रदर्शन दिखाया गया है। यहां आप देख सकते हैं कि प्रदर्शन दोनों में अभिनय करने वाले कई कारकों से प्रभावित होता है बाहरी वातावरण, और प्रणाली में परिवर्तन की प्रक्रिया में। चूंकि ये सभी कारक एक दूसरे को प्रभावित करते हैं, इसलिए यह कहा जा सकता है कि उत्पादकता बढ़ाने के कोई स्पष्ट, पूर्ण तरीके नहीं हैं। उत्पादकता बढ़ाने के कई प्रयास ठीक से विफल रहे हैं क्योंकि नेताओं ने अपने प्रयासों के संभावित परिणामों की आशा नहीं की थी। इस अध्याय में प्रस्तुत मॉडल उन तरीकों की ओर इशारा करता है जिनमें अमेरिकी प्रबंधकों ने उत्पादकता सुधारों की या तो अनदेखी की है या उन्हें कम करके आंका है। इनमें से एक मार्ग गुणवत्ता और उत्पादकता के बीच संबंध से संबंधित है।
गुणवत्ता और प्रदर्शन
गुणवत्ता की अवधारणा, समग्र प्रदर्शन में सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक, एक एकीकृत, व्यवस्थित दृष्टिकोण की आवश्यकता को दर्शाती है। अधिकांश सामान्य गलतीप्रबंधक जब अपने संगठन के प्रदर्शन का मूल्यांकन करते हैं तो वे केवल उत्पादन की मात्रा के संकेतकों पर विचार करते हैं। इसलिए, उदाहरण के लिए, एक उच्च-रैंकिंग प्रबंधक, जो उत्पादकता की समस्या का सामना करता है, प्रतिदिन संयंत्र द्वारा उत्पादित इकाइयों की संख्या की गणना करता है और श्रमिकों से उत्पादन बढ़ाने का आग्रह करता है। एक महीने के लिए नेता के इन कार्यों को देखने के बाद, आमंत्रित सलाहकार ने सुझाव दिया कि वह विचार करें और खुद से ऐसे प्रश्न पूछें: "उत्कृष्ट गुणवत्ता के साथ कितने उत्पाद तैयार किए जाते हैं? वे कब तक प्रयोग करने योग्य रहते हैं? समयपूर्व सेवा कॉल कितनी आम हैं? सबसे कड़े मानकों के अनुसार कितने उत्पादों को बिल्कुल प्रथम श्रेणी के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है? क्या उत्पाद अधिकतम संभव सीमा तक उपभोक्ताओं की आवश्यकताओं को पूरा करता है?
मुद्दा यह है कि हम अक्सर मात्रा में इतने व्यस्त रहते हैं कि हम गुणवत्ता को पूरी तरह से नजरअंदाज कर देते हैं। प्रदर्शन को प्रभावित करने वाले दो कारकों में से, अर्थात्। आय और व्यय, हम अपना ध्यान मुख्य रूप से आय और व्यय पर केवल शाब्दिक अर्थों में केंद्रित करते हैं। हालांकि, सबसे सफल संगठनों के अनुभव (और वे हमेशा सबसे अधिक उत्पादक होते हैं) ने बार-बार दिखाया है कि गुणवत्ता है महत्वपूर्ण तत्वलागत घटक।
कहावत है कि "सफलता से सफलता मिलती है" संगठनात्मक प्रदर्शन के लिए भी सही है। उच्च गुणवत्ता सीधे बेचे जा सकने वाले उत्पादों की हिस्सेदारी बढ़ाकर, दोषों के कारण रिटर्न की संख्या को कम करके और वारंटी मरम्मत को कम करके लागत को कम करती है। नतीजतन, कंपनी अधिक पैसा प्राप्त करती है जो वह प्रतिस्पर्धा में सुधार के लिए गतिविधियों पर खर्च कर सकती है। यह उच्च गुणवत्ता वाले नए उत्पादों की आवश्यकता की पुष्टि करता है, जो बिक्री में वृद्धि देता है; उत्पादन के पैमाने के लाभों को समझने में मदद करता है, जिससे राजस्व में मुनाफे का हिस्सा बढ़ाने की अनुमति मिलती है। एक प्रभावशाली उदाहरण आईबीएम है, जो दो साल से भी कम समय में पर्सनल कंप्यूटर के उत्पादन में शीर्ष पर आ गया और इस बाजार के 30% से अधिक पर कब्जा कर लिया। इसमें कोई संदेह नहीं है कि कई अन्य पर्सनल कंप्यूटर निर्माता थे जिन्होंने इसका उत्पादन किया, और शायद यहां तक कि सर्वश्रेष्ठ कंप्यूटरउतना ही विश्वसनीय और उतना ही सस्ता। लेकिन लगातार गुणवत्ता के साथ, आईबीएम ने ग्राहकों के दिमाग में यह बात डाल दी कि इसका प्रतीक गुणवत्ता, विश्वसनीयता और सेवा है जब आपको इसकी आवश्यकता होती है। 1980 के दशक की शुरुआत के उथल-पुथल भरे बाजार में, जब ओसबोर्न जैसी नई, सफल कंपनियां भी विफल हो रही थीं, खरीदार आईबीएम से खरीदे जाने पर सुरक्षा की भावना के लिए अतिरिक्त 30% का भुगतान करने को तैयार थे। नतीजतन, इस फर्म ने न केवल किसी और की तुलना में अधिक व्यक्तिगत कंप्यूटर बेचे, बल्कि, अब तक, प्रत्येक कंप्यूटर से लाभ का उच्चतम प्रतिशत कमाया।
चावल। 22.1.पुनर्चक्रण प्रक्रिया।
अमेरिकी व्यापार के साथ तुलना से पता चलता है कि जापानी प्रबंधक गुणवत्ता के मुद्दे पर अधिक ध्यान देते हैं। यह क्यों मायने रखता है और यह प्रदर्शन को इतना प्रभावित क्यों करता है यह काफी स्पष्ट है। प्रदर्शन पर गुणवत्ता के प्रभाव को समझने के लिए, आइए इसे सिस्टम शब्दों में वर्णित करें, जैसा कि चित्र 1 में दिखाया गया है। 22.1.
गुणवत्ता में आंतरिक और बाहरी दोनों घटक होते हैं। गुणवत्ता के आंतरिक घटक निर्मित उत्पाद में निहित विशेषताएं हैं। माल के लिए, यह सेवा जीवन है, दोषों की अनुपस्थिति, विशेष विवरण, प्रदर्शन स्तर, डिजाइन। सेवा की गुणवत्ता की विशेषताओं में विश्वसनीयता, उच्च मानकऔर सेवा की गति, उपलब्धता और कम कीमत। गुणवत्ता के इस पहलू को अमेरिकी प्रबंधकों ने अच्छी तरह से समझा है। हालाँकि, उन्होंने हमेशा इस ज्ञान के अनुसार कार्य नहीं किया, जैसा कि जापानियों ने किया था, क्योंकि उन्होंने ध्यान नहीं दिया या महत्व को कम करके नहीं आंका बाहरी पहलूगुणवत्ता।
किसी संगठन से जुड़ी हर चीज की तरह, गुणवत्ता संगठन के बाहर के कारकों पर निर्भर करती है। अधिक मूल्यउत्पाद का तकनीकी डेटा नहीं है, लेकिन यह उत्पाद उपभोक्ताओं की जरूरतों को किस हद तक पूरा करता है। यह, बदले में, कई बलों की बातचीत पर निर्भर करता है। दो सबसे महत्वपूर्ण और स्पष्ट कारक हैं कि उपभोक्ता कौन है और उत्पाद का उपयोग कैसे किया जाएगा। आज के रिकॉर्डिंग स्टूडियो में उपयोग किया जाने वाला डिजिटल कम्प्यूटरीकृत मिक्सिंग सिस्टम पूर्णता के स्तर के निकट ध्वनि प्रजनन गुणवत्ता प्रदान करता है। लेकिन यहां तक कि खरीदारों के बीच सबसे बड़ी उच्च-गुणवत्ता वाली रिकॉर्डिंग उत्साही अतिरिक्त मिलियन डॉलर का कांटा लगाने के बारे में नहीं सोचेंगे कि इस तरह की पूर्णता की कीमत होगी यदि एक अच्छा कैसेट डेक जो बिना श्रव्य विकृति के पुन: उत्पन्न होता है, केवल कुछ सौ डॉलर में खरीदा जा सकता है। इसके विपरीत, एक रिकॉर्ड कंपनी घरेलू सिस्टम पर पैसे बचाने पर भी विचार नहीं करेगी, क्योंकि अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में जीवित रहने के लिए, यह गुणवत्ता का प्रतीक होना चाहिए।
मूल्य, गुणवत्ता और प्रदर्शन
वस्तुओं और सेवाओं दोनों के उपभोक्ता, चाहे वे व्यक्ति हों या जनरल मोटर्स जैसे दिग्गज, पूर्णता की डिग्री में नहीं, बल्कि मूल्य में रुचि रखते हैं। मूल्य संबंधित प्रदर्शन और कीमत का एक कार्य है। यह मूल्य है जो गुणवत्ता निर्धारित करता है। इसलिए, जैसा कि रिग्स और फेलिक्स कहते हैं, "गुणवत्ता का त्याग करके, आप आसानी से बढ़ सकते हैं" मात्रानिर्मित उत्पाद, लेकिन शायद ही कभी जब इससे उत्पादों के मूल्य में वृद्धि होती है।
गुणवत्ता के संबंध में मूल्य एक सापेक्ष अवधारणा है। उपभोक्ता संगठन के उत्पादों की तुलना अपने प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों, अन्य वस्तुओं या सेवाओं से करता है जो समान जरूरतों को पूरा करते हैं, या अतीत में उसी संगठन के उत्पादों के साथ। उपभोक्ता मूल्य निर्धारित करने में किसी भी तरह से उद्देश्य नहीं हैं। धारणा की प्रकृति द्वारा एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है, जो ऐसे "अमूर्त" कारकों से प्रभावित होती है, उदाहरण के लिए, समाज में छवि, प्रतिष्ठा। उदाहरण के लिए, मर्सिडीज के मूल्य को लोकप्रियता में लगातार वृद्धि के मामले में उच्च माना जा सकता है, हालांकि निष्पक्ष रूप से बोलते हुए, इसका प्रदर्शन और जीवनकाल कुछ अन्य कम महंगी लेकिन शानदार कारों की तुलना में कम है। कथित गुणवत्ता वास्तव में किसी उत्पाद के उद्देश्य मूल्य को बढ़ा सकती है। एक मर्सिडीज के कथित मूल्य के कारण, उदाहरण के लिए, इस ब्रांड की एक पुरानी कार का बिक्री मूल्य अन्य कार ब्रांडों के औसत की तुलना में मूल कीमत का एक उच्च प्रतिशत है। खराब गुणवत्ता की प्रतिष्ठा जो दुर्भाग्य से अमेरिकी वाहन निर्माताओं ने हासिल की है, उनके उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सबसे महत्वपूर्ण सुधारों के बावजूद, तोड़ना बहुत मुश्किल है।
कथित मूल्य की अवधारणा से संबंधित दोष स्तरों का मुद्दा है। सामान्य तौर पर, अमेरिकी व्यवसाय ने हमेशा "स्वीकार्य" स्तर के दोषों को प्रदान करने का प्रयास किया है, निर्मित उत्पादों की कुल मात्रा में दोषों का काफी कम प्रतिशत। लेकिन खरीदार के लिए केवल एक स्वीकार्य स्तर है - दोषों की पूर्ण अनुपस्थिति। इसके अलावा, लोग गुणवत्ता के बारे में अपनी शिकायतें सुनने के इच्छुक किसी भी उत्पाद के बारे में बात करने की तुलना में कहीं अधिक होने की संभावना रखते हैं जिसके साथ उन्हें कोई समस्या नहीं थी। इसलिए, दोषों का एक छोटा प्रतिशत भी एक नकारात्मक छवि स्नोबॉल में बदल सकता है। तथ्य यह है कि सबसे सफल जापानी कंपनियों ने लंबे समय से शून्य-दोष नीति का पालन किया है, निश्चित रूप से गुणवत्ता की छवि बनाने में एक भूमिका निभाई है जो अब जापान के ऑटोमोटिव और इलेक्ट्रॉनिक्स उत्पादों का आनंद लेती है। और यद्यपि पूर्णता प्राप्त करना स्पष्ट रूप से असंभव है, इसका पीछा अतिरिक्त लागत को उचित ठहराता है।
निष्पादन प्रबंधन:
एक जटिल दृष्टिकोण
परिचय
इस अध्याय में, हम किसी भी नई अवधारणा का परिचय नहीं देते हैं। हमारा लक्ष्य प्रभावी प्रबंधन के बारे में हमने जो कुछ भी सीखा है उसका एक सिंहावलोकन प्रदान करना है, साथ ही यह दिखाना है कि एक एकीकृत दृष्टिकोण उत्पादकता में समग्र वृद्धि कैसे प्रदान कर सकता है।
प्रदर्शन के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण
संगठन और प्रबंधन की समस्याओं को समझने के लिए हमारी यात्रा की शुरुआत में, हमने एक आरेख की मदद से उत्पादकता की अवधारणा को चित्रित किया, जो प्रसंस्करण प्रक्रिया के माध्यम से अंतिम उत्पाद के लिए इनपुट संसाधनों के प्रत्यक्ष प्रवाह को दर्शाता है। इस सरल मॉडल की व्याख्या इस तरह से की जा सकती है कि उत्पादकता बढ़ाने के लिए, सिस्टम में पेश किए गए किसी भी महत्वपूर्ण संसाधन की खपत को कम करने का एक तरीका खोजने के लिए पर्याप्त है, जबकि आउटपुट अपरिवर्तित या आउटपुट में वृद्धि को बनाए रखता है। "एक तेज़ असेंबली मशीन स्थापित करें, श्रम को विशेषज्ञ बनाने या श्रम को सरल बनाने का एक तरीका खोजें, और उत्पादकता बढ़ेगी" - उत्पादकता की समस्या के लिए अमेरिकी प्रबंधकों के दृष्टिकोण में यह मुख्य प्रवृत्ति थी।
यह अवधारणा, साथ ही यह अवधारणा कि उच्च वेतन हमेशा बेहतर काम के लिए प्रोत्साहन पैदा करता है, एक लंबे इतिहास द्वारा प्रबलित किया गया है। कई कारकों के कारण, जिनमें से कम से कम असेंबली लाइन प्रौद्योगिकी की सापेक्ष नवीनता और श्रम की विशेषज्ञता की उच्च डिग्री नहीं थी, अमेरिकी उद्योग ने स्थिर उत्पादकता वृद्धि की लंबी अवधि का अनुभव किया। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद बीस वर्षों के लिए श्रम उत्पादकता में वृद्धि सालाना 3% थी, यानी इंग्लैंड, जापान और जर्मनी की तुलना में 0.6 - 0.8% अधिक थी। 1960 में, अमेरिकी बाजारों में 95% ऑटोमोबाइल, स्टील और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स संयुक्त राज्य अमेरिका में बने थे, और अमेरिकी व्यापार में औद्योगिक उत्पादों के लिए विश्व बाजार का 25% हिस्सा था।
अचानक, वैश्विक अर्थव्यवस्था की तस्वीर और श्रम उत्पादकता में नेतृत्व नाटकीय रूप से बदल गया। 1973 से 1981 तक की अवधि में। संयुक्त राज्य अमेरिका में उत्पादकता वृद्धि प्रति वर्ष लगभग 0.4% गिर गई है। 1979 में, उत्पादकता में गिरावट वास्तव में पहले से ही 2% थी। विश्व बाजार में अमेरिकी निर्यात का हिस्सा गिरकर 11% हो गया। इससे भी अधिक हैरान करने वाला तथ्य यह था कि घरेलू ऑटो बाजार में अमेरिकी विनिर्माण का हिस्सा गिरकर 79%, स्टील से 86% और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स का 50% तक गिर गया। उत्पादकता वृद्धि के मामले में, संयुक्त राज्य अमेरिका कई व्यापारिक भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों से पिछड़ गया है; जापान में उत्पादकता वृद्धि विश्व औसत से काफी ऊपर थी (सारणी 22.1)। 1980 के दशक में भी यही प्रवृत्ति जारी रही। वास्तव में, स्थिति बदतर थी, कुछ आंकड़े बताते हैं, क्योंकि अमेरिकी माने जाने वाले कई सामान विदेशी घटकों से बने थे। हालांकि, 1983 में, सौभाग्य से, यह प्रवृत्ति उलट गई।
गिरती उत्पादकता और बाजारों के नुकसान पर अमेरिकी प्रबंधकों की पहली प्रतिक्रिया अपराधी को खोजने की थी। उनका मानना था कि जापान अनुचित रूप से प्रतिस्पर्धी था क्योंकि श्रम सस्ता था और सरकार सब्सिडी प्रदान करती थी; अत्यधिक सरकारी विनियमन अमेरिकी उद्योग को कमजोर करता है; संघों के पास बहुत अधिक अधिकार हैं; मुद्रा स्फ़ीति; ऊर्जा की बढ़ती कीमतें। बेशक, इन सभी बयानों में कुछ सच्चाई थी। हालाँकि, समस्या के सावधानीपूर्वक और गहन अध्ययन से दिलचस्प तथ्य सामने आए। उदाहरण के लिए, अमेरिकी उद्योग में ऊर्जा की लागत, सरकारी विनियमन और श्रम की लागत की स्थिति विदेशी भागीदारों की तुलना में कम कठिन थी। कहानी का सबसे कठिन हिस्सा यह था कि अमेरिकी उपभोक्ता जापानी कारों और इलेक्ट्रॉनिक्स को इसलिए नहीं खरीद रहे थे कि वे सस्ते थे, बल्कि इसलिए कि वे बेहतर थे।
जापानी उत्पादकता के रहस्य को उजागर करने के लिए अमेरिकी प्रबंधकों ने टोक्यो का दौरा किया। वहां उनकी मुलाकात एक अमेरिकी गुणवत्ता नियंत्रण विशेषज्ञ डॉ. डेमिंग से हुई, जो उस समय डेट्रॉइट में काम नहीं ढूंढ पाए थे। उन्होंने पाया कि कई जापानी युक्तिकरण विधियां पुरानी प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों से लिए गए विचारों का अनुकूलन थीं। रोबोटिक्स किसी भी अमेरिकी कंपनी के लिए उपलब्ध था जो इसे लागू करना चाहती थी, लेकिन जापानी उद्योग ने इसका बेहतर इस्तेमाल किया।
हालांकि, यह पाया गया कि अमेरिकी उद्योग की कई शाखाओं पर जापानी उद्योग का एक महत्वपूर्ण लाभ था: प्रबंधन के मुद्दों के लिए जापानी नेताओं का दृष्टिकोण बहुत व्यापक था। अपने अमेरिकी समकक्षों के विपरीत, जापानी प्रबंधक उत्पादन और मुनाफे में गिरावट के लिए त्वरित सुधार की तलाश नहीं कर रहे हैं। वे अच्छी तरह जानते थे कि केवल उत्पादन की मात्रा में वृद्धि से उत्पादकता में वृद्धि नहीं होती है और यह गुणवत्ता भी उतनी ही महत्वपूर्ण है। इसके अलावा, जापानी प्रबंधकों ने बंद कार्यालय के दरवाजों के पीछे उत्पादकता उपायों का विकास नहीं किया और उन्हें पहले से न सोचा श्रमिकों के सिर पर डंप किया। उन्होंने सावधानीपूर्वक नियोजित परिवर्तनों को सावधानीपूर्वक लागू किया।
तालिका 22.1।औद्योगिक उत्पादकता में वार्षिक परिवर्तन
जर्मनी | ग्रेट ब्रिटेन | नीदरलैंड | नॉर्वे |
देश (औसत)* |
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प्रति घंटा उत्पादन |
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* 11 देशों का उद्योग भारित औसत।
स्रोत: लॉरेंस जे. फुल्को, 1982 से उत्पादकता वृद्धि, मासिक श्रम समीक्षा,दिसंबर 1986, पृष्ठ 13
उत्पादकता में जापान की अग्रणी भूमिका का कारण और अमेरिकी विनिर्माण उत्पादकता बढ़ाने की कुंजी कोई रहस्यमय रहस्य नहीं है। इसका एक ही कारण है- अच्छा प्रबंधन। प्रबंधन संगठनों के सिद्धांतों का वर्णन करने वाले 700 से अधिक पृष्ठों को खर्च करने के बाद, अब हम अच्छी तरह से जानते हैं कि "अच्छे प्रबंधन" की अवधारणा में क्या शामिल है, कि एक वास्तविक नेता संगठन को एक दूसरे पर निर्भर तत्वों की एक प्रणाली के रूप में देखता है, बहुत अस्तित्व या जिसकी सफलता गतिशील बाहरी वातावरण के साथ निरंतर संपर्क पर निर्भर करती है। एक अच्छा नेता जानता है कि संगठन के तत्वों के साथ-साथ पूरे संगठन और बाहरी वातावरण की अन्योन्याश्रयता के उच्च स्तर के कारण, समस्याओं का शायद ही कभी एक सरल और त्वरित समाधान होता है। अन्य सभी महत्वपूर्ण संगठनात्मक मुद्दों की तरह, भविष्य में उत्पादकता में सुधार के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण की आवश्यकता है।
इस अंतिम अध्याय की अधिकांश सामग्री, अधिकांश जापानी उत्पादकता कार्यक्रमों की तरह, वास्तव में कुछ भी नया नहीं है। आपको बस इतना करना है कि हमने जो सीखा है उसे किसी विशिष्ट प्रदर्शन समस्या पर लागू करें।
प्रदर्शन का व्यवस्थित दृष्टिकोण
शुरू करने के लिए, हम ध्यान दें कि उत्पादकता या दक्षता को न केवल अंतिम उत्पाद में सिस्टम में प्रवेश करने वाले संसाधनों के प्रसंस्करण के रूप में विचार करना बहुत महत्वपूर्ण है (हालांकि यह वास्तव में होता है), बल्कि एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में भी जिसमें कई बाहरी प्रभाव होते हैं। सूत्र के अनुसार, उत्पादकता इनपुट संसाधनों की लागत और आउटपुट उत्पादों की लागत का अनुपात है। विशुद्ध रूप से गणितीय दृष्टिकोण से भी, यह देखा जा सकता है कि इनपुट या आउटपुट मूल्यों को प्रभावित करने वाली कोई भी चीज प्रदर्शन में बदलाव का कारण बनती है। इसका मतलब यह है कि प्रसंस्करण प्रक्रिया के साथ-साथ इनपुट मात्रा, आउटपुट मात्रा, साथ ही उन्हें प्रभावित करने वाले किसी भी पर्यावरणीय कारकों पर विचार करना आवश्यक है।
अंजीर पर। 22.1. सिस्टम दृष्टिकोण के संदर्भ में प्रदर्शन दिखाया गया है। यहां आप देख सकते हैं कि बाहरी वातावरण में और सिस्टम में परिवर्तन की प्रक्रिया में काम करने वाले कई कारकों से प्रदर्शन प्रभावित होता है। चूंकि ये सभी कारक एक दूसरे को प्रभावित करते हैं, इसलिए यह कहा जा सकता है कि उत्पादकता बढ़ाने के कोई स्पष्ट, पूर्ण तरीके नहीं हैं। उत्पादकता बढ़ाने के कई प्रयास ठीक से विफल रहे हैं क्योंकि नेताओं ने अपने प्रयासों के संभावित परिणामों की आशा नहीं की थी। इस अध्याय में प्रस्तुत मॉडल उन तरीकों की ओर इशारा करता है जिनमें अमेरिकी प्रबंधकों ने उत्पादकता सुधारों की या तो अनदेखी की है या उन्हें कम करके आंका है। इनमें से एक मार्ग गुणवत्ता और उत्पादकता के बीच संबंध से संबंधित है।
गुणवत्ता और प्रदर्शन
गुणवत्ता की अवधारणा, समग्र प्रदर्शन में सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक, एक एकीकृत, व्यवस्थित दृष्टिकोण की आवश्यकता को दर्शाती है। सबसे आम गलती प्रबंधक अपने संगठन के प्रदर्शन का मूल्यांकन करते समय केवल आउटपुट आंकड़ों को देखने के लिए करते हैं। इसलिए, उदाहरण के लिए, एक उच्च-रैंकिंग प्रबंधक, जो उत्पादकता की समस्या का सामना कर रहा था, ने प्रतिदिन संयंत्र द्वारा उत्पादित इकाइयों की संख्या की गणना की और श्रमिकों से उत्पादन बढ़ाने का आग्रह किया। एक महीने के लिए नेता के इन कार्यों को देखने के बाद, आमंत्रित सलाहकार ने सुझाव दिया कि वह विचार करें और खुद से ऐसे प्रश्न पूछें: "उत्कृष्ट गुणवत्ता के साथ कितने उत्पाद तैयार किए जाते हैं? वे कब तक प्रयोग करने योग्य रहते हैं? समयपूर्व सेवा कॉल कितनी आम हैं? सबसे कड़े मानकों के अनुसार कितने उत्पादों को बिल्कुल प्रथम श्रेणी के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है? क्या उत्पाद अधिकतम संभव सीमा तक उपभोक्ताओं की आवश्यकताओं को पूरा करता है?
मुद्दा यह है कि हम अक्सर मात्रा में इतने व्यस्त रहते हैं कि हम गुणवत्ता को पूरी तरह से नजरअंदाज कर देते हैं। उत्पादकता को प्रभावित करने वाले दो कारकों में से, अर्थात् आय और व्यय, हम अपना ध्यान मुख्य रूप से आय और व्यय पर प्रत्यक्ष अर्थों में ही केंद्रित करते हैं। हालांकि, सबसे सफल संगठनों (और वे लगातार सबसे अधिक उत्पादक हैं) के अनुभवों ने बार-बार दिखाया है कि गुणवत्ता एक महत्वपूर्ण लागत घटक है।
कहावत है कि "सफलता से सफलता मिलती है" संगठनात्मक प्रदर्शन के लिए भी सही है। उच्च गुणवत्ता सीधे बेचे जा सकने वाले उत्पादों की हिस्सेदारी बढ़ाकर, दोषों के कारण रिटर्न की संख्या को कम करके और वारंटी मरम्मत को कम करके लागत को कम करती है। नतीजतन, कंपनी अधिक पैसा प्राप्त करती है जो वह प्रतिस्पर्धा में सुधार के लिए गतिविधियों पर खर्च कर सकती है। यह उच्च गुणवत्ता वाले नए उत्पादों की आवश्यकता की पुष्टि करता है, जो बिक्री में वृद्धि देता है; उत्पादन के पैमाने के लाभों को समझने में मदद करता है, जिससे राजस्व में मुनाफे का हिस्सा बढ़ाने की अनुमति मिलती है। एक प्रभावशाली उदाहरण आईबीएम है, जो दो साल से भी कम समय में पर्सनल कंप्यूटर के उत्पादन में शीर्ष पर आ गया और इस बाजार के 30% से अधिक पर कब्जा कर लिया। इसमें कोई संदेह नहीं है कि कई अन्य पर्सनल कंप्यूटर निर्माता थे जिन्होंने इसका उत्पादन किया, और शायद इससे भी बेहतर कंप्यूटर, उतने ही विश्वसनीय और बहुत सस्ते। लेकिन लगातार गुणवत्ता के साथ, आईबीएम ने ग्राहकों के दिमाग में यह बात डाल दी कि इसका प्रतीक गुणवत्ता, विश्वसनीयता और सेवा है जब आपको इसकी आवश्यकता होती है। 1980 के दशक की शुरुआत के उथल-पुथल भरे बाजार में, जब ओसबोर्न जैसी नई, सफल कंपनियां भी विफल हो रही थीं, खरीदार आईबीएम से खरीदे जाने पर सुरक्षा की भावना के लिए अतिरिक्त 30% का भुगतान करने को तैयार थे। नतीजतन, इस फर्म ने न केवल किसी और की तुलना में अधिक व्यक्तिगत कंप्यूटर बेचे, बल्कि, अब तक, प्रत्येक कंप्यूटर से लाभ का उच्चतम प्रतिशत कमाया।
चावल। 22.1.पुनर्चक्रण प्रक्रिया।
अमेरिकी व्यापार के साथ तुलना से पता चलता है कि जापानी प्रबंधक गुणवत्ता के मुद्दे पर अधिक ध्यान देते हैं। यह क्यों मायने रखता है और यह प्रदर्शन को इतना प्रभावित क्यों करता है यह काफी स्पष्ट है। प्रदर्शन पर गुणवत्ता के प्रभाव को समझने के लिए, आइए इसे सिस्टम शब्दों में वर्णित करें, जैसा कि चित्र 1 में दिखाया गया है। 22.1.
गुणवत्ता में आंतरिक और बाहरी दोनों घटक होते हैं। गुणवत्ता के आंतरिक घटक उत्पादित किए जा रहे उत्पाद में निहित विशेषताएं हैं। माल के लिए, ये सेवा जीवन, दोषों की अनुपस्थिति, तकनीकी विशेषताओं, प्रदर्शन का स्तर, डिजाइन हैं। सेवा की गुणवत्ता की विशेषताओं में विश्वसनीयता, उच्च मानक और सेवा की गति, उपलब्धता और कम कीमत शामिल हैं। गुणवत्ता के इस पहलू को अमेरिकी प्रबंधकों ने अच्छी तरह से समझा है। हालांकि, उन्होंने हमेशा इस ज्ञान के अनुसार कार्य नहीं किया, जैसा कि जापानियों ने किया था, क्योंकि उन्होंने गुणवत्ता के बाहरी पहलू के महत्व पर ध्यान नहीं दिया या कम करके आंका।
किसी संगठन से जुड़ी हर चीज की तरह, गुणवत्ता संगठन के बाहर के कारकों पर निर्भर करती है। जो अधिक महत्वपूर्ण है वह उत्पाद का तकनीकी डेटा नहीं है, बल्कि यह उत्पाद किस हद तक उपभोक्ताओं की जरूरतों को पूरा करता है। यह, बदले में, कई बलों की बातचीत पर निर्भर करता है। दो सबसे महत्वपूर्ण और स्पष्ट कारक हैं कि उपभोक्ता कौन है और उत्पाद का उपयोग कैसे किया जाएगा। आज के रिकॉर्डिंग स्टूडियो में उपयोग किया जाने वाला डिजिटल कम्प्यूटरीकृत मिक्सिंग सिस्टम पूर्णता के स्तर के निकट ध्वनि प्रजनन गुणवत्ता प्रदान करता है। लेकिन यहां तक कि खरीदारों के बीच सबसे बड़ी उच्च-गुणवत्ता वाली रिकॉर्डिंग उत्साही अतिरिक्त मिलियन डॉलर का कांटा लगाने के बारे में नहीं सोचेंगे कि इस तरह की पूर्णता की कीमत होगी यदि एक अच्छा कैसेट डेक जो बिना श्रव्य विकृति के पुन: उत्पन्न होता है, केवल कुछ सौ डॉलर में खरीदा जा सकता है। इसके विपरीत, एक रिकॉर्ड कंपनी घरेलू सिस्टम पर पैसे बचाने पर भी विचार नहीं करेगी, क्योंकि अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में जीवित रहने के लिए, यह गुणवत्ता का प्रतीक होना चाहिए।
मूल्य, गुणवत्ता और प्रदर्शन
वस्तुओं और सेवाओं दोनों के उपभोक्ता, चाहे वे व्यक्ति हों या जनरल मोटर्स जैसे दिग्गज, पूर्णता की डिग्री में नहीं, बल्कि मूल्य में रुचि रखते हैं। मूल्य संबंधित प्रदर्शन और कीमत का एक कार्य है। यह मूल्य है जो गुणवत्ता निर्धारित करता है। इसलिए, जैसा कि रिग्स और फेलिक्स कहते हैं, "गुणवत्ता का त्याग करके, आप आसानी से बढ़ सकते हैं" मात्रानिर्मित उत्पाद, लेकिन शायद ही कभी जब इससे उत्पादों के मूल्य में वृद्धि होती है।
प्रणालीगत दृष्टिकोण- यह विभिन्न प्रकार के परिसरों पर विचार करने, उनके सार (संरचना, संगठन और अन्य विशेषताओं) की गहरी और बेहतर समझ की अनुमति देने और ऐसे परिसरों और उनकी प्रबंधन प्रणाली के विकास को प्रभावित करने के सर्वोत्तम तरीकों और तरीकों को खोजने की एक पद्धति है।
सिस्टम दृष्टिकोण कार्य करता है आवश्यक शर्तउपयोग गणितीय तरीके, लेकिन इसका अर्थ इससे परे है। सिस्टम दृष्टिकोण एक व्यापक एकीकृत दृष्टिकोण है। इसमें संबंधित वस्तु की विशिष्ट विशेषताओं का व्यापक विचार शामिल है, जो इसकी संरचना और इसके परिणामस्वरूप, इसके संगठन को निर्धारित करता है।
प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च प्रदर्शन निष्पक्ष रूप से दीर्घकालिक सुनिश्चित करता है प्रतिस्पर्धात्मक लाभउद्यम। उद्यम के प्रदर्शन और इसकी गतिशीलता की निगरानी और विश्लेषण इसके काम में नकारात्मक रुझानों की उपस्थिति को समय पर निर्धारित करना संभव बनाता है।
इस दृष्टिकोण के साथ उत्पादन (या उत्पादकता) की सापेक्ष दक्षता के एक संकेतक को उत्पादित वस्तुओं और सेवाओं की लागत (आउटपुट) के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जो उनके उत्पादन के लिए सभी संसाधनों की कुल लागत से विभाजित होती है (अनुरूप खर्च किए गए इनपुट द्वारा)।
इस सरल मॉडल (योजना) की व्याख्या इस तरह से की जा सकती है कि उत्पादकता बढ़ाने के लिए, इस विषय में पेश किए गए किसी भी महत्वपूर्ण संसाधन की खपत को कम करने का एक तरीका खोजने के लिए पर्याप्त है, जबकि आउटपुट को अपरिवर्तित बनाए रखना या इसे बढ़ाना। हालांकि, व्यवहार में, सब कुछ बहुत अधिक जटिल हो जाता है।
सापेक्ष दक्षता के एक संकेतक के रूप में उत्पादकता की दी गई अवधारणा, घरेलू व्यवहार में अपनाई गई उत्पादकता और उत्पादन की दक्षता और समग्र रूप से उद्यम के विशिष्ट कारक अनुमानों के साथ उपयुक्त व्याख्या (कारकों और संकेतकों की) के अनुरूप है।
1980 के दशक में द्वितीय विश्व युद्ध के बाद संयुक्त राज्य अमेरिका और अन्य देशों में उद्योग की विकास स्थितियों और उत्पादकता की गतिशीलता का विश्लेषण। उत्पादकता के क्षेत्र में जापान की सफलता के कारणों की खोज में विशेषज्ञ और वैज्ञानिक, और इस पाठ्यक्रम में विचार किए गए प्रभावी उद्यम प्रबंधन के दृष्टिकोण और तरीके हमें निम्नलिखित निष्कर्ष निकालने की अनुमति देते हैं:
- 1. उत्पादन में उत्पादकता के क्षेत्र में अग्रणी भूमिका सुनिश्चित करने के लिए मुख्य साधन और उद्यम की दक्षता में सुधार के लिए एक निर्णायक कारक अच्छा (प्रभावी) प्रबंधन है।
- 2. अच्छे (प्रभावी) प्रबंधन के मुख्य घटक हैं: संगठन का प्रतिनिधित्व (प्रबंधक की दृष्टि) परस्पर संबंधित तत्वों की एक प्रणाली के रूप में, जो बदलते पर्यावरणीय कारकों से लगातार प्रभावित होता है, बनाते समय प्रबंधन निर्णय; बदलते बाहरी वातावरण की स्थितियों के लिए संगठन का निरंतर अनुकूलन; साथ ही प्रदर्शन प्रबंधन के लिए एक व्यवस्थित एकीकृत दृष्टिकोण।
- 3. उत्पादकता या दक्षता को न केवल अंतिम उत्पाद में आने वाले संसाधनों के प्रसंस्करण के रूप में माना जाना चाहिए, बल्कि एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में भी माना जाना चाहिए जिसमें कई बाहरी और आंतरिक प्रभाव हों।
उद्यम के इनपुट और आउटपुट को प्रभावित करने वाले सभी कारक उत्पादकता पर कुछ प्रभाव डालते हैं। हालांकि, यह प्रभाव हमेशा इसके परिणामों में समान नहीं होता है।
उत्पादकता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करने वाले आंतरिक कारकों में, इस तथ्य के कारण गुणवत्ता को बाहर करना आवश्यक है कि यह महंगा उत्पादन तंत्र का एक महत्वपूर्ण तत्व है जो सीधे उत्पादकता निर्धारित करता है।
पर अच्छी गुणवत्ताउत्पादन और इसका उत्पादन, उद्यम अधिक प्राप्त कर सकता है और प्रतिस्पर्धात्मकता को और बढ़ाने के लिए गतिविधियों के लिए इसका उपयोग कर सकता है। यह नए उत्पादों के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, उच्च गुणवत्ताजो बिक्री में वृद्धि में योगदान देता है और तदनुसार, उच्च उपभोक्ता और परिचालन विशेषताओं के कारण लाभ।
गुणवत्ता में आंतरिक और बाहरी दोनों घटक होते हैं। उत्पाद की गुणवत्ता के आंतरिक घटक हैं: सेवा जीवन और दोषों की अनुपस्थिति; तकनीकी विशेषताओं और प्रदर्शन स्तर; डिजाइन और अन्य विशेषताएं।
सेवाओं के लिए, गुणवत्ता के आंतरिक घटक आमतौर पर निम्नलिखित होते हैं: विश्वसनीयता, सेवा के उच्च मानक, तेज़ सेवा, साथ ही उपलब्धता और सेवाओं की कम कीमत।
खरीद के दौरान निर्धारित गुणवत्ता का बाहरी मूल्यांकन किसी उत्पाद या सेवा का मूल्य होता है। मूल्य संबंधित प्रदर्शन और कीमत का एक कार्य है। खरीदार की नजर में, यह वह (मूल्य) है जो उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता निर्धारित करता है। खरीद की एक अभिन्न विशेषता के रूप में मूल्य की धारणा की अवधारणा भी दोषों के स्तर के मुद्दे से जुड़ी है। खरीदार के लिए, मूल्य (गुणवत्ता) का केवल एक स्वीकार्य स्तर है - दोषों की अनुपस्थिति।
हालाँकि, यह ध्यान में रखना चाहिए कि गुणवत्ता और मूल्य बाहरी वातावरण में चल रहे परिवर्तनों पर भी निर्भर करते हैं। इसलिए, गुणवत्ता बनाए रखने के लिए और तदनुसार, उत्पादन की उत्पादकता, प्रबंधकों को हमेशा बाहरी वातावरण में परिवर्तनों को ध्यान में रखना चाहिए।
